案例 | 海尔Leader请回答：如何做Z世代的家电玩伴

文 | 赵建琳 朱耘

ID | BMR2004

中国人对家有着浓浓的情结。家，可以指家乡。当代著名社会学家费孝通在其所著《乡土中国》中写道：“从基层上看去，中国社会是乡土性的。乡土社会是安土重迁的，生于斯、长于斯、死于斯的社会。”家，也可以指房子。2020年电视剧《安家》播出，编剧六六彼时接受媒体采访时谈到，房子的界定不仅是房子，更是“家”“幸福”和“安全”。

对于拥有一个什么样的房子、怎样布置它这件事，每一代人都有着美好的想象。不过这种想象随着时代的变化逐渐呈现出差别，形成代际特点，比如：冰箱对“X世代”（1965年到1979年出生）来说是颇有面子的大件物品。对“Y世代”（1980到1994年出生）来说则是标配，形态上也从单开门发展到双开门。到了“Z世代”（1995年到2009年出生），冰箱的使用更加场景化，它并不只出现在厨房，也可以放在客厅；并不只用于储存食物，也可以存放化妆品。

冰箱只是一个很小的切口，事实上，不同代际的需求变化还发生在多个家电品类中，谁能快速洞察代际变化的消费需求，就意味着谁有可能把握时代风向，走得更久更远。在众多家电品牌中，成立近40年的海尔是可堪观察的一个样本，2023年4月25日，海尔集团旗下的Leader品牌举行品牌焕新大会，它致力于成为“Z世代”首选的家电品牌，以“生活养成伙伴”的角色与“Z世代”共玩、共创、共成长。这也让海尔的产品更加多元化，构筑起海尔、卡萨帝、Leader、GEA、AQUA、FPA、Candy等完整的品牌矩阵，覆盖超高端、高端、大众、年轻等群体，并实现高端品牌的全球引领。

 “Z世代”的家电需求有什么特点？Leader品牌是如何洞察的？哪些课题等着Leader品牌去完成？海尔智家中国区Leader总经理张丹给出了答案。

故事还要从头讲起。Leader品牌的前身是海尔集团旗下的统帅电器。为了承接海尔集团拥抱年轻社群的任务，2016年统帅电器开始了年轻化转型，定位“轻时尚家电开创者”，但由于消费者已形成对统帅固有的品牌认知，海尔集团意识到必须进行品牌切割。

2020年，统帅开始以“Leader”的名字出现在大众眼前。2022年5月26日，Leader正式举行以“Z力场·次元穿越”为主题的品牌发布会，发布全球首套“养成系”家电新品，提出成为“Z世代”首选高价值家电品牌的目标。经过一年的市场验证和思考，就有了2023年4月25日的这场Leader品牌焕新大会，这一次的主题定为“新生活，请回答”。

请谁来回答？“我们和用户共同来回答。”张丹告诉《商学院》记者，“如果说Leader品牌刚成立时我们还不知道能不能被用户接受，那么经过这一年用户的反馈和我们的调研，这条路我们越来越坚定了。”

这种坚定离不开市场需求的支撑。2022年10月，36氪研究院联合B站（哔哩哔哩）共同发布了《Z世代家电消费及内容兴趣报告》，其中提到开启独立生活的“Z世代”对家电产品的需求不断提升。2021年“Z世代”群体贡献的家电销量占比同比增速超过20%，人群消费规模约4.94万亿元，预计到2035年将达到16万亿元。

科尔尼全球合伙人刘晓龙对国际和本土消费品、零售行业有着多年的研究，他观察到“Z世代”的家电消费往往是场景切入式的思维。以无自有住房的年轻群体为例，他们通常有六大核心生活场景，即饮食场景、松弛场景、影音场景、时尚场景、运动场景和宠物场景，比如年轻人会对小型冰箱、迷你冰吧、非嵌入式小型洗碗机、投影仪、美妆冰箱、洗鞋机、宠物相关的洗烘机等有需求。从市场空间来看，如果说横轴是渗透率，纵轴是增长率，那么像口腔护理器、搅拌机、加湿器等品类正快速成长且市场规模逐渐增大，炒菜机、洗地机、扫地机器人等品类则处于机会型市场，尽管规模不大但增长很快。

张丹告诉记者，在这方面，Leader品牌有一套自己的调研机制，这也让他和团队能够更好地关注到用户的场景需求。第一，采用海尔智家的数字化平台“云脑”和传统入户走访、问卷调查结合的方式收集用户需求和反馈，其中以“云脑”收集为主，传统入户走访、问卷调查为辅，以期减少传统调研方式带来的“幸存者偏差”问题。第二，与高校合作，组织学生参与比赛，实现学生与公司企划团队共建。比如：2022年组织中国区62位大学生开展家电劳动大赛；2023年开展了“狂飙吧！00后”大赛，学生们的设计方案让张丹和其团队触动颇深。如果某个创意经过市场需求量的研判可以落地，就会进入开发序列。此外，海尔的海高设计中心有时也会邀请“Z世代”一起参与设计。第三，借助当代年轻人使用频率较高的抖音、小红书等视频平台和社交软件广泛快速地获取需求和反馈。第四，借助设备和科技的力量，比如通过眼动仪，可以更准确地捕捉用户对产品不同色彩、外观的喜好程度，通过AIGC（人工智能生成内容）提高工模（工业模型）制作和调研反馈效率。

基于一系列调研和洞察，Leader品牌目前已经推出了可以放在卧室的美妆冰箱、可拼可嵌的iCase小彩条冰箱、可以实现洗消一体的小蓝盒（可拆开单独使用）洗衣机、拥有元气三色（海盐蓝、荔枝白、蜜桃粉）的元气空调等多款产品。在今年的“6·18嗨购节”中，Leader冰箱零售再迎新增，截至6月15日，Leader冰箱零售同比增幅50%。

美妆冰箱

在张丹看来，“‘Z世代’当前正处在20多岁到30岁这一人生最丰富多彩的年龄阶段，可能会经历毕业、就业、组建家庭等多件人生大事，他们的居住环境也会随之发生变化。过去中国的家电解决方案通常是先通过标准化定义，再建立用户认知，但到了今天，你会发现我们很难对新一代年轻人的生活去进行标准化定义，因此，在产品企划研发阶段就要针对‘Z世代’的多样生活形态做研究。以iCase小彩条冰箱为例，形态上它能够自由拼合，可以是瘦长的一条，也可以拼至两条、三条，以适应独居、多人同住或租房、自有住房等不同的生活形态，它的挑战在于，一要改造冰箱的连接铰链，二要在极窄空间里实现冰箱嵌入，嵌入后，两侧缝隙仅4毫米。”

基于对“Z世代”实际需求的洞察去推出适合他们的产品和服务，这是Leader品牌给出的第一个回答。

洞察需求，本质上是洞察目标消费者是怎样的一群人，走近“Z世代”，就需要了解“Z世代”。

国内咨询设计集团LKK洛可可合伙人公瑞总结出“Z世代”拥有的几个特征。第一，重视自我决策、自我感受和自我支配，这一定程度上和他们的家庭结构和家庭经济情况有关。他们生于中国经济高速发展时期，物质提供更充分，家庭经济条件较之前的“Y世代”相对更富裕，无论是他们的家庭还是整个中国社会，都更尊重和重视“Z世代”的个性发展；第二，互联网深刻渗透进“Z世代”的学习、娱乐、社交、工作中，他们也更擅长运用数字化产品去表达自我，也因此更容易通过观看社交媒体上的各种拆机测试掌握全面的信息，更有能力识别产品好坏，也更平等地看待国内和国外品牌，以及老品牌和新锐品牌；第三，从文化烙印来看，“X世代”体现了集体文化，“Y世代”体现了大众文化，“Z世代”体现了亚文化，他们更追求风格小众、开放、多元的设计，如赛博朋克、二次元风格。

具体到Leader品牌，张丹和他的团队通过分析现有用户数据观察到，暂且可以用五个标签描述品牌现有的用户特点。一是悦己随性，购买逻辑是取悦自己，为自己喜欢而购买；二是尝新KOL（意见领袖），喜欢尝试新事物；三是独立品位，有自己的审美标准和品牌追求；四是佛系被动，需求唤起阈值高，不要复杂的设计，追求极简主义；五是理性务实，注重比较功能、配置，关注性价比。其中，前三类人群是Leader品牌培育期核心触达的目标人群，待基础巩固，品牌认知逐渐形成，再慢慢辐射后两类人群。

事实上，张丹认为，“Z世代”的特征其实非常多元，很难用几个标签去完全覆盖，“基于这样的判断，Leader品牌选择以平衡个性需求的‘最大公约数和最小公倍数’原则去开发产品。”

所谓个性的最大公约数，解决的是产品的规模化生产问题。为了更多的项目绩效，实现产品的标准化，是过去数十年中国家电产业的发展逻辑。而个性的最小公倍数，解决的是产品的个性化问题。张丹认为，Leader品牌需要解决规模化生产和个性化定制之间的矛盾，找到生产效率和个性需求满足之间的平衡点与结合点，在需要达到的效率区间内将尽可能实现的个性服务延伸出来。

为此，Leader品牌选择先从大的家电产品入手，提供诸如冰箱可拼合可换肤、空调色彩可选择、小蓝盒可拆卸等差异点。产品推向市场后，张丹发现，在人们的认知中，冰箱过去大多都摆放在厨房，但有了可换肤的功能后，现在会有用户将冰箱放在客厅里，甚至还有用户将其放在自己打造的电竞房间里。

在此基础上，张丹和他的团队又关注到女生为了更好地保存护肤品、化妆品而衍生出的冷藏需求。他们发现，如果把护肤品和化妆品放在储存食物的冰箱里，既不方便取用，也容易串味。2022年底，Leader品牌推出了细分品类美妆冰箱，为了进一步形成个性的差异化特色，Leader品牌为不同需求的美妆冰箱设置了过期提醒，做“健忘星人”的好管家。

在张丹看来，用户对美妆冰箱的需求本质上是对美好生活、精致生活的需求，围绕这种需求，可以延伸出一系列长尾服务，比如开展社群运营、开设直播，教大家打造喜欢的妆容，“这是Leader品牌的发展方向，从卖产品到卖生活方式。”

公瑞指出，当前家电产品的设计工作正呈现出四大特点，即家居化、乐趣化、人性化、智能化。家居化，指的是过去主要作为效率工具的家电产品，通过外形、色彩等方面的调整成为屋内装饰的一个组成部分；乐趣化，则指产品具有交互体验的乐趣；人性化，指的是关注用户的个体感受；智能化，指生活场景的智能化。

记者了解到，目前Leader品牌已经制定了“可大可小、可家电可生态”的产品序列发展路径，锚定“for her、for him、for it、for them”四大主体，结合其生活场景，先用单品切入，引爆市场，待基础逐渐牢固，再推出套系产品。同时，Leader品牌也在考虑与年轻人喜爱的品牌进行联名推出生态产品，比如Leader品牌目前正与保温壶、厨具品牌特美刻沟通，探索围绕运动场景设计运动水壶等产品。

按照“可大可小、可家电可生态”的产品序列构想，未来Leader品牌的友商将不只有传统的大家电品牌，也会有小家电品牌，用张丹的话来说，便是“一只眼睛看自己，一只眼睛看行业，一只眼睛看用户。”不过，Leader品牌会重点寻找场景里自己擅长的角度切入，以美食场景为例，Leader品牌关注的是租房形态下如何让年轻人做饭的过程变得更加舒适和愉悦，于是移动空调的需求就出现了，“这是我们在美食场景下发现的可以与自己的特长结合的一个机会。”

实现最大公约数和最小公倍数的平衡，不只是品牌理念和产品设计上改变，制造环节也要跟进调整。张丹以美妆冰箱举例，过去压机噪音一般在35分贝以上，放在卧室会影响人的睡眠，因此要让冰箱进入卧室，就意味着要摒弃传统的压机技术模块，改用噪音分贝较低的半导体制冷技术，这就要求企业一方面投入资金改进技术环节，另一方面从设计工艺的角度兼顾产品体验和工业效率，“因此，今年我们给研发部门提出了要求，就是做精品，做爆品，追求叫好也叫座，Leader品牌才能走得更远。”

在“Z世代”的个性化需求中寻找最大公约数和最小公倍数的平衡，是Leader品牌给出的第二个回答。

从统帅到“Leader”，要做真正满足“Z世代”需求的品牌，不只是更换品牌名、重新定位品牌，也不只是调整产品开发思路、改造制造环节，还包括新旧产品迭代、渠道触点改造和企业组织结构调节等多方面工作。对于一个经营了十多年、有7000多万用户积累、百亿元零售规模的品牌来说，完成全新的蜕变必然会经历阵痛期，张丹形容这是一次“灵魂深处的变革。”

一是新旧产品的迭代切换。随着Leader品牌对“Z世代”用户需求和特点的明晰，产品开发思路必然与之前有所不同，原有无法承接新品牌基因的产品将在经过一段消化周期后完成历史使命告别舞台。

二是渠道触点的改造。线上平台方面，Leader品牌希望实现以统一的全新形象展示在广大用户面前，因此其正在推进各平台将原有统帅店铺的店铺名称和品牌LOGO改为Leader品牌的新名称“Leader”和新logo“灵动魔方”（其形象旨在传递自由、弹性、可变化的理念），Leader品牌也将重新对平台店铺详情页和产品展示进行视觉设计。张丹观察其他品牌的平台店铺时发现，有的品牌关注生活方式，店铺陈列和展示效果也非常特别，他们从中获得了很多启发。同时，Leader品牌在线上渠道的营销推广上也要下更大力度，并对线上平台原有用户和粉丝进行分析和维护，一方面尝试将原有用户和粉丝吸引到Leader品牌上来，另一方面对确实无法吸引的用户和粉丝尝试通过海尔旗下其他品牌进行承接。

线下门店方面，Leader品牌计划从以下方面进行改造，首先，原有的统帅门店本质上是海尔智家体验店，门店名称中会出现海尔、卡萨帝、统帅等多个品牌的名称，这些门店仍然保留，但统帅的名称会逐渐被替换为“Leader”。在张丹看来，原有的触点网络是多年积累下来的宝贵资源，Leader品牌会带着这些触点转型，也会带着它们进行能力升级，“你会发现，原来一些具有自我革命精神的统帅门店已经在抢单做‘三翼鸟’（海尔智家旗下全球首个场景品牌，提供阳台、厨房、卫浴、全屋空气、全屋用水、视听全场景生态解决方案）了。”

其次，Leader品牌接下来会在全国布设“3+N+X”的线下触点。“3”指的是在3座一线城市打造品牌展示体验空间，这些空间也将起着带动原有门店转型升级的作用；“N”是场景展示中心，结合当地城市的用户集中度在现有场景分类中筛选有关场景供用户体验和感知；“X”是Leader品牌与外部合作伙伴如特美刻等品牌联合共建的触点，这些触点面积不大，但会建在年轻人喜欢打卡的地方，以期更近距离触达年轻人。

再次，随着触点网络的一步步搭建，对触点内运营、销售人员的培训也是一项重要工作。据记者了解，这种培训既包括产品本身的培训演示，也包括对新技术的培训，比如如何进行直播，怎样快速且有效地增粉，如何进行话题营销，哪些传播方式效果更好等等。张丹坦言：“时代已经发生变化了，我们必须迅速看到变化并应对变化，能力建设要与时俱进。”

新旧产品的迭代与渠道触点的改造给Leader品牌带来另一个要完成的课题，那就是品牌乃至企业内部的组织适配。发展一个全新的品牌，意味着从团队建设、绩效考核等多个方面去配合全新品牌实现使命。

近一年来，海尔智家进行了较大的组织调整，Leader品牌也是当中的一环。张丹告诉记者，考虑到当下年轻人在互联网上的活跃程度，Leader品牌2022年招聘了不少懂直播、懂内容、懂话题营销的年轻人。与此同时，海尔体系内的“链群”模式也给Leader品牌形成了一定支撑。所谓“链群”，即跨部门合作，“例如负责企划的海高设计中心，虽然不属于Leader品牌，但可以为Leader品牌提供设计支持。”

随着Leader品牌的定位、目标、路径一一明确，张丹也意识到Leader品牌需要一群懂年轻人的人来服务年轻人。一方面，Leader品牌正在组建一支开放、年轻态的团队，这些成员需要愿意和年轻人玩在一起，具备创新思维，乐于尝试新事物。据记者了解，Leader品牌目前已经组建了直播团队，是品牌内部一个独立部门，其中有的成员拥有短视频平台的工作经验。另一方面，Leader品牌正在设立全新的人员升职机制，给年轻员工搭建畅通的上升通道。

自2022年至今，Leader品牌已更换了50%以上的人员，其中包括引入了不少公司外部的年轻力量。在和年轻员工的日常工作沟通中，张丹发现，当下年轻人很有自己的想法，也敢于表达自己的想法，有时张丹已经下发了决定，员工还会提出新的解决办法。慢慢地，张丹开始主动调整自己和年轻员工的沟通方式。如今，开会时他会先听员工讲，自己最后讲，“比如在敲定‘灵动魔方’（Leader品牌logo名称）这一方案前，其实经历了很多回讨论，所以一定要多听年轻人表达，不要扼杀他们的热情。”

张丹还注意到，这一代年轻人更重视工作单位是否尊重、认可他们的价值，因此要设立公平合理的激励机制并及时兑现，同时借助品牌搭建的升职通道，让年轻员工看到自己在企业内的广阔发展空间，获得前进的动力，愿意与企业一同成长，逐步走向更高的位置，实现更大的梦想。

考核机制上，Leader品牌同样要遵循海尔集团推行的“人单合一”模式。“人单合一”是由海尔集团创始人、董事局名誉主席张瑞敏提出并命名的一种商业模式。“人”指员工，“单”指用户价值，“人单合一”指的是每个员工都要为用户创造价值，并实现与公司价值和股东价值相一致的自我价值。具体来说，Leader品牌会根据对用户画像、市场规模、市场竞争格局等要素的研判为每一款产品设立合理的目标量，实现了目标量才能撬动更多的资源，推动品牌可持续发展，这是压力机制，但也是驱动力。

配合新品牌进行全方位调整，是Leader品牌做出的第三个回答。现在，张丹无比坚信自己和团队走的这条道路，“做难而正确的事，哪怕短时间内会遇到些困难，但不要怕，我们一步一个脚印走。”

来源 | 《商学院》杂志2023年7月刊

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