员工不再敬业，罪魁祸首可能是它
事实上，对于很多星巴克“合作伙伴”（星巴克对其员工的称谓）来说，线上大学的学费资助并不是那么重要。事实证明，员工们对一些普通事务要感兴趣得多，例如灵活的调度制度、工作环境以及更加可预测的上班时间，也就是那些能够在短期内对其收入和生活品质带来巨大影响的因素。
星巴克并非是唯一一家看似被误解或未能足够重视员工想法的公司，也不是唯一一家员工正在公然表达不满的公司。确实，今年1月发布的涉及1.5万名美国员工的年度盖洛普（Gallup）调查显示，美国雇员的敬业程度已经下滑至自2015年以来的最低水平。其中一个令人担忧的发现在于，35岁以下员工的下滑幅度最为严重。盖洛普的职场实践首席科学家吉姆·哈特写道：“雇员感觉与其雇主渐行渐远。”
在星巴克，新任首席执行官纳思瀚（Laxman Narasimhan）在公司内部打起了调停牌。他已经开始每个月在一家咖啡店轮班一次，以更好地了解这些咖啡师的处境。一位发言人向《财富》杂志提及了一篇2022年的公司博客，该公司在博客中称，作为对员工反馈的响应，星巴克正在调整有关诸多问题的政策，比如调度。然而，雇员的不满依然在上升：到目前为止，在星巴克的全美9,300个店面中，有约300家已经投票同意成立工会。
在新冠疫情结束后，员工们因为劳动力市场的紧俏而信心大增，并且在向雇主提出要求和否定雇主要求时也变得更加直言不讳。尽管这一现象本身可能在后疫情时代并不算是什么新闻，但它正在变得越来越广泛和具体。新的工会化举措正在餐馆和零售商领域迅速蔓延，从REI、Chipotle Mexican Grill和Trader Joe’s一直到苹果（Apple）的店面、亚马逊（Amazon），当然还有星巴克。这一现象不仅限于服务行业。例如，特斯拉（Tesla）的一些员工曾经尝试建立工会，而且去年，很多在华尔街公司工作的白领员工最初也曾经拒绝公司回归办公室的命令。
令人感到尤为震惊的是，其中大量公司都因为其高于平均水平的薪资和福利而知名，而且这些公司也以此为荣。它们的管理者经常称这些福利和服务是“雇员敬业程度”的动因和结果，公司通常用广泛的雇员调查来衡量这种敬业程度。这一现象反过来又会导致舒尔茨式的惊讶，即雇员开始反对老板，而老板们则认为自己已经为雇员提供了他们所需要的帮助。
当然，在这种反应中，有一部分是战略性的，不过也有一些诚意在里面，而且它在这个紧张时刻提出了一个有关劳动力关系的重要问题。首席高管们是否知道雇员的真实想法？他们在试图找出这个答案时是否询问了错误的问题？
雇员态度的巨大转变
自新冠疫情爆发以来，要准确掌握员工的情绪已经变得越来越有挑战性。此外，很多雇主对于远程工作环境感到十分不适，因为他们无法掌握员工的感受和想法，难以维持良好工作关系所需的人际交往。
人力资源咨询领域巨头美世咨询公司（Mercer）的首席执行官马丁·费兰德表示，过去20年，我们已经经历了职员工作态度的多次变化。在21世纪00年代，雇主与员工之间的关系基本上基于相互忠诚的合约。在接下来的一个时期中，人们认为只要双方可以形成不太紧密但能够互惠的关系就足够了。在新冠疫情爆发后，人们的首要关注点是工作-生活方式平衡。期间，员工们有着更多的话语权，而且在质疑老板时也没有太多的顾虑。此外，通常只有千禧一代和Z世代才有的态度竟然开始传染，如今让老一代员工的态度发生了变化。费兰德称：“员工的观点如今发生了巨大的变化，而且我并不确定雇主是否适应这种变化节奏。”
在服务行业，这一现象更加明显。数个月以来，由于劳动力短缺，像店面雇员或空乘这样的一线员工都在疲于应对公众，并一直在长时间地工作。如今，其首要任务已经转移，尤其是青年一代员工。光辉国际（Korn Ferry）的高级客户合作伙伴克雷格·罗利表示：“Z世代希望知道自己为什么要从事这份工作，而且如果你不与之分享，那么他们就将大声向老板抱怨。”
雇员调查的诱惑和危险
早在数十年前，美国企业界便开始尝试衡量员工态度和动机。这些年来，其中一种方法成为了固定工具——雇员敬业程度调查。沃顿商学院（Wharton School）的人力资源中心（Center for Human Resources）的主任彼得·卡佩利表示，这项调查起源于第一次世界大战（World War I），当时，美国军队希望衡量战士们参战的士气和意愿。到了20世纪30年代，此类调查有所改进并被公司采纳。比如，西尔斯百货（Sears）用其来扑灭工会化苗头。到了20世纪50年代末，这类调查成为了主流工具，而且各大公司用其来掌握员工对某些事物的看法，例如福利和工作满意度。
如今，数千万美国员工每年都会收到雇主发来的多封电子邮件，恳请他们填写调查。填写过调查的人都知道，这些问题可能非常笼统。这是调查本身的设计问题，目的是确保不会被时代淘汰并与其他机构兼容。然而，这也会导致问卷问题过于笼统而且毫无针对性，同时也会为经理们带来误导性结论。
比如，用词欠妥的问题可能会问：“你觉得管理层是否会支持你的职业发展？”这个问题讨论了一个重要的话题，但却没有指明是员工的直接上司还是部门管理者，或是公司顶层，何况事实上“职业发展”是一个十分宽泛的门类。不妨修改下措辞，这么问：“你是否觉得你的直接上司为你提供了接受教育或培训的机会，继而学习你希望获取的新技能？”
如果这项涵盖50个问题的调查都是这类模棱两可的问题，那么它就将成为管理者-员工渐行渐远的罪魁祸首。卡佩利说：“可以想象的是，你的雇员没有什么不满，因为你看不到，而且也没有询问那些能够揭示他们是否真正幸福的问题。”
即便问题具有相关性，但各大公司通常也不会认真研究他们所获得的大量数据，继而得出有用的结论，此举让调查看起来像是走过场，而不是真真正正地为员工把脉。
美世咨询的费兰德提出了一个理论案例，一家公司分析了人们对一个经典员工敬业程度问题的反馈意见，这个问题是：“你觉得在公司直抒己见安全吗？”常见的好结果是，75%的受调对象会说安全。她表示，然而雇主在审视这个数据时所处的层面过高，因此结论没有什么实际用途。她说：“如果把它拆分开来，人们就会发现，对该问题持赞肯定看法的女性占比要远低于平均水平，而且拉美[人群]甚至更低。”
另一个不痛不痒但却可以带来不好结果的举措在于：公司在分析数据时的反馈聚集。盖洛普的哈特表示，通常，为了简化报告制作和分析，他看到公司会把问答时给予4分和5分（总分5分）的员工比例相加（将其统称为“好于或远好于平均水平”）。这类模糊的定义往往会让调查结果看起来比实际上要好得多。
即便公司很好地搜集和分析了数据，但它们通常没有充分利用这些数据，因此，这些年度调查看起来就成了人力资源部门根据自身需求而自编自导的活动。为了解决这个问题，各大公司应该在开展盛大年度调查的同时，在一年中增加有关特定话题的调查以及针对具体亚人群的调查，并通过社交媒体发布更多的信息来了解相关趋势。最重要的是，雇主应该学以致用。她说：“他们应该与员工沟通如何运用这些发现。如果公司尝试做出面面俱到的改善，反而就会收效甚微。”因此，她建议各大公司不妨“选择三个重点，并为之付出努力，这样员工便知道公司正在采取行动。”
当然，公司始终都能够用一些老方法来直接询问员工的需求和顾虑。沃顿商学院的卡佩利说：“可以让主管与员工直接对话。雇员在向直接领导反映当前工作状况时，通常都能够做到直言不讳。”
这才是关键所在。如果受调对象觉得公司每年都会要求自己进行事无巨细的反馈，但却没有做出任何改变，他们就会停止参与“敬业程度调查”，部分原因在于公司并不会认真对待此事。确实，卡佩利指出，忽视员工的诉求会疏远员工。他说：“福利可以吸引员工，但并不能够留住员工。”除非公司愿意看到更多的雇员揭竿而起，否则公司的管理者们最好弄清楚如何才能留住员工。（财富中文网）
译者：冯丰
审校：夏林
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