“目标刻在钢板上，计划写在沙滩上。”

观点 / 王建和    主笔 / 婧娴    责编 / 莹莹

这是刘润公众号的第1592篇原创文章

受到外部环境影响，公司上半年目标没完成，下半年要不要调整？

很多管理者在做半年度盘点时都会有类似的疑问。

你会怎么回答？

前段时间，“进化的故事”栏目直播间邀请到了王建和老师，他给我们上了一堂扎扎实实的管理课。在直播时，建和老师的回答是：下半年目标不能调整，因为目标是刻在钢板上的。

为什么不调整？不调整怎么达成？看完建和老师的分享，或许你就能领悟其中的答案了。

王建和老师，是成长引力的创始人，畅销书《阿里巴巴管理三板斧》《阿里管理基本动作》《复盘工作法》的作者。

用建和老师自己的话说，是“阿里巴巴九年陈”。2003年加入阿里巴巴中供铁军，从扫楼、打电话，一步步过来的“阿里人”。

中供铁军是一支做着互联网内容的传统团队。被称为养活了当时阿里的“奶牛团队”。在这个过程中，我们沉淀了一整套管理方法，培养了一大群优秀的管理中坚力量。

为什么这么说？

不是自夸，实在是因为条件太艰苦，被倒逼着，练出了金刚之躯。

十多年前在华北地区，太多客户不做出口，不知道什么是互联网。所以，当一群年轻人跑上门去劝他们做互联网外贸时，对方根本不会理你。

好不容易对方有意愿，但是，公司没电脑、没网线、没外贸专员。

没办法，必须硬着头皮把这些事都包揽了。帮着装电脑，拉网线，替你去招聘专员。

所以，现状倒逼我们必须把业务流程做的非常精细，团队管理做的极其扎实。

定目标，抓过程，拿结果，我们一路踩坑过来，一步一步，打磨出来，才有了今天沉淀的管理体系。

很多人说起管理体系，难免抽象，像是空中楼阁。但是，从实战中来的管理方法，一定会帮你解决实际问题。

如何打造一支打胜仗的团队？相信这堂课一定会给你带来启发。

（本文来自进化岛嘉宾分享）

1、可复制的结果才是好结果。

去年我们完成了6000万元的业绩，大家很高兴。于是决定今年一定要更上一层楼，定了8000万的目标。

结果半年过去了，还没完成三分之一，很痛苦。开始责怪目标太高了。

先别急，问题可能不全是目标，而是去年的结果。它真的是百分百的好结果吗？

有可能这6000万里面有60%以上是运气带来了，只有剩下的40%是按照规划的路径一步一步打下来的。

虽然结果喜人，但是经不起复盘和提炼，不能够分享，写不进手册。

只有可复制的结果才是好结果，我们要的是结果背后的那个，可不断被复制的、精细的业务流程。

那么，怎么才能拿到好结果呢？

就是不断地打磨业务流程。

从尝试接触到客户的第一步骤开始，经历一步步建立信任、挖掘需求、活动邀约、匹配方案等等环节，最终到客户成交、续费、转介绍为止。

将每一个业务环节极致地精细化。

我们以一个业务环节，即“会议营销”为例。

会议营销前。

如何邀约客户，邀约的时间、话术是什么，如何引导客户到场、进场？

要准备什么资料，产品介绍手册、案例成功案例册、到场客户资料表等等？

会议营销中，给客户准备什么伴手礼、活动手册？

如何和客户沟通需求，如何介绍产品？

不同类型的客户，有不同的异议时，如何处理，有哪些针对性的处理方案与解决话术？

会议营销后。

如何跟进客户做追销？时间，频率是什么？电话还是上门拜访？这个时候需要准备什么资料？

就像这样，想到一个个问题，回答一个个问题，最终将结果达成的流程梳理出来，并且每一个业务环节，都极致地精细化，不断打磨。

直到让团队的每一个人都知道，怎么做是100分，怎么做能达到120分。

甚至是新来的伙伴，也能极其清晰地知道，这是业务达成的“基石”。

也是“好结果”背后，真正要的业务沉淀。

2、择高而立的目标，才能最大化公司的活力。

有了“基石”，下一步就要靠“管理”为实现目标增效了。怎么理解？

决定目标达成的要素有三，清晰的目标，必备的技能和亢奋的状态。

定一个好目标，是第一步。

爱丽丝梦游仙境中有一个故事。

有一次爱丽丝迷路了，走到一个岔路口，不知道该往哪个方向走。就在这时，她遇到了一只猫，就问道：我应该往哪里走？

猫追问道：你知道要去哪里吗？

爱丽丝摇了摇头，猫回答她：那你往左还是往右都可以。

没有目的地，自然就谈不上到达。对于一个团队来说，清晰的并且是择高而立的目标，才能最大化公司的活力。

目标的划分，从上到下是使命愿景、战略目标、年度目标、季度目标、月度目标、周目标和日目标。

不同的层级，会有不同的目标视野。

使命愿景，是对CEO的要求，要带着团队看到十年后，看得到诗和远方。

战略目标、年度目标，是对高管的要求，要想清楚五年的方向，要看清楚三年的规划，要理清楚一年的办法。

而季度、月度、周和日目标，往往是对基层管理、执行层的要求，要专注当下，要在地图上标注好每一个关键点，走出一步一个脚印的踏实感，并不断取得阶段性的成果。

目标越往上越要激励人心，越往下越要具体可执行。

回到开头的问题，上半年环境不好，没有完成目标，下半年了，要不要修改目标？

没完成，要去复盘。向内求，看上半年哪些做得好的，可以沉淀复用；哪些做的不好，要改进。

要去共创。全员深度共创下半年要怎么干，跑新市场、新区域、新团队、新产品，或者是老区域增覆盖率，老客户増新需求，老团队増产能，老产品増服务。

要去定新目标。除了最终业绩目标不变，可以增设更多的“过程”目标，比如虽然总目标完不成，但我们可以冲刺新增客户量，还可以增加覆盖率超过竞争对手，还可以修炼内功冲刺团队内的“合格人力”指标。

这些可达成的目标，会不断激励、激活团队，避免大家被艰难的外部环境所击垮，丧失信心。

但是总目标依然不能变，它是刻在钢板上的。

目标刻在钢板上，计划写在沙滩上。

管理者一定要避免组织出现“达不成就降目标”的思维习惯，这会极大磨损团队的目标感和结果思维。

这也将成为团队达不成目标的重要原因。

定目标就像打仗，先胜而后战，必须要先打赢心理战。

3、不可量化的目标，充其量不过是个想法而已。

管理者在制定目标时一定要根据团队的战略目标、同比数据、环比数据、客户存量、市场情况来综合制定，否则就会出现目标不务实，员工不信服的情况。

比如，一个企业在号召全员健康跑步时，可以通过这样的思路制定目标，每天下午5:30（时间？），全员（哪些人？）在楼下某街道（在哪里？）跑步20分钟（过程目标是什么？），一个月内达到三分钟跑完800米的目标（结果目标是什么？）。同时，通过号召大家跑步，团队不仅可以快乐工作，还可以认真生活，提高精气神。（定这个目标的初衷是什么？）。

这样的目标是清晰具体的，可以让人一目了然，明白前因后果。而不可量化的目标，充其量不过是一个想法而已。

可以参考SMART法则。

S，specific：具体的。

M，measurable：可衡量的。

A，attainable：可达成的。

R，relevant：和目标相关联的。

T，time-base：有完成期限的。

并且，管理者一项极重要的能力，就是不断讲why，为什么我们要做这件事？为什么我们要达成这个目标？为什么是我们来做？凭什么我们能达成？

对于现在越来越年轻化的团队，为什么做，远比做什么要重要，更能激发团队。

有了团队整体目标后，就要开始拆分了。

就像剥一个洋葱，一层一层把大目标分解成若干小目标，再将小目标分解成若干更小的目标，最后具体分解到每个人每天的工作量上。

比如，公司要做这个季度要做100万的业绩，存量有40万，另外的60万怎么办？

需要根据员工的业务水平来考虑，包括员工每天的客户接待量、订单的转化率、需要拜访的客户量和沟通电话量等，从而制定出每个人要做的事情。

拆分目标，是为了做到：团队每个人都知道，这个月我做哪几件事，拿到哪些小成果，我最终的业绩目标就可以达成。

对团队来说，就是千斤重担人人挑，人人肩上有目标。

那么，具体应该怎么拆分呢？

一般采用树杈法，我们来举一个例子。

下个月要达到60万增量的业绩指标，怎么完成？

拆分成5个部分。

1）团队三个人分别小王承担15万，小李承担15万，小张承担30万；

2）小王的15万目标中，A产品业绩10万，B产品业绩5万；

3）小王的A产品业绩10万的目标中，第一周3万，第二周2万，第三周2万，第四周3万；

4）小王第一周A产品3万的目标中，需要达成1个客户付款，那么就得找到5个高意向客户，也就需要打100个新客户电话；

5）因此，小王第一周A产品3万的目标，可以拆分为：每天打20个电话，并挖掘出1个高意向客户。

分解目标时，管理者要做好非常精细的盘点和预测。

要盘点哪些，预测哪些呢？

盘存量客户，盘转化率，盘工作量，盘产品。预测意向数，预测过程量，预测达成时间。 

这个过程，也可以采用共创的形式。有了目标之后，和伙伴们一起共创达成策略，共创过程目标，共创时间节点。共创的好处就是，让伙伴们每个人都参与到目标的分解中，从心态上就做好了战斗的准备。

光有热情还不够，在执行的过程中就会发现：

有的伙伴满怀激情地出发，结果遇到困难就开始打退堂鼓；

有的伙伴会懈怠工作，开始偷懒、敷衍了事；

有的伙伴可能很努力，但只是感动了自己，业绩没有提升，目标也没有实现。

为什么会这样？

归根到底就是管理者没有追好过程。

追过程，是协助员工解决在执行过程中遇到的困难，如果偏离了正常轨道，就拉回来，保证任务按时完成。

如果把团队伙伴比作一颗颗卫星，绕着整体目标运行的话，管理者就是那股看不见的引力。

在运行时，感受不到，但又无处不在，确保了每一个伙伴都能够按轨道平稳运行。

这就要求管理者对过程要有足够精确的把控能力。

一米宽，一百米深，一把钢尺，要能够量到底。

把控伙伴们对产品的了解程度，把控他们实现目标的必要技能，把控每日、每周、每月工作流程的制度，还有把控他们过程中起伏心态，最后还有把控过程中容易忽视的细节。

怎样才能做到，对过程精准把控呢？

其实，把控的诀窍就藏在日常的管理行为中。

我们以周复盘会为例。不仅是对工作进度的阶段性总结，也是一个短期的PDCA循环，通过这一循环，我们可以及时发现问题，及时寻找解决对策。

那么，怎么开好一次周会呢？

有三个诀窍。

第一，结果是对过程最好的检验，要去除伪过程。

员工汇报上周工作，应该是拿数据说话。

不仅仅要看过程数据，还要看结果数据。不只是我“做”了什么，更是我“做到”了什么，大致可以分为4类情况：

1）好过程+好结果，那么，管理者应该给予表扬，并且沉淀下来其中好的经验，让伙伴做分享，树立标杆；

2）好过程+坏结果，也就意味着只有苦劳，管理者应该帮助分析未达成的原因在哪里，是技能问题，还是状态问题，帮助分析客户。定位到根本原因，共创解决方案；

3）坏过程+好结果，可能是碰运气签下了大单达成结果。管理者应该对结果给予表扬，并找到里面可以复用借鉴的关键点。但同时也要做警惕，提醒业务过程应当具备可复制性；

4）坏过程+坏结果，对于这种情况，管理者应该要直言不讳地指出批评。

对于过程检验，管理者要学会去伪求真。

第二，用周会，做好培训。

周复盘会是最好的培训时段，非常适合每次拿出一个点来进行深度的培训探讨。

第三，环节要简单，复杂是落不了地的。

周复盘会的内容分为三个模块，一是过程数据的总结；二是客户的盘点；三是产品的培训。看似环节简单，但是要想有效开展，还需要花时间设计。

怎么做好过程？

需要找到管理抓手，而这些诀窍就藏在日常的管理中，要用心把日报、早启动会、周复盘会、月经营分析会等等形式落到实处，做细、做深、做透。

追好过程，才能保证目标的达成，才能保证员工都拿到好结果，从而提高大家对于目标的信心。

业务增长，就是团队凝聚一颗心，并绘一张图，去打一场仗，只有战争才能塑造一个将军，才能真正将团队的共同目标根植于心。

打胜仗是最好的团建。

电视剧《兄弟连》中有一个场景。

战争之后，一群受伤的士兵彼此搀扶前行。

这时画面切到一个退役老兵的孙子问他：爷爷，你是英雄吗？

老兵说：爷爷不是英雄，但是和爷爷一起战斗的所有战友，都是英雄。

团队是英雄诞生的土壤，在这片土壤中，每个人都会成为英雄。

因为有你，才有意义。

这就是个人对团队的认可和归属感。

而这样的认同感，必须在目标的实现过程中，逐步修炼。

所以，这就要求管理者必须具备一种能力。

庆祝胜利的能力。

其实，团队伙伴们并不怕苦，他们怕的是成果不被看见，努力得不到结果。

得人心者，才能持久发展，不得人心者，必将失道寡助。

尤其是现在，团队中越来越多的95后、00后伙伴。管理他们要学会发三份薪水。

财富、能力和价值观薪水。

第一份，解决生活，先有物质基础。

第二份，让他收获能力，获得认可，让他成长，才有精神动力。

第三份，让他收获价值观的激励，一个团队之所以能够留住人，是因为大家对价值观、对于给客户创造的价值的认同。

阿里有一年激励淘宝小二，邀请了一大批身体残疾的淘宝卖家。

他们讲述了淘宝是如何帮助他们自立自强，过上正常人的有尊严生活。小二集体落泪，被自己的工作所创造的价值深深地打动，也深深地被激励。

定目标，追过程，做增长，考验的是管理者对业务的把控，对团队愿景的坚持。

但是，光有这些还不够。

带领一个团队，提高自己的能力，需要向内修炼。提升眼界，开拓胸怀，磨炼心力。

这个向内修炼的过程，我们可以用三个词来描述，分别是：揪头发、照镜子、闻味道。

揪头发，要从工作中抬起头来，看到目标的全景，看到工作的全貌，看到公司的愿景。

站在更高的位置上，见木又见林，从更大的范围和更长的时间来考虑团队的问题。养成全面思考、系统思考的习惯。

比如，两个项目组有分歧了，你应该怎么处理，这时候就需要跳脱出团队成员本身，站在部门全局的角度，思考对公司未来长远价值最有利益的选择。

站高一个台阶，很多问题会迎刃而解。

照镜子，是要认识自我、认识团队。每个人都要照三面镜子，做自己的镜子、做别人的镜子还有以别人为镜。

做自己的镜子，就是保持理性，对自我进行审慎的思考。

比如，别人平白无故夸你的时候，不要得意，保持冷静，剥离情绪，思考背后的原因，或许单纯只是因为你是他们的领导，所以夸你。

比如，上司无缘无故批评你，不要灰心，也不要生气，思考原因，或许是因为他看重你，希望你更快成长。

这是做自己的镜子，突破自我。

做别人的镜子，成就彼此。这需要你学会倾听，帮助伙伴梳理思路；养成同理心，及时发现员工的问题，理解他们的想法；还要明察秋毫，及时点明问题，发现优点。

这是做别人的镜子，对人宽容，对事苛刻。

以他人为镜，通过组织氛围调查、360度绩效考核等等工具，更好地认识团队，了解自己在团队中的位置。

闻味道，是闻人与人之间的关系。

每个团队都有自己的气场、味道和氛围，敏锐的管理者能够准确地感知团队的状态，防微杜渐。

闻味道一定要闻到事情的背后，闻到人的内心，闻到人的利益，发现问题，解决问题，还有通过奖惩激励散发团队的味道。

让伙伴们拾起对团队的信心，看到团队的信任。

最后的话

什么才是一支能打胜仗的团队？

是伙伴们，“把目标刻在钢板上，把计划写在沙滩上。”

是每个人对目标的笃定坚信，对过程的极致把控，对彼此的高度信任。

是寒冷时一起抱团取暖，是成功时看见每一份付出。

当然，管理仅凭听一节课是没有用的，只有知行合一才能悟出其道。

要知其然，更要知其所以然。

祝福各位管理者们，都能在实训中，感受到苦尽甘来的成就感，打造一支属于自己的打胜仗的团队。