LP敞开聊了几点

契约精神。

2023年7月19-20日，由清科创业、投资界主办、深圳市南山区人民政府联合主办的第十七届中国基金合伙人峰会于在深圳召开。现场汇集知名优秀FOFs、政府引导基金、险资、富有家族、VC/PE机构等200+优质LP和万亿级可投资本，分享中国LP市场最新动态，共探新经济下的创投之路。

本场《新形势下LP与GP的双向奔赴》圆桌对话由金沙江联合资本管理合伙人周奇主持，对话嘉宾为：

碧桂园创投管理合伙人代永波，

钛信资本合伙人侯旭亮 ，

凯联资本创始合伙人/CEO李哂时，

软银中国资本 合伙人刘缨，

深圳市福田引导基金投资有限公司总经理汪云沾，

青岛市创新投资有限公司总经理于静，

华睿投资创始人、董事长宗佩民。

以下为对话实录，

经投资界（ID:pedaily2012）编辑：

周奇：今天这场圆桌对话的主题，叫《新形势下的LP与GP双向奔赴》，刚拿到这个题目的时候，我以为写错了，应该是“奔富”。在座的都是投资人，讨论的话题都是跟财富有关的。台上我们八个人里面有两位是典型的LP，另外六位都是GP，打掼蛋的结构是非常合适。

今天实质讨论的是GP和LP之间微妙的关系，各位都是非常有经验的投资人，无论是LP还是GP，希望今年能够挖掘出一些可能在表面上不太容易讲的一些话题。话不多说，我想请各位做一个简单的自我介绍。

代永波：碧桂园创投是碧桂园集团创新投资事业部，2019年设立，目前差不多投了上百个项目，覆盖的范围相对比较广，从科技领域的半导体、碳中和、先进制造、合成生物，到消费以及到地产产业链，同时也看医疗健康，比如一些相对比较早期的创新药，创新医疗器械和耗材等一系列的项目。

目前为止，我们既投了长鑫存储、比亚迪半导体、蜂巢能源、蓝箭航天等一些比较知名的硬科技项目，也投资了快手、贝壳、菜鸟等移动互联网项目。

周奇：碧桂园也能做LP，不过今天您是代表GP来的。下面有请侯总。

侯旭亮：大家好，钛信资本是2015年成立，主要做中后期，尤其是以Pre-IPO阶段为主的投资机构。钛信每年投资的项目数量不是很多，但是单个项目的投资金额比较大，平均有2个多亿。我们投资的项目80%都是全球性的龙头企业，包括海光信息、华大智造、道通科技、奥美医疗等数个百亿级甚至是千亿级的上市公司，很高兴今天能与大家在一起交流。

李哂时：凯联资本是一家人民币市场化的综合性基金，我们从2014年成立，到现在为止规模是150亿左右。其中，规模当中跟双碳有关的投资，大概超过了60%，关于新能源，关于汽车，以及工业制造全产业链，我们都进行了深耕。

在一些半导体和元器件方面，我们也会进行上游的投资，让他们衔接产业资源。因为我们是市场化的基金，所覆盖的产业深耕和企业家的关系非常之紧密，所以我们的LP当中其实有很多都是企业家。今天可能参会更多的是政府类这些合作伙伴，大家可以一起多多交流，我们会非常愿意把手里的产业资本，和这些企业家资源，与政府进行对接。这些年，我们的DPI成绩还算不错，特别是过去疫情三年，每年都能给我们LP创造非常好的DPI现金分配，如果想深入了解，欢迎我们在线下进行沟通。

周奇：李总是一个美元和人民币双币的市场化基金。下面有请刘总。

刘缨：软银中国2000年进入中国来投资，刚开始只有美元，2006年我们跟苏州政府引导基金合作了一个中外合资的人民币基金；2014开始跟太平洋保险、新华人寿等险资合作了一个比较大的人民币基金；2016年跟深圳的引导基金开始合作了一个人民币基金。至今我们已经是一个人民币基金和美元基金双轮驱动的基金管理机构，旗下有七支美元基金，十几个人民币基金和单项项目人民币基金。从投资领域来讲，主要是医疗、碳中和/新能源，广义IT，还有半导体/智能制造这几个方面。

周奇：先跳过两位政府引导基金代表，先让GP介绍完，有请宗总。

宗佩民：大家好，华睿投资是一家创立于2002年的老牌机构，二十多年来我们一直致力于新能源和电子信息为主的科技型企业投资，投资项目超过200个，上市企业超过50家。历史上，我们聚焦A轮投资，曾创造了不少A轮传奇。机构规模虽然不是很大，但我们比较稳健，追求稳健致远。二十年多来一直得到LP的大力支持，借这次合伙人大会向LP们表示衷心感谢。

周奇：宗总是浙江一个非常知名的GP。下面有请汪总，福田引导基金。

汪云沾：福田引导基金，是深圳福田区财政局出资的一个政府引导基金，财政局实缴出资是94亿，目前我们投了50支基金，总共的子基金规模有1500多亿，我们的承诺出资是130亿，实际出资也出到80多亿。

于静：青岛市创新投资公司是2021年新成立的一个机构，但是它的历史可以追溯到2010年，前身叫青岛市市级创业投资引导管理基金，当时开始承接青岛市的政府引导基金，到2021年企业改制之后，现在是双重身份——既有原来政府引导基金的管理，作为LP的身份；同时自己也作为GP，具有投资人的角色。从机构总体的体量来说，我们政府引导基金现在参股基金规模大概1300多亿。

周奇：我快速介绍一下自己，金沙江联合资本主要的投资方向是智能制造，新一代信息技术和数字化的企业服务。介绍完毕，开始进入正题。

第一个问题，其实股权投资这个行业，这两年发生了巨大的变化，去年有些同行远渡新加坡，今年也有一些GP往日韩和中东跑。而我们国内的LP结构跟世界上其他国家相比非常不同，更多是以政府引导基金为主力。

所以，第一个话题我想请在座的各位LP和GP们，都来谈一谈你们所看到中国一级市场到底发生了哪些变化？

代永波：我们可能和在座其他GP有一些差别，因为过去我们没有在市场上募过资，和LP打交道比较少。我们没有从市场上募过资的原因在于，碧桂园创投有稳定的出资来源。今天会议的主题是重构和新生，其实我们整个团队的角色也做过重构，与CVC相关的主要留在集团里。

总体上来讲，虽然我们目前看到了在LP资金结构方面，和过去发生了很大的变化，由以前市场化为主，变成了现在国资为主。但我觉得不管怎么样变化，其实GP的定位永远不变，就是服务好我们的客户，服务好我们的LP。

周奇：这是令人羡慕的GP，有持续出资能力的LP，有请侯总。

侯旭亮：钛信资本的LP结构是由投资策略所决定的，投资策略决定了能吸引什么样的LP群体。目前我们投资的项目Pre-IPO阶段会多一些，整个投资周期是4-5年，相对短一些，整个公司的理念会以IRR作为一个核心的指标，每年投资多少规模的KPI比较松，但项目的质量要求非常高。

目前我们的LP结构还是以超高净值个人，以及现金流非常良好的一些企业家为主，政府资金的使用还是相对比较少。我们观察到一些市场变化，比如在Pre-IPO阶段，之前接触到的机构同行会多一些，现在慢慢看到更多是产业资本、国资机构等，甚至国资LP自己也在往前走做GP，竞争压力也越来越大。对于我们这样的机构而言，还是要恪守自身能力圈，越是在竞争激烈的周期里面越是要持续专注，才能走得更加长远；保证项目品质，才能为LP持续创造收益。

周奇：除了国资，市场化的LP占多少？

侯旭亮：我们基本全部都是市场化的LP，复投率有70%以上。

李哂时：我们从2002年开始做投资，到2014年开始专门设置人民币投资，回首过去20年间，还是经历了蛮多的周期，今天大家觉得市场上LP发生了比较大的变化，其实可以把时间拉长一点，我觉得整个市场上的LP总是在发生周期性的变化。

在我们基金设立的时候，特别是人民币基金设立的时候，我们特别注意两件事情：一是LP的多元化；二是投资方向的多元化，以便对冲一些风险。这两年，我们能够感受到市场整个LP的构成，正如大家讲国资更多。

但是我觉得一个健康的GP，要保证募资来源是稳定的，这样才能保持自己的投资策略能够长期得以贯彻，保持自己的节奏，才能给LP比较合理的一个规律性的回报。所以我们一直在这方面管控得比较严格，今天为止其实我们的市场化资金的占比大概占到了70%，反而国资占比是在30%左右。

第一，经过这么多年的投资，我们其实积累了很多企业，他们当中也会再出资给到我们。这些市场化的企业家资源，其实是可以被地方政府去复用的。成立之初，我们就成立了自己的宏观研究院，投中国的企业要非常懂中国的国家级战略思想，所以宏观研究院一直保持这样的跟踪，确保我们的投资能够不偏离主航道，这是非常重要的。

第二，做好生态建设，把LP的资源，把被投企业家的资源，和需要的区域政府进行联合的生态建设，能够做到一些产业链的这种互补。我觉得作为投资机构，还是要建立一个比较好的生态环境，能够让双方，不管是LP和GP，都处在一个相对平稳健康的生态过程中，这样才能更好的促进行业的发展。

刘缨：像我们这样的外资背景，在管理美元基金和人民币基金感受是完全不同的。实际上在2006年跟苏州引导基金开始做人民币基金的时候，我们就深切领会到什么是人民币基金的诉求，确实是相差很大。

周奇：什么叫人民币LP的诉求？

刘缨：场下的人民币LP很多啊，诉求之一，就是希望很快能够达到基金DPI平衡。但美元基金不一样，从一号美元基金到现在七号美元基金，非常希望我们投资的项目在IPO一刻达到光辉顶峰，当然现在美元LP也会强调退出了，因为现在环境不一样了。

但是人民币的LP从第一天起就在强调退出，所以我觉得这个对于我们是一个非常好的教育。2006年开始我们就不断地学习，幸运的是一直合作的政府LP都还是比较市场化风格，没有给我们很多返投的压力。

深圳毕竟是一个创新创业的城市，企业愿意来深圳，是因为深圳是有很好的营商环境。这一点是非常重要的，营商环境使得这些硬科技创业企业，省去了很多内耗的成本，这对他们有很大的吸引力。内地的企业有可能受到其他一些不好的因素的影响，企业其实愿意来到政商更加透明的环境，把什么东西都摆在明面上做企业经营。

如果问我的LP构成上有多大的差异，可能因为我们都是与政府LP合作，我倒是觉得没有太大的差异。我们的人民币基金LP，主要是机构、政府，只不过原来是那些在政府做财务投资的人，可能转去引导基金，所以我没有太大的感觉，总体来说还好。而美元出资还是那些人，只不过美元现在的诉求有点人民币化，也会强调基金的DPI，也会强调退出。

周奇：刘总给我们总结了一下，美元LP更讲IRR，人民币LP更讲DPI，那么美元和人民币基金的LP复投率是不是有比较大的变化？

刘缨：从我们的几期美元基金来看，美元LP可能就40、50个，所以每一期基本上都有40-50%的复投率。人民币基金也会有，但是所在地方政府就不太会一期期一直出资。

周奇：美元复投应该高一些。

李哂时：从人民币的投资逻辑来说，我们感觉其实这个跟DPI是直接相关的，如果你的DPI比较规律，人民币LP的复投率是比较高的，这也是很现实的因素所决定。

这些年，我还有一个发现，比如说中东的基金，其实和政府基金有点相似度，他们也有招商的需求。所以我们觉得在人民币市场当中一些经验是可以复用的。

周奇：中国LP的经验也已经向外输出了。听一下宗总的想法。

宗佩民：这些年股权投资行业，两个变化体会特别深：一个是LP端明显呈现机构化特征。早期LP得到了沉淀，实力也有大的提升，原来的个人投资行为更多地向家办模式靠拢。同时，市场化的国有企业越来越多，比如说城投、交投，随着主业投资力度下降，越来越多地参与到股权投资中来了。再就是引导基金，跟招商引资挂钩的政府引导基金数量与规模都有快速的增长。这三类基金，即家办、市场化国有资本、政府引导基金，大体形成了三分天下的格局。

而在投资端，我发现GP越来越专业化了，行业不聚焦、团队不整齐、研究不深入、流程随意、风控缺失的机构已经基本上募不到钱。表面看，GP是越来越多，其实有规模化投资的机构是越来越少，最后可能只能留下一两百家，市场主要份额将大部分集中前一百甚至前五十了。

周奇：从LP端，从最早的家办为主，现在家办+国企+引导基金这种结构性的变化。从GP端来讲，要越来越专业化，只有专业化的GP，有流程化管理能力的GP才能持续拿到钱。

最后再听听两位引导基金的领导，你们看到的GP更多，听听两位的想法。

汪云沾：先说说政府LP的观察。这些年我观察到LP和GP这个创投生态有四个很明显的变化，第一个变化就是LP结构发生改变，由以前的个人投资者，民营企业家，民营企业投资基金为主，转变为以政府引导基金和国资为主。LP结构决定了创投的生态，它的变化导致我们这个创投生态未来会发生重大的转变，有以下三点：

第一个变化就是投资风向标发生了变化，跟LP结构有关系，我们政府LP进来以后，要求怎么投资，投早投小投科技，投国家需要，要讲情怀。大家要看到这个市场的变化，以前跟你讲情怀投资，感觉我就是为国家做贡献，现在不是这样的。我的观察是，你只有讲情怀，投国家所需要的，才有可能赚钱；你不讲情怀，你可能反而赚不到钱，这是第二个变化。

第三个变化就是在管理上，对GP管理的边界要求更宽了。以前的LP结构下，很简单，就是你赚了钱就行了，过程不管。现在我们既要看结果，还要看过程，一方面要为企业赋能，还要能为政府引导产业。

第四，退出的要求更高了，以前退出很简单，一支基金投了十个项目，有两三个项目上市了，退出了，赚了很多钱，这个基金就算交代了。现在要求你这个基金存续期到了，整体要退出，这是刚性的。存续期到了，你怎么办？赚钱项目的要退，没赚钱的项目也要退，都得管，一个都不能落下，这个变化对我们这个行业是有深远的影响，大家要适应这个变化。

周奇：讲得我特别有感触。我前几年的时候对外还在讲投资不能讲情怀，但要承载着情怀，我们做的事承载的是家国情怀，情怀和利益是一致的。最后请于总给我们分享一下。

于静：我觉得刚才不管是说市场化GP也好，还是作为政府引导基金的政府LP也好，实际上我们的感觉非常相似，第一点最大的变化，现在LP机构化，包括出资人的背景国资化等，是一个普遍的认同。

另外我觉得现在还有一个变化在哪？就是LP和GP身份的一个转换，特别是LP身份的一个转换。因为我们从2010年开始做政府引导基金，从周期上来观察，以前我们接触的是单纯LP，随着行业的发展，他们一部分的LP，出于产业协同的需要。但现在很多的LP正在开始GP化，这造成了LP和GP实际上职责、身份，包括自己的压力，都跟原来有很大的不同。作为LP来说有一些产业协同的需要，我参股一个基金，不单单只是为了赚钱，可能为了产业的上下游；作为GP来说，原来的诉求是单纯的IRR或者DPI，现在结合市场化LP的需求，包括国资化背景的产业招引的诉求，双方的责任或者说是压力都在增大，也都在进一步的专业化。   

周奇：其实跟汪总的观点比较一致。因为时间的关系，我们进入最后一个比较大的话题，这次我想换一换，先从LP角度先入手，听听两位LP的想法。

LP和GP的一些关系发生了一些变化，在这些过程中间我们想聊一聊哪些关系大家认为是正常的，哪些关系有一些不太正常的？理想的状态应该是怎么样的？而阻碍这些LP和GP理想关系的要素在哪里？

于静：LP、GP的关系，实际上我的理解还是一种互相的认同和默契。现在都说作为政府背景的出资人，特别是政府引导基金，大家都反映它的一些诉求是比较多的。但政府引导基金存续这么多年，各地的政府引导基金应该说大部分发展的还是不错的，也能跟自己合作的GP能够产生一些共鸣，并且都能按照原定的一些目标在进行。

比如大家都比较关注的返投，现在青岛政策是1.1倍，但是我们从数据上来看，实际上参股基金大于50%以上的资金是投在青岛，要比原来初始的诉求大了很多，为什么双方还能形成比较良性和契合的发展？我觉得是一种契约精神，一种对理念的认同。GP和LP类似于夫妻关系也好，大家只有理念上认同了，后面才会有良性的发展。

所以，我是觉得现在引导基金，或者国资背景的一些诉求，实际上都非常明确。如果跟GP和LP合作的过程当中，只要双方对各自的一些比较关注的点，有一个良性的互通和认可，这是一个最基本的底线。另外，进一步来讲，那就是在合作过程当中，大家是不是能有一个有效、持续的沟通，双方是不是能够再进一步的在LP和GP基础上，再进一步形成深入的合作。   

周奇：LP和GP像是夫妻关系，所以您对现在GP、LP关系还是满意的吗？有没有不满意的地方？有没有觉得这里面的关系有点变味，有更理想的方式吗？

于静：青岛的情况来说，还是比较好的，也有个别的，是不是能够保持契约精神？契约精神，这是一个机构长期运营的基础，也不排除个别的管理人为了募资而募资，说到的没有做到。大家需要一开始的认同，也需要后续持续的磨合和沟通。

周奇：青岛有土地，福田没有土地了，招商引资怎么招？

汪云沾：我们有大楼，叫工业上楼。产业用房还是有的，但是很大面积的厂房还是有限的。我们福田正在跟博罗共建，他们那里有地，有需要厂房的，可以去博罗，也很近，一个小时的高速公路。

接着刚才那个话题，LP和GP的关系什么是正常的？LP跟GP好的关系，这个东西现在还没有定论。因为有限合伙企业是从国外引进的这么一种模式。原先在我的心目中，国外的这一套市场化的做法肯定是理想的状态。我们提出的要求跟市场化有一些冲突的时候，我总是觉得这个就是不好的。但是我后来又反思这个问题，可能中国的国情跟国外不一样，这一套东西引进来以后，现在正经历一个中国化的过程。比如LP的GP化，有限合伙企业法规定，LP是不能够执行GP的事务。国有企业、事业单位和协会都不能够作为GP。

现在国有做GP的案例比比皆是。早年国有做GP都是绕了几道弯，看不出来，现在都直接上阵了，谁也不忌讳这个问题。有限合伙人是负有限责任的，GP是负无限责任的，当时立法原意可能是为了保护国企，防范风险，现在情况变了。

第一，大家要适应这种变化，适应这种中国化。谁先改变得快，谁就发展得快，我们也是一样。从更深一层考虑，有限合伙企业这个架构的设置，到中国来了以后，适不适合中国创投市场的发展，我觉得还需要制度上对这个架构进行改变，顶层上要重构。怎么解决这个问题，我觉得需要有一个制度性解决方案，才能保证这个行业更顺利的发展。

周奇：结婚之前想的这个模式，到结婚之后发生了变化，这个变化来临的时候怎么办？适应它和拥抱它。

宗佩民：前面我们已经谈到，LP大致有三类，一类是引导基金，一类是市场化的国资，还有一类是传统的高净值的家族资本。过去我们采取混搭模式，一个基金里面三类股东都有，投资过程中也兼顾引导基金的招商引资、国资的稳健与快速回报、家族资本的高回报要求，显然，三类股东诉求不一，要混搭好并不容易。现在我们更倾向于分类管理：招商引资基金作为第一类，以开发区出资为主（70%以上），我们募资为辅，全额投资当地企业或者给当地引进企业，返投率100%以上。市场化国有资本作为第二类，做成PE基金，满足国有企业五年内回本并取得8%以上收益的要求。对家族资本，配置早中期创业投资为主，以最求高回报为主。   

周奇：宗总对这个关系还是很满意的，就是按照LP不同诉求进行分类管理。政府的引资基金用招商引资的管理办法；跟大国企合作，就以PE投资；家族是完全市场化的钱，我们就做早期的投资。

刘缨：我非常能够理解两位政府LP讲的政府诉求，政府有产业布局的任务。因为我们每支人民币基金基本都有政府基金的投资，我们跟政府引导基金合作的时候，都会在前期把这些要求列好，这讲的就是契约精神。列好了之后，我们在操作过程当中，就按照契约精神来走，你不会变，我不会变，我承诺给你的返投，我承诺给你带来的一些项目，我一定会做到。但契约是相互的，政府也不能说我做到了，你不按契约精神走，这个我也不能接受，我认为GP与LP理想状况大概是这样。目前我也比较满意我的这些基金都是这样的状况。

我们做的基金基本上都是在一些经济发达的地区，政府都比较开明，基本上都会按照这样的方式走，所以我觉得合作得都还好。现在政府一些LP，包括国资的LP都肩负着责任，我觉得LP的诉求变了，我们也会跟着LP的诉求去改变。资本是逐利的，我们如果想要利润很好的项目，也要去操作一些项目，比如说上市公司拆分，他们也有落地的需求，有时候就是一些政府布局产业非常喜欢的项目。如果能够把这些东西操作好，可能对我们来讲是很好的一个利润增长点。

我觉得只要大家互相坦诚把这些需求能够去沟通好，大家肯定能谈到一起的，如果实在谈不好就不要一起做，也没有损失嘛，千万不要勉强。   

周奇：LP的诉求在发生变化，不变的是契约精神，讲清楚，实现好就可以。

李哂时：我也特别同意刘总讲的，双方都要有契约精神，双方对于自己能承诺的东西，未来都要做大，这件事是大家制定长期策略和可持续发展的一个前提。

第二，今天其实我们的主题叫双向奔赴，GP和LP的双向奔赴，我们忽略了一点是企业需要什么，归根到底我们的投资机构还是服务于经济的，服务于中国的这些企业。到底企业需要什么，我觉得从两方面来看，今天在座很多都是政府的LP，政府的出资方，政府的国资更多是为区域经济服务的，今天我们市场化机构其实是没有区域的限制，它是全国性的。所以实际上需要双方的配合，大家共同才能为一些有潜力的企业创造更好的生存的土壤，能让他们持续的茁壮成长，进而带来很好的这种生态链的建设。

如果我们只是一方强势，并不利于这样的建设。能够实现我们的理想，最重要的一点要共同建设一个能够让企业生存的生态，我们既有市场化的力量，又有国资的引导，或者有国资的支持，又有政策给他们的帮助，这样才能让政策、资金实现比较和谐的共存。

侯旭亮：我们的重心其实都关注在项目企业本身。我们成立之初，投资的第一个企业是奥美医疗，企业已经上市了。因为我们投的资金比较多，也做了很多投后的服务，对我们非常信任。投第二个企业的时候，奥美医疗做了我们的LP，参与到第二个拟投企业道通科技的投资当中。后来我们投华大智造，道通科技又成为我们的LP。我们目前的出资结构里面，有接近20%的资金来自于原来的项目方团队对我们的认可。这是一个非常良性和共赢的方式。   

代永波：引用刚刚大家的比喻，LP和GP就像夫妻关系，确实非常贴切。基金的设立只是关系的开始，更多的磨合是在后面基金存续期间里面。

第一，从LP和GP的关系来讲，对我们来说，LP是集团，而我们是集团的GP。从我们的角度来看，LP和GP相互之间奔赴的基础其实是信任，双方要有一个共同的契约精神。

第二个就是双方的角色。我们一直的理解是LP负责貌美如花，GP负责赚钱养家。GP需要LP的理解，LP又需要GP持续去提供价值。所以做到最后，我们也有这么一个很清晰的认知和界定：就像客户是上帝一样，LP永远是GP的服务对象。我们作为GP必须持续地去懂LP，了解LP真正的诉求和需求在哪里，再去不断迭代我们投资的策略，迭代我们经营的模型，通过专业的投资成绩来满足LP的需求。

所以对我们来讲，现在就像各位提到的，资金端发生了很大的变化，资产端也发生了很大的变化，在不断变化的环境下，对GP的要求也相对越来越高。我们一直的理念就是以创业的心态来做投资，以经营的理念来做管理，把自己当成一个创业的企业，而不是一个纯粹的GP，也不是做一个纯粹LP资金管理者的角色去存在。只有这样才能满足目前LP多元化的需求，这里面更多地也是在体现GP的迭代与进步，不断地进化，去满足LP的诉求。

周奇：讲得非常好，LP的诉求在变化，GP也得进化。我们看这么多的项目，经常问这些项目你的竞争壁垒是什么，你的优势是什么，你的差异在哪里，你的创新点在哪里，GP的创新点又在什么地方？这是我们所有GP需要思考的问题。

回应刚开始讲的时候，我觉得双向奔赴的这个“赴”应该是富裕的“富”，通过整场论坛以后，我理解了这个点，其实是对的，GP原来奔赴的是富裕的“富”，现在的LP还有赋能的“赋”，但不变的是奔跑在路上，就是奔赴的“赴”，所以这个主题非常完美。

感谢各位听众，更要感谢台上的各位嘉宾。