至少，还有人不愿意躺平

最近有不少企业家和创业者，尤其是中小企业说，感受到压力和变化。

他们问我，现在这种情况，我们还想经营，还想努力，应该怎么办？

有压力。很难。但是我们不想躺平，不能躺平，不愿躺平。

面对他们的提问，我觉得自己有必要回应，也有责任做点什么。哪怕只是一点建议也好。

我说，这需要我们有更强的韧性，适应变化。

以前，凭借着高速发展的红利，都还能活得不错。但是以后，没有太多运气，都要凭本事了。

有一个词，应该从今天起，深深刻在你的脑子里，体现在你的行动上：反脆弱。

什么样的企业，不会躺平，能更好地活下去？

答案是：有反脆弱系统的企业。

商业世界，存在三种系统。为了方便理解，我专门画了张图。

有一个球，和一只碗。

业务是球，公司是碗。

很多时候情况是这样的，碗被倒扣着，球立在碗上。

这样球更容易被看见，也能立得更高。

这样的组织，拼命想要冒头，一路往前冲。抢业绩，抢市场。不管不顾。

动作是快了，但极其不稳定。一阵风，一踉跄，球就掉了，碗也碎了。

这是一个脆弱系统。

有的组织，比较聪明，加了一道保险杠。

我还是能快，也防滑。

一般的波动，伤不着我。能顶住一点压力，能扛住一点变化。比之前健壮了些。

健壮系统，本来没什么问题。但现在可能错在，没有考虑到极端风险。

地缘冲突，疫情反复，经济波动，资产价格闪崩，这些因素，你不知道什么时候发生，但似乎比之前更容易发生。

每次发生，都是一次出清。

很多人喜欢《黑天鹅》的作者塔勒布。塔勒布说过这样一句话，大意是：脆弱的反义词，不是健壮，而是反脆弱。

在如今的环境，如果不想被大风吹倒，需要我们变成反脆弱系统。

把碗正过来，把球放碗里。

效率似乎低了，但是组织更强大更稳定，有了更多腾挪的空间，能活得更久，更安全。

能不能理解这一点，本身就是一种认知和实力的体现。

那么接下来的问题是，怎么办？

我有三个建议，给你参考。

为什么人有两个肾，为什么数据要做备份，为什么同一岗位要多招两个人？

都是为了冗余。

发生风险，突然少了一部分，还能活下来。

不管对于一个组织，还是对于我们每个人，其实最重要的冗余，说穿了，就是钱。

一分钱难倒英雄汉。也就是说，有时你没钱，你就当不了英雄。别说英雄，别人会直接把你说成是狗熊。

有件事儿我其实特别感慨，这两年有些行业被纠正，教培和地产肯定跑不掉，但是有两家企业的结果完全不同。新东方和恒大。也许，就是冗余的区别。

教培行业，有一个明显的特征，预收款。

你报个班，一次性交20节课的钱，再一节一节课上。先交钱，后上课。

显然，预收款的商业模式，能提前带来很多现金流。

很多其他行业的人，都很羡慕。我们做一个项目，一般期初收一笔，期中再收一笔，项目结束最后还有尾款。但是常常收不齐，求爷爷告奶奶，又是咬牙又是跺脚。你倒好，课还没上，钱都进了自己口袋。

但是，稍微有点财务常识的人都知道，这笔钱，不是“收入”，而是“债务”。因为还没完成对用户的交付。

只有20节课全部上完，钱才是你的。只上一节课，那你只能拿1/20。

很多人喜欢新东方，就是觉得俞敏洪是个有良心的人，是条汉子，尊重常识，也有底线。双减的时候，账上的钱有差不多200亿，就是放在账上，不动。只有这样，才能给家长学生退费，给老师赔偿。

他甚至说，谁动这些钱，除非把他的法人代表拿掉，把董事长拿掉。

这些钱，就是冗余。对抗突如其来的风险，反脆弱的冗余。

但是另一家企业，就不是这样。关于恒大，我就举一个例子，你大概就能理解。

有个朋友，做了恒大的项目，账期到了，恒大都会付钱。但有一次，恒大付的不是钱，而是商业承兑汇票。

商业承兑汇票，简单来说，就是到期后，需要无条件支付票款的责任，同时汇票可以向银行贴现，也可以流通转让。他问我，能不能拿。

我说，千万别。给你商业承兑汇票，其实是在说，过一段时间，再把钱还你。这也说明，恒大的现金流已经很紧张了，它在用这种方式，向供应商借款。

后来，恒大还发行了一些理财产品，有些年利率还挺高。本质上，已经是向老百姓借钱了。

举债经营，非常缺钱，十分危险。

暂时挪用一下吧，扩大生产，理财投资，赚钱了我放回来。不会有事的。甚至，还加杠杆做些事。

这不仅是没有冗余，还是把自己加速推到了悬崖边上。

活生生的案例，血淋淋的教训。

不要太激进，保守一点。

有3个月的现金流，算是合格。有6个月的现金流，勉强可以。有12-18个月的现金流，才比较安全。

现金流。

冗余，是反脆弱的基础，也是你的枕头。不然你都没法安心睡着觉。

这么说就很直接，是白得不能再白的话了。

现在的环境，也有不少人问我要做什么样的准备？

心态上，就是熬。创过业的朋友，这个字应该有很深的体会。很多伟大，其实是熬出来的。

熬是一种选择，也是一种智慧。

但是，具体还要做些什么，才能更好地熬？

节流。

普通人的节流，是缩减开支，少开灯，少开空调，这没错。但更厉害更成熟的人，会想办法改变自己的成本结构。比如把那些必须支出的固定成本，变成灵活的可变成本。

可以看看餐饮业，物流行业，他们是怎么做的。一个是租金成本占大头，一个是人力成本占大头。疫情反复，他们面对的冲击不小，有些业务甚至停了。

但就这样，有些还能活得不错。看看他们怎么做的，会有启发。尤其对很多企业来说，租金和人力成本，是绝对大头的刚性成本。

先看餐饮业。怎么把硬性的房租成本降下来？

原来一家线下餐厅，想要生意好，就必须把店开在人流大的地方，写字楼，商场等等。但这些地方，房租都很高。

房租，就是流量的定价。

1年2年5年签合同，以为买断了流量，但是像疫情这样的事情一来，直接变成了风险，把自己干倒闭了。

而有些聪明人，就想着能不能不要一次性定死，灵活一点。有人来，我再付流量成本，没人来，我就不付。

然后，早早布局线上，和外卖平台合作。你给我带来流量，我给你流量费，这没问题。但是有突发情况，饭店没有收入了，或者生意根本没法做，我就不开。流量费用就不付了。

原来固定的房租成本，就变成变动的流量成本。

再然后，也因此可以不用对地段有苛求。我继续做写字楼生意，但不用把餐厅开在写字楼里，3公里以内外卖能送到就行。原来开在1楼，现在开在5楼也行。租金就少了。

面积，也能缩小。如果是线下，1/3是厨房，2/3是大堂吧。但如果更专注做外卖，2/3可以面积全部砍掉，你自己算算，租金能少多少。

这个变动，听起来不难，但很多人就是想不到，也不愿意做。这背后其实是思维的变化。

更安全，租金还更少。一个微小的决定，能带来整个系统的不同。

再看看物流行业，人是最大的成本。

他们怎么做？有一个方法，叫人力资源外包，也叫灵活用工。

这个方法，原来韩国企业用得多。他们在中国用工，很多都是通过外包公司做的。

外包公司作为中介，和员工签劳动合同，然后再把这些员工派到韩国企业工作。

有危机的时候，就和中介公司解除合同，减少人力成本的开支。

有一些物流企业，把这个方法学去了。

公司和快递员，变成合伙关系。你不是我的员工，而是独立的公司，我把快递业务外包给你，按单结算。

固定的人力成本，就变成灵活可变的成本。

企业更加反脆弱，对于员工来说，真正优秀的人，也有机会接更多单子。

多说一句，有人问未来什么方向会更有机会？人力资源外包，灵活用工，会很有机会。

越来越多企业，都在学习这种做法。

我知道，也许有些人会说，这样是不是有点太残酷了？甚至有杠精会说，这就是资本家的丑恶嘴脸！

我们不争论，也别引战。还是理性来看，商业逻辑上，这可能是趋势。有时是先保大还是保小的问题。企业是船，员工是船上的水手。如果整艘船都没了，水手们大概率也都会葬身大海。

扯远了，说回来。

第三个建议是，分散。

分散自己的业务，创造多种渠道的收入。

企业当然要聚焦在自己的核心业务上，但是想要能更好地反脆弱，要尽量让自己的收入来自不同维度。

开火锅店的，除了卖火锅，也可以去卖调味品，卖生鲜净菜半成品。

做零售商超的，除了开门店开网店，也想办法输出自己的经验，做一些管理培训。

这样核心业务一旦出问题，还有其他收入能补上。

像我自己的公司，就努力做到尽量多种渠道收入。

我是商业顾问，咨询培训演讲是我的主要工作，也是公司最重要的收入之一。但是上海疫情，我待在家里两三个月，哪里都去不了，没办法出差，收入断崖式下跌。

但还好，我还能写公众号。有关心我的读者，有信任我的品牌商，所以还有些广告收入。

公司没给大家降薪，也没裁员，还能撑过来。

一次变化，一次疫情，一次危机，足以让很多人重新回顾审视自己的生意。

是不是真的健康？是不是足够反脆弱？

如果你还有更多的能力和实力，我也建议你，不仅是盘点和创造多种渠道的收入，这些收入之间的比例，也是你要重点关注的。

每个业务的收入，应该不要超过50%。

一个重点业务创造90%的收入，其他的加起来才10%，很难说这是反脆弱的系统。

做一些盘点，也做一些规划。

最后的话

很多年前，我看到过一段话。今天仍然犹言在耳。

这里面体现的危机意识，以及对自我的提醒，还不过时。

我们还太嫩，

我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，

不经过挫折，

就不知道如何走向正确道路。

磨难是一笔财富，

而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。

——任正非：《华为的冬天》，2001年

我们要有更深刻的认识，更充分的准备，更强大的能力。让自己反脆弱。

庆幸的是，我依然看到许多企业，不想被大风吹倒，不想被冻死在冬天，想要继续前行。

每次听见他们的提问，想起他们的反思，以及看见他们的行动，都让我觉得，这是一种希望。也希望自己的建议，能有一点帮助和启发。

因为，这是一种希望。

至少，还有人不愿意躺平。