这周发生了这么个事情，和两个业内的小朋友因为机缘巧合而谈及她们各自本岗位的工作内容。因为还是想分享出来这个交流后的思考。而基于保护隐私，所以就用A和B的代号来作为标识了。

A是一家电子产品销售公司的财务主管，35岁了，也许这么写，你会认为既然是主管，上面一定还有财务经理和财务总监之类的领导。

但我想说的是，上面没有级别更高的财务负责人了。而且，一年几千万的营收体量，我觉得设置个财务主管，挺合适的。或者说，这个体量的公司，设置财务总监，有点超配了。

和A主管交流了不到十分钟的时间，感觉她一直在谈的内容就是核算要如何的准确，如何应该在自己的掌控之下。我开始和她讨论关于我的“质疑”点。哪几个质疑呢？

质疑1：你的这个管理诉求，投入的人工成本是多少？

她将目前财务部的组织架构告诉了我，让我惊讶的是，仅仅开票的岗位，就有专属的两位员工在做。当我说出“乖乖，居然两个人干这个？”之后，她质疑我的惊讶，然后如数家珍一样告诉我，开票岗位的重要性话题。

而我质疑的不仅仅是成本的问题，而是应该做的财务分析乃至经营分析，谈了十分钟，她居然只字不提。而在她的认知里，财务核算的准确性是最重要的。

让我很遗憾这么开始交流后，甚至有些后悔继续投入时间和她交流下去，是因为我说出我的观点后，她甚至有八句话放在那里等着反驳我。

比如，我说完全可以通过一次性投入设备和自动开票软件，而代替每个月开支工资的人工岗位！她反驳的理由无外乎就是人工更加重要，更加准确。

质疑2：她离财务管理的距离还有多远？

这个我没有和她讨论，因为35岁，通过这十分钟的交流，我发现她的视角和认知已经根深蒂固，不太接受外部的一些异见。这点在我看来，才是最麻烦的事情。

所以，简单结束交流后，我对她的定义，就是离财务管理的核心内容，几乎可以定义为“遥不可及”。

再说另一位吧。B主管在一家电商公司供职，已经三年多的时间了。和她交流的时间超过了十分钟，大约翻倍了。

交流的过程很舒服，就是节奏感让人感觉到惬意。

但如果总结和B主管的交流，有个特点，就是我说的她都懂，但我反问她实际是否也是这么通过数据模型的搭建来反映电商部门的运营效率时，她说没有。这个着实让我费解了一下。

既然明白我的意思，为什么自己实际工作中没有去做呢？

在后来的交流中，我似乎找到了答案。B主管是个爱生活的人，周末休息的时候酷爱宅家的一些作业内容，包括追剧在内，充实了8小时外的日常。

其实B主管和A主管的区别，是认知存在了但没有践行。按照东北话的用语，就是知道而不做，也是白瞎了。

那么不论A还是B两位财务主管，出现了这样和那样的问题，说明了什么？

不论什么原因甚至理由，一个现实不能回避，就是她们离公司真正需要的财务管理，相距甚远，甚至在两三年内无法达到。

这个其实也是很多很多公司目前财务管理的缩影。

怎么办？其实方法很多的，但世界上有个事情最难，就是改变一个人！

我们下篇见！