哎，这不是在帮渠道打工吗？

润总，我们这行渠道费真的太贵了。

我现在做一单生意，有一半都要分给渠道。

有时候，遇到比较强势的渠道，费用还得往上加。

医生、设备、产品等等，都是我们的，辛辛苦苦干了一堆活，可是到最后钱还没赚多少。

说到这，他叹了口气：

哎，这不是在帮渠道打工吗？

我告诉他，

在十年前，我刚创业的时候，大概90%生意都是渠道给我们推过来的，在很长一段时间，我们每做一笔生意，都要给渠道付费，当然没有你们这么贵，但是到了今天，从渠道过来的客户只剩下30%左右。

十年时间，我们这家“小破”公司，是怎么一步一步降低对渠道的依赖呢？

这要回到我创业那一天。

给渠道付费，合理吗？

今年，是我创业第10年。

2013年，我从微软离职后，创办了一家“小破”公司，润米咨询，准备大干一场。

当时，我们的想法是，先通过给大企业培训，让人认识我，知道有个叫刘润的人，讲“互联网转型”还不错，然后才可能会有人请你去咨询。

所以，培训对我来说是一块敲门砖。

但是，在用这块砖敲门的时候，我发现了一个问题：

我要怎么把自己推荐给别人？

自己找上门？

如果你直接找到企业培训中心的负责人，说我们要不要合作一下？

那大企业周围一群的服务商就会把你吃掉。

因为你摆明了是想和他们抢生意。

被一大群服务商盯上，这对于一家刚刚创业的小公司来说，属实有点吃不消。

那怎么办呢？

我选择改变我们之间的关系，从竞争关系，变成合作关系。

我作为老师，付出知识；服务商作为渠道，帮我们找企业。

这么一来，就消除了服务商的敌意，他们反而很乐意帮你去做这件事情，因为他们自己也能赚到服务费。

我们呢？虽然要付出一笔钱给他们，但是省去了一些不必要的麻烦。

在你创业的初期，或者是你刚好处在某个行业的初期，你把产品做出来之后，可能并不会有多少人愿意买单。

因为大家不认识你。

所以，你必须要想办法触达到第一批客户，让用户知道你是谁。

之所以和渠道合作，是因为它拥有触达你潜在用户的通路，所以你要把这条通路用起来。

怎么用？

前期，应该保护好渠道

在创业前，我在微软待了将近14年，有幸在微软学到了很多成熟的渠道管理经验，后来，我就把从微软学到的东西，用到了自己身上。

什么东西？就是终端控价。

什么是终端控价？

有一次，我去了一家证券公司给他们高管做分享，分享完之后，他们觉得我说得特别好，想过来找我继续合作。

我说，你可以找那家渠道商，你们再签一个合同就行了。

但是他说想和我直接合作，我说当然可以。

那多少钱？

我说了一个数字。

啊，我找他们这么多钱，直接找你也这么多钱吗？

我说是的，直接找我也是这么多钱。

这就是终端控价。

为什么要做这件事呢？

因为当你知道，前期要靠渠道赚钱的时候，你就应该把渠道能力作为你的核心能力去建设，保护渠道，所以进行终端控价。

有了终端控价之后，不管是找我还是找渠道，钱都是一样的。

如果是找他们，他们可能还会到现场给你服务。

如果是找我，我可能就是飞到那边给你讲课，讲完课就走了。

一边是买培训送服务，一边是买培训什么都不送，那肯定会有很多人找渠道。

渠道知道之后，心里肯定也会舒服。

他们不用担心，哪一天，他报完价后，你偷偷又给了一个更低的价格，背刺他。

如果是这样，他可能这单之后，就不做你的生意了。

给了渠道足够的安全感之后，我们也会对渠道提出要求。

就是你给客户的价格，绝对不能低于终端控价。

甚至我们还要求，有些情况下，我们有权利看他们和客户签的合同，看他们签什么价格。

因为要防止渠道之间可能的价格战。

什么意思？

客户对我们有了一点印象之后，很多人会想找我们再次合作，同时，他们也想把价格再压低一点。

找我，肯定低不了，最低也不可能低于终端控价。

于是，他们会从渠道找突破口。

比如有一次，他们一下子找了三家渠道，说我们想要和刘润老师合作，你们报个价。

背后的潜台词是：看你们谁让利多，我就考虑和谁合作。

渠道那边就过来联系我，我说你们可以去定标，但是价格不能比我们约定的那个价格低。

然后他们就去竞标了，比如我们约定的底线是10万块，他报10万，如果中标了，给我们8万，他还能赚2万。

但是有人竞标的情况下，你报10万，我又很想做这单生意，那我就报9万，另一个人也很想要这单生意，他就报8万，不赚钱也要做。

最后，企业肯定会选择8万这个人，但是8万，明显低于了终端控价。

如果突破了底线，我们该怎么办？

有一次，有人就过来投诉，说有个中标的人，它报的价格比你要求的终端控价要低。

我们就找那家核实，说我们要看你们那个合同，结果就是比终端控价低。

然后我们就说对不起，我们不能去，我们俩合同写的很清楚，你必须要终端控价。

这样一来，就会产生一个非常大的问题，他们那边已经和甲方签好合同了，我们不去他们会非常痛苦。

甲方那边也会非常痛苦，因为老板交代下来让这个部门找我，结果找也找了，中标也中标了，但是老师不来。然后就托人过来问我，说这次能不能特殊处理一下。

最开始来投诉的那个人，也来劝我，说这个客户是最大的银行之一，你得罪了这个客户，之后在金融圈可能就混不下去了。这次不算了吧。

最后，去了没？

想了想，还是没去。

我觉得既然有这么一个规则，那就不能破坏它。

经过这件事之后，所有的合作伙伴都认识到，我们对这件事情是极度严肃的。

这里多说一句，若干年之后，那个渠道和我们又合作了。因为他相信你是一个守规则的人。

只要渠道相信你是守规则的人，客户相信你是守规则的人，他们就会放心大胆的去合作。

最后，就会有更多的渠道愿意跟你去合作。

除了终端控价外，我们还做了一件事，就是保护渠道的长久合作。

经常会有客户合作完之后，想和我们直接签约。我们通常会说，你可以找那谁谁谁签，我们的价格都是一样的，他服务还更好。

有时候，他们就不愿意，不愿意那我们就直接签，签完之后，我们会把中间的差额打给推荐过来的渠道。

因为是你推荐过来的，所以在一段时间内，比如说半年，这个客户再次产生的所有服务，背后的那部分收入，我都同等比例给到你。

这套销售体系搭建下来，你会发现，会有很多人愿意帮你做这件事，因为他们知道，和你合作，你会保护他们的利益。

所以，在前期，搭建渠道能力特别重要。

在你和渠道合作的过程中，渠道会把你推荐给很多人，有些人和你合作完之后，觉得你的服务不错，你的产品很好，那他们会把你推荐给朋友，然后朋友还有可能推荐给朋友的朋友。

如果能一直推荐下去，那你相当于又多了一个获客方式。

但是，拥有这个新方式的前提是你的服务、你的产品要足够好。

否则，别说推荐给朋友了，渠道和你合作一次，可能就没有然后了。

那怎么才能让服务、产品足够好呢？

呼，喝口水，我们继续。

这不得不说到，我们的产品能力。

“你今天讲的课是我这辈子听过最好的课”

每次做培训，我都会给自己提一个小要求。

每一堂课，都要有人对我说一句话：

润总，你今天讲的课是我这辈子听过最好的课。

为什么要这么做？

我觉得只有这样，才能提升我的产品竞争力。

怎么说？

当我一场演讲完了之后，一定会有很多人上台跟我聊几句。

如果有人说，润总，你今天讲得让我颇有所获。

颇有收获听起来感觉还不错。

但是在我心中，我会当成一种批评。

为什么？

颇有收获就意味着，你觉得在某些点上对你有点启发，但是收获并不算大，如果收获不大，那你是不会帮我去传播的。

在我未来涨价的时候，你可能就不一定愿意付更高的价格来买我的服务。

颇有收获，说明我这个产品还不够好。

如果有人说，润总，你今天讲得让我醍醐灌顶。

当我听到这四个字的时候，就觉得差不多及格了。

因为醍醐灌顶这四个字，一般人是不愿意讲出来的。

如果他愿意讲，那一定是他觉得颠覆了我的认知，这是一个难以想象的收获。

但我觉得醍醐灌顶还不够，还能更好。

如果有人冲过来对我说，润总，你今天讲的课是我这辈子听过最好的课，没有之一。

那我觉得，这个课就是优秀的。

因为这句话一般人不会轻易说出口，当他说这句话的时候，他要承担很大的心理压力。

你看，他周围还有同事，如果别人觉得不好，他会觉得这就是你听过最好的课？

你是不是听的课太少了？

你是不是层次太低了？

这叫什么好东西？

他为了把这句话讲出来，他相当于用自己的人格和知识的深度做了背书。

所以只有有人讲出这句话，我觉得这堂课才叫做优秀。

有一次我去成都演讲，到一家房地产公司，房地产公司的董事长还做了一个开场：

“今天我们请到了一位业内的专家，刘润老师。刘润老师的特点是非常贵，刚开始我很犹豫，花这么贵一笔钱，请一个老师来，值不值得。

但是就在我犹豫的时候，人力资源副总裁跟我说，老板你要相信这个老师，肯定会给你巨大的启发。

如果你觉得没有启发，那这个钱从我的工资里面扣。所以说今天我就下定决心把刘润老师请过来，下面我们有请刘润老师上台。”

其实我不认识这个人力资源副总裁。他可能是在上一家公司听过我的分享，听完之后他觉得特别有价值，给他带来了很深的启发。

这个启发一定对他的帮助特别大，他才可能愿意用他可能很长时间的工资，为我演讲的品质去背书。

当你把产品做好了之后，你的产品才会被推荐给朋友，朋友才会推荐给朋友的朋友，最后，会慢慢形成传播力。

有了传播力，原先渠道那部分就会慢慢下降。

刚开始，我们大概90%生意都是渠道给我们推过来的，后来这个数字越变越小，现在，只有30%左右。

很多企业、行业也会经历这样的过程，都要经过渠道的科学建设到产品的极致打磨。

在我们对产品打磨的同时，我们遇到了另一个烦恼。

当大家都对互联网转型感兴趣的时候，就会找朋友打听，最近谁互联网转型讲得比较好，这时候就会有人讲，那个叫刘润的老师讲得非常好。

这时候，来找你的人就越来越多。

什么？润总，你在开什么玩笑？人多还是烦恼吗？

是的没错，对于我们这一行来说，人多确实一个既开心又烦恼的事情。

开心是因为我的课，小小地帮助到了大家。

烦恼是因为确实忙不过来了。

培训咨询这个事情是耗人天的。我不可能一年讲300多天，还有其他的事情要做，所以我就定了一个数字，一年只讲 100 多天。

也就是说，我一年能演讲的次数是固定的，那这么多企业，这么多公司，这么多商学院，都发来邀请，要怎么办呢？

通过涨价来确定你的产品能力

一旦供需失衡，也就是天数高于你的预期，就涨价。

涨价之后，有些人可能觉得有点贵了，他就不请了，然后这个数字就会掉下来。

那掉下来之后，你就继续研究品质，然后发现人还是很多，那怎么办？

继续涨价，人还是多，就再涨价。

你要通过供需来确定你的产品价格，然后通过产品价格来确定你产品的地位。

什么地位？

就是你要拥有对产品的定价权。如果你不拥有定价权，那也就意味着，你失去了产品竞争力。

刚开始，我们会到商学院去讲课，我曾有幸去过很多商学院，中欧、长江、复旦、北大、清华五道口，一些知名的商学院我都去讲过课。

但是现在去得少了，因为你价格一直在上涨，商学院的价格体系就不支持了。

后来就变成了去企业做内训，价格再涨之后，企业内训也少了，就剩下超大型企业的内训。比如说招商银行、上汽、还有华润大学，给他们最高级管理者讲课。

再后来，一些超大型企业的内训也慢慢减少了。因为你的价格越来越高，虽然你的产品越来越好，但是找你内训的人也变少了。

那怎么办？

这时候，我发现，找我讲课的人虽然少了，但是找我出席活动的人变多了。

这是怎么回事？

千万不能在品牌上做任何错误的一个决定

因为你的品牌能力变强了。

品牌能力就是影响力。

他们觉得，只要你来了，就能作为嘉宾放在宣传海报上，就能吸引很多人过来。

这时候，你赚钱的方式又多了一种，那就是靠品牌赚钱。

当你能靠品牌赚钱的时候，就需要对品牌做管理。

怎么做管理？以我们为例，

首先，要控制好数量。如果不是以学识为目的，而是以影响力为目的的活动，参加不超过我们体量的 1/3。

其次，不轻易给企业做背书。参加一些企业活动，他们特别希望你能给他们企业背书，讲讲他们公司怎么好，战略决策怎么对，或者是安排你和他们产品拍个照。

比如，有一次某个汽车品牌要搞一个活动，邀请我去参加。他们希望我在上面讲，他们这种新技术其实才代表未来，我说这个是绝对不可能从我嘴里被讲出来的。最后，还是婉拒了他们。

比如，有一次我在埃及出差，有个公司刚刚上市，上市了之后，就给我打电话说要写篇文章，要提到他们未来的五大战略，让我们说这五大战略是光荣、正确而伟大的。

但是我听完之后，我的内心不能说它就是错的，但是我并不觉得这个战略，如他所说那样，是一个很了不起的事情，所以最后也没有去写。

还有一次，一个品牌让我们写一篇文章，文章都写完了，都要发了。但是被另一个合伙人看完之后，说能不能再加一点东西，大概意思是要暗讽他们的一个竞争对手。

我说，对不起，这句话，我们是不可能加的。

然后对方PR负责人非常的难受，他说我也知道你们不会加的，但是那个是我们的合伙人要加的，你看能不能帮忙，把这个加进去。

我说这句话绝对不可能。

然后，我们就商量了一下，把所有钱全部都退给他，一分钱不要。

大量的品牌其实都是希望你为他背书，但是当你知道你的核心资产是品牌的时候，千万不能在品牌上做任何错误的一个决定。

最后的话

有时候，一些刚刚创业，或者正处在行业早期阶段的人，都会很纠结：

我到底是不是在给渠道打工？

希望我创业十年来的一些经历，能给你带来一点启发。

在创业初期，你需要渠道帮你找到第一批用户，所以在早期，你应该保护好渠道。

与此同时，要打磨好自己的产品，静候花开。

当有一天，你把产品做到了很高的标准，你的产品才会被推荐给朋友，朋友才会推荐给朋友的朋友，最后，会慢慢形成传播力。

有了传播力，原先渠道那部分就会慢慢下降。

当你把产品做到了极致，你的影响力自然而然就会出现。

等到这时候，你就拥有了势能，就像站在易守难攻的山头，往山下推石头。

你只需要用最普通的士兵，就能打赢别人最精锐的部队。

希望你，早日站到山顶。

祝福。

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