遵循SaaS产品发展纪律，立于不败之地
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在当今的商业环境中，外部市场条件恶劣，许多初创的SaaS公司纷纷倒闭。
然而，除了外部环境因素之外，许多SaaS公司的失败也可以归因于它们在SaaS产品生命周期中违反了纪律，如产品没有达到PMF条件的下过度推广，以至于加速了产品的衰亡。
SaaS产品的生命周期从初始的MVP阶段，发展到成熟期，再到持续增长阶段，就像是一个创新产品跨过一道道鸿沟，每个阶段都需要遵循事物发展的规律，遵守相应的纪律。
为了跨越这些鸿沟，SaaS公司需要了解不同市场的需求，并针对不同的市场制定相应的策略。
例如，在创新者市场和早期采用者市场中，产品需要具有创新性和前瞻性；在早期大众市场和后期大众市场中，产品则需要更注重实用性和用户体验。
将详细介绍SaaS产品生命周期中不同阶段需要遵守的纪律，产品规划、研发和推广的策略应该与之相适配，以更好地满足市场需求，提升产品竞争力，以克服不同市场的挑战，跨过鸿沟，使SaaS创业公司在市场中立于不败之地。
SaaS产品增长曲线
通过研究，成功的SaaS企业的ARR从0到1亿美元的成长呈现出典型的J型曲线形状。
这种增长曲线表明，SaaS产品符合复利增长模型，在初期处于缓慢增长阶段，需要经历一个相对较长的成长过程。
然而，在后期，一旦突破关键点，就会有一个强有力的爆发性增长，迅速成为市场上的独角兽。
这就像竹笋一样，在地里经过多年的孕育和生长，一旦破土而出，每天可以生长10-20厘米，用不了多久就会长得很高。
将SaaS产品的增长曲线与跨越鸿沟的图像叠加起来，我们可以看到，SaaS产品需要跨越一系列的鸿沟，从初始的MVP阶段，到PMF产品市场验证，再到GTM市场增长，最后进入快速增长阶段。
在这个过程中，产品需要赢得创新者、早期采用者、早期大众和后期大众用户的信任和支持，需要跨越以下两个主要的鸿沟：
从创新者到早期大众的小鸿沟。这一鸿沟一般相对容易跨越，但也需要产品具备一定的市场吸引力和有效的推广策略。
从早期创新者到早期大众的大鸿沟。这一鸿沟相对较难跨越，要求SaaS企业具备更高的产品竞争力、市场洞察力和资源投入。
SaaS产品跨越鸿沟如此之重要，由于创新者、早期采用者、早期大众等在技术水平、行业领域、业务需求等方面存在较大差异，使得SaaS产品在推广过程中面临诸多挑战，为了确保SaaS产品的广泛应用和成功，理解不同用户之间的特性、诉求显得尤其重要。
对于中国SaaS产品行业来说，也正在穿越鸿沟之中，前期创新者和早起大众已然接受实用SaaS产品，对于早期大众还未完全打开，需要大家功能能力，各大厂商建立开放心态，相互融合集成，打造一个健康生态，你中有我，我中有你，对企业来说，拿到都是一个相对完整、拿来就能用的解决方案，相信SaaS行业会别有洞天。
SaaS产品生命周期各阶段详解
在SaaS产品的生命周期中，MVP、PMF、GTM等阶段都是关键的里程碑。
在产品的各个阶段，遵循所处阶段的纪律，需采取合适的策略和措施，以确保产品的持续发展和长期成功。
在产品初始阶段，要保持相应的定力，不断打磨产品、人才与组织成长，在市场推出后立于足下，赢下一块战场；在快速增长的阶段，充分挖掘产品潜力，利于产品推广，放大组织能力和效率，需做好资源的配置和风险的防范，以确保产品的稳定和持续增长。
SaaS企业需要关注市场反馈、用户需求和竞争态势，并及时调整产品策略。同时，在产品生命周期的不同阶段，也需要采取不同的推广策略和营销手段，以吸引和保持客户。
在跨越鸿沟这边书有个案例Documentum，做文件管理应用，觉得特别好，值得学习借鉴。
这个应用是1993年杰夫.米勒在施乐公司拆分的时候免费拿到的一个技术，这个应用一年的销售额大概是200万美元，有很少专业人士会用这个应用，并且保持很长一段时间，自杰夫.米勒接手之后，先是做到800万美元，接着又做到2500万美元，然后是4500万美元，最后飙升到7500万美元，成为一家成功的企业。
1. MVP阶段
在产品启动阶段，关键是要识别并洞察客户的真实需求，并提供符合其需求的产品或服务方案。
这不仅需要理解客户当前的问题，还要预见到他们的未来需求。
我们的目标是帮助客户解决问题，创造价值，并在这个过程中获取价值。
但请记住：价值创造应该从客户的角度出发，而不是基于竞争或其他需求。
MVP（最小可行产品）是产品研发的初始阶段，这个阶段的目标是构建一个最小化的完整业务闭环。与通常的ToC产品的最小闭环相比，ToB的最小完整闭环涉及的业务流程更为复杂。它需要整个业务作业流程能够无障碍地运行，这比一般的ToC产品涉及的核心需求痛点要广泛得多。
事实上，最好的策略就是先构建最小完整闭环，然后将其推向市场，与企业共同创造价值。在企业的使用过程中，产品也将不断地成长和完善，这将是一种极高的体验和信任构建过程。
在MVP阶段，SaaS产品需要与客户共同创造。共同创造的过程中，最好能与客户一起办公，观察他们实际业务的处理过程。如果有条件的话，甚至可以与企业一起完成业务，这样才能真正理解客户的痛点，找到最有效的解决方案。
然后，通过原型和设计方案向共创用户请假，了解他们是否认为这个产品真正能够帮助企业解决问题，是否愿意购买，是否会在续费时选择我们的产品。
对于全新的创新产品，一定要结合公司的关键资源，与用户深度互动并理解其需求，设计出最小完整闭环的业务流程，解决客户的痛点。
在共创过程中，我们可以将原型和设计方案展示给共创用户，询问他们是否认为这个产品真正能够帮助企业解决问题，是否愿意购买，是否会在续费时选择我们的产品。
对于在现有产品上增加新功能或推出新产品线的情况，我们应该充分利用已有的客户资源，寻找合适的共创客户。
通过打造闭环完整的全新功能，并在现有客户中试点推广，不断验证其效果。
如果验证失败，我们应该快速止损，避免进一步的投入。
2. PMF阶段
PMF是Product-Market Fit的缩写，指的是产品与市场的匹配度，对于SaaS产品来说，最重要的一件事情便是实现PMF。
不能创造客户价值的产品是没有生命力的，不能够获得合理商业价值的产品也很难立足。
PMF要一直保持迭代，适配新的市场、新的行业、新的地区等。
在PMF阶段，我们的目标客户是创新者或早期采用者，这些是在公司握有实权并且高瞻远瞩的人，他们勇于改变，愿意做不确定的尝试。
这些客户的共同特征就是有自主想象，知道产品跟自己的业务相结合能够产生什么样的火花，所以对此充满了期待。
对于产品研发来说，关键就是找到那个最重要的为客户创造的价值与市场相匹配。
我们需要理解客户需求场景的需求及未来场景的描述，然后是理解客户所处的行业，能理解客户场景来做产品功能研发，不断迭代打磨产品，特别是核心功能，直至达成PMF。
商业机会很多，我们需要在达成PMF前保持一定定力、耐性，避免产品盲目扩张，避免扩大战线而导致失败。
另外还有很重要的事情是产品架构、技术架构。一个与产品定位相适配且保持稳定的架构将会成为未来产品真正的加速器，反之则会成为技术债务。
对于运营推广来说，这是服务客户的开始。我们需要有客户成功的认知，要求全团队都参与，做好主动的客户成功。
产品经理不仅要下场验证商业模式，还要参与客户成功，如解决方案实施、售后服务等。
此时还不用专门建立客户成功团队，配置小规模的销售人员即可。同时要为GTM进行准备，如成功案例的洞察、萃取，并把客户价值做厚，总结实施经验、流程等，注意效率提升。
组织内要逐步建立统一的认识和共同的视角，理解我们为什么这样做、我们应该怎么做、做成什么样等，这将有助于团队沟通和协作效率的提升，同时为GTM做好准备，避免团队扩张导致偏离方向。
在PMF阶段要关注指标有：
高活跃用户数：衡量产品吸引和留住用户的能力；
用户参与度：如会话次数、页面访问量等；
留存率：用户在特定时期内继续使用产品的比例；
反馈和满意度：通过用户调查、评分和评论收集的数据；
产品功能使用率：衡量用户在产品中使用特定功能的频率和程度；
新用户获取成本：获取一个新用户所需的平均花费。
3. GTM阶段
GTM是Go to Market的缩写，是指SaaS厂商以何种方式将SaaS产品推向市场，并获取客户。
GTM的核心目标是验证产品能否为公司带来价值支撑长期发展，即客户全生命周期价值LTV与获客成本CAC的比值，该比值大于3是一个基准线，数值越大代表未来的盈利性和增长性越好。
同时，也为规模化获客增长做好准备，如果规模化增长缓慢，可能是产品市场匹配（PMF）没有做好。
在GTM阶段，我们的目标客户主要是早期使用者和部分早期大众客户。
这些客户已经有了对新产品的愿景，但总体上追求实用主义，喜欢跟随学习不愿意彻底改变，希望产品至少是完整的，拿来就能用，并且明确希望解决问题并获得明确的收益。他们对投入和风险偏好都较低。
GTM重要的工作是萃取最佳实践，包括客户成功案例的最佳实践、销售方式和销售人才培养的最佳实践、服务运营和客户成功的最佳实践、及其他最佳实践等等。
做好GTM，就是跨越鸿沟，为规模化获客做好准备。
总结客户最佳实践时，第一步是明确目标客户。这需要基于产品定位和现有客户资源等因素确定ICP（理想客户原型）理想客户画像。关键特征包括行业、公司规模、地理位置、预算、痛点、购买习惯、使用习惯、人员规模、决策链条和融资动态等。
对特征标签进行分析梳理，还可以结合竞争对手分析、调查研究和数据分析等方法，找到与我们有相同待办任务的ICP理想客户画像。
建议ICP不要太多，在2-3个是比较合适，找到我们的利基市场。
对于产研来说，要结合PMF基础原则进行需求优先级判断。首先，优先安排不解决就不续约的需求和不解决就无法正常运行的明显的BUG。
其次，安排核心功能场景闭环功能。
然后是不解决会耽误客户生意做得更好的需求，再是可以帮助大众客户需求，就是不断巩固PMF，避免破坏PMF。
跟外部对接将会越来越多，当“业务闭环”要求足够多时，与外部系统开放对接可看作基础产品能力，能与外部系统很好集成。
产品稳定性也应提上日程，系统稳定性要排在前列，甚至可以放在第一位。同时，面对诱惑要继续保持一定的定力，要谨慎扩张，认清楚路该走向何方。
对于运营推广来说，就是要为规模化复制做好准备。要借助客户旅程，形成一套行之有效的销售作业流程，及每个步骤所需的销售工具包。
结合业务特点和最佳实践明确哪些应该被检测、可视化，有利于了解哪儿我们做的好，哪儿要进行改善。
可以尝试组建客户成功团队，目标是快速交付完成客户实施，价值逐步呈现给客户，达到让客户成功。同时总结客户实施所需各项材料、SOP等。
这时候很容易出现销售“溢出”的情况，对于非理想ICP该如何做，都是对我们的考验。
在GTM阶段要关注指标有：
客户生命周期价值（CLV）：客户在整个生命周期内为公司带来的总收入；
客户获取成本（CAC）：吸引一个新客户所需的平均成本；
销售周期：从潜在客户首次接触到最终购买所需的时间；
营销渠道效果：评估不同营销渠道在吸引新客户方面的效果；
销售和营销费用率：衡量公司在销售和营销方面投资的效率；
用户转化率：从潜在客户到付费用户的转化比例；
NDR：净留存收益增长率，（期末收入 – 新增收入 + 流失收入）/ 期初收入 x 100；
UE：客户全生命周期价值LTV与获客成本CAC的比值
毛利率：衡量公司在扣除直接成本后的收入水平
4. SU规模化增长阶段
规模化增长阶段是在GTM已做好了准备的基础上，达成规模化获客完成增长的过程，这个过程以整体更高效率拿下更大的市场为结果，系统性效率高于过程中对于个性化案例的追求。
在规模化增长阶段，我们的目标客户主要是早期大众客户和后期大众客户，排斥产品新东西，但是看到别人都用了以后还获得了不错的效果，且老产品已经没什么用户，自己也动心了，才开始使用新的服务，要求产品更加傻瓜化、成熟、标准。
后期大众之所以保守，因为自身学习能力不足，会有更多被服务的需求，需要的不只是一个产品/系统，而是包含服务在内的完整的“解决方案”。
在规模化增长面临幸福的烦恼，相信客户需求不断涌入，研发资源和排期周期过长，将会与客户需求之间存在较大的矛盾。
对研发来说，要做好资源投入安排，毕竟资源是有限的，客户续约需求优先级要高于新签的需求。
面对长尾客户需求，如何解决将也是我们面临的问题，开放将成为必然，来满足更多客户需求。
同时到了这个阶段可以着手考虑PaaS平台，研究沉淀最小可用闭环MVP版本PaaS平台，可以帮助解决长尾客户个性化需求，同时便于生态建立，能够有利于更多人参与其中，如生态合作商、供应商，甚至ISV厂商，解决个性化需求问题。
对于运营推广来说，就是借助GTM阶段固化的标准销售打法进行可复制进行规模化增长，对销售要求更高，需要通过更多创新内容营销和推广手段在准客户面前，得到他们的关注和留下正面印象，产品所创造的价值要显画，让客户一听就懂、一看就明白。
也要让客户想买我们的产品时候很方便就能买到，可构建渠道代理商体系，能更快覆盖不同区域市场，对于代理商，我们更多是要给予赋能，指导帮助他们建立可持续产出的签单能力。
客户成功将逐步成熟，高效有效交付将是一个挑战，客户续约和增购将严重影响生意是否做强做大，一是要尽可能保障大盘客户成功交付和持续活跃，避免流失；二是要努力挖掘成长性强的客户并帮助他们取得成功，摄取更多增购和升级。
在规模化增长要考虑另外一件事情就是找到第二增长曲线，产品可以横向或纵向扩展，为客户提供更深、更广的价值。
如扩大理想客户画像ICP数量，向不同行业进行渗透，找到更多更大的领域市场；也可以向存量客户扩展提供新产品，把价值做厚，创造更多收益，对于新产品，一样要遵守产品生命周期纪律，要重新走MVP、PMF、GTM阶段，得到验证后才能进行规模增长。
在SU规模化增长阶段要关注指标有：
月度/年度经常性收入（MRR/ARR）：衡量公司收入的稳定性和预测性；
净收入留存率：衡量现有客户在特定时期内产生的收入增长；
客户续约率：衡量客户在合同到期后选择续约的比例；
客户流失率（Churn）：衡量客户在特定时期内取消订阅或停止使用产品的比例；
扩展收入：衡量现有客户在购买更多产品或服务方面的增长；
毛利率：衡量公司在扣除直接成本后的收入水平；
NDR：净留存收益增长率。
总结一下
回过头我们看看前面的案例Documentum，他是怎么做到的呢？这个非常牛的地方是找到利基市场，只找了一种客户，五百强制药公司的注册法规事务部门，这类公司全世界只有40多个这样的，部门也不大，规模最大的也只是几十个人。
制药公司第一次提交申请就需要花上几个月时间，不是花几个月的时间获得批准，而是花几个月的时间提交申请，提交文件从25万页到50万页不等，材料来源广泛，如临床试验研究、信件、药品制造数据库、专利局、研究室的笔记等。
由于复杂性，他们的事用Word处理不了，他们有很强痛点，即使部门不多，用户也就1600人，但可以买的很贵，卖给他们后，从200万美元上升到800万美元。
接下来的连锁效应是什么？
由于提交材料的人用的是这个系统，那么他们就希望生产车间、研发部门向他们提交材料时也用这个系统，然后研发部门、生产车间、工厂的承建商、维修承包商相关的加工的工厂也都很快加入，甚至跟药品有关的还有炼油厂，包括其上下游，很快销售额攀升到1亿美元以上。
随后推向其他细化市场，如石油加工行业中的一些工厂也在文档管理存在同样的需求，华尔街金融衍生品业务一样有同样的诉求。
我们看到了Documentum经历产品从PMF到规模化获客增长，跨越不同鸿沟，成就了伟大的企业，值得我们学习借鉴。
借《天道》一句话：神就是道，道就是规律，规律如来，容不得您思议，按规律办事的人就是神。
坚信SaaS业务的未来仍然充满机遇，对于SaaS创业公司而言，遵循SaaS产品生命周期管理规律并遵守相应的纪律，能够最大程度地降低产品的风险，顺利跨越鸿沟，在市场中立于不败之地，成为SaaS领头羊。
以下总结了跨越鸿沟不同阶段需要做事的总表，能帮助到你快速了解到不同阶段要做的事情，谢谢关注，感谢您的支持。
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题图来自 Unsplash ，基于 CC0 协议
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