为什么说 SaaS 产品短期难以盈利?

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2023-08-22 00:08

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2019-2021三年，中国 SaaS 软件的三年的平均利润为负数。通过案例和数据分析得出结论：SaaS产品短期难以盈利。这是为什么呢？本文就此进行分析，一起来看看吧。

我们先来看几个案例：

全球 SaaS 的龙头 Safesforce 成立于1999年，首次盈利是2004年，连续8年盈利后，在2012年又出现亏损。
国内今年于香港上市的北森成立于2005年，主打一体化 HR SaaS。2020年至2022财年以及截至2022年9月30日止的2023财年中期，北森不到四年时间累计亏损超40亿元。
成立于2012年的有赞，以电商 SaaS 为主，同时提供行业解决方案，2018年于香港上市，在2022年第4季度实现盈利，这是在裁员节省开支的前提下实现的。

根据第一财经的一篇2022年的报道，2019-2021三年，中国 SaaS 软件的三年的平均利润为负数。通过案例和数据分析，我们得出来的结论就是SaaS产品短期难以盈利。本篇我们就来分析一下为什么 SaaS 产品在短期难以盈利。

卖房子和租房子的区别

大家都知道，如果开发商的房子建好之后能够卖出去，那么就能很快回笼资金，单个项目就可以实现快速盈利，然后可以投入到下一个项目，从而实现“高周转”。

但是，这里有个前提是开发商要有资金启动项目，早先的做法就是贷款+预售。

这其实和我们做软件的定制化项目类似的，签约客户后，客户付一部分预付款，公司再垫付一部分开发费用，到项目验收后如果回款及时项目是能够盈利的。

当然，这种模式也有缺点，一个是客户（买房者）承担了很大的风险，要是软件开发公司资金跟不上客户的钱就打水漂了。另一个则是项目制的质量难以保障，往往达不到客户开发软件本来的目的，结果要不是推翻重来，要不就是勉强使用。这种情况，大家类比房地产就知道了。

同样还是房地产，还有另一种模式，就是出租模式。这包括商场、自持物业，当然也包括买房出租的个人投资者。出租模式好处是有稳定的现金流收入，而且如果地段好质量好还可以逐年提高租金。缺点嘛，回报周期长。

出租模式首先是房产拥有者自己掏钱买下来（或者是开发商自己投资建设）。以我在的长沙为例，长沙算是全国房价的洼地了，一套100万，装修还不错的房子租金大概一个月是3000元左右。也就是一年的收入是36000元左右，要回收房价，需要20多年。

当然，换到一线城市，回本的周期会更长。所以，投资房产一个重要的指标是租售比。出租模式的另外一个缺点是租客不固定，会造成空档期，空档期意味着资产是没有收入的，这就需要投入成本去招商或是花钱给中介找租客。

SaaS产品的成本与收入

说完了房地产，我们再来类比 SaaS 产品。SaaS 产品和房地产的出租模式是很像的，我们来看看具体哪些方面是相似的：

前期资金投入：SaaS 产品需要研发上线后才可能有收入，在这之前的成本都是由 SaaS 公司承担。前期投入少则几十万，多则几百上千万，有的甚至更多。
获客：SaaS 产品推向市场后，需要投入市场销售费用获取客户，只有客户足够多才有可能收回成本。
产品质量保障：要维持客户长期使用，减少流失率（避免空档期），就需要持续投入研发、市场销售和客户服务成本，这一项投入是持续的。据艾瑞咨询《2021年中国企业级 SaaS 行业研究报告》，SaaS企业的销售成本和研发及技术服务开支约占企业年度总成本的80%。

上面我们看到的都是支出，这些都是没法避免的，要盈利只能从两个方面入手：开源和节流。先说开源，通常开源会有下面三个手段：

拉新：即拓展新客户，与房地产租房子不同。SaaS 产品客户越多，平均成本会越低，而收入是增加的，因此是能创收的。当然，能不能赚钱不一定，我们稍后再说
涨价：国外普遍采取的方式，就和我们租房子的租金每年都可能涨价一样。涨价可以说是最有效的创收方式，因为成本并没有增加多少，但是真的能年年涨价吗？
增值产品或服务：当有一定的客户基础后，客户可能会有其他诉求，比如使用 HR 的希望能有个OA审批系统，做 CRM 的希望能有服务工单管理系统等等。这样SaaS企业就可以开发一些“周边”产品和服务，卖给现有客户。由于不需要投入资金获客，总体成本上会低一些，如果收入能够覆盖成本，也是创收的一种手段。

再来说节流，成本大头在销售、研发和服务，因此主要的成本控制也是在这三个方面。

控制销售成本：最直接的就是减人、减少广告投入，但是这么做可能会导致获客受影响。所以这块更多的是提高效率，比如使用CRM 系统、采取更有效的 SEM策略、比如和互补型产品联合销售、比如利用自媒体增加品牌影响力甚至促成成交的。另外一种比较先进的模式是 PLG，即产品驱动增长，利用用户来帮忙推广产品，近乎零成本。
控制研发成本：研发成本确实是可以控制的，因为产品稳定后，实际上不会需要前期那么多研发资源，尤其是不做大的产品功能更新的情况下。比如据媒体曝光（未经证实），有赞那一波裁员主要裁撤的就是产研团队。而且，产研团队往往薪资较高，所以裁撤后的效果应该说是立竿见影的。
控制服务成本：服务成本通常包括客户成功团队、售后服务团队，服务成本可以通过在线服务、优化产品体验和稳定性来控制。这些手段包括提供更加智能的帮助中心替代人工客服、提供场景化的行业解决方案模板、提供在线学习视频和帮助文档等等都可以有效控制服务成本。

看起来手段不少，但是为什么 SaaS 产品难以盈利呢？

为什么SaaS产品短期难以盈利

看了SaaS 产品的成本和收入，似乎手段还挺丰富，为什么SaaS 产品还是那么难盈利呢？可以说是“理想很丰满，现实很骨感”。

我们再来看看上面提到的这些手段要付出的代价和面临的现实情况：

1. 拉新

拉新获客首先要付出市场销售成本，所以往往单个新客户第一年是亏损的，这就需要花费更多的成本去保证留存，提高 LTV，才有可能会盈利。

这就又扯到了成本控制了，提高留存就需要维护客情、保证产品竞争力和服务质量，这些都是成本。

这就意味着在成本控制环节其实是受限的。

2. 涨价

先不说涨价，光是产品定价方面，大部分 SaaS 产品都是“卑微”的。

这里主要有两个方面的原因：

一个是客户对价格敏感，他们会货比三家。

另一个则是同质产品的竞争比较激烈，逼得SaaS 企业不敢定高价。

涨价是一把双刃剑，确实能够提高收入，但是也可能赶走客户，造成客户流失。

这里就需要考虑一个指标，那就是 NDR了，如果论证涨价的 NDR 有增长，那么是可以的，否则涨价就是败笔。个人认为，如果和客户的核心业务深度绑定，而且产品带来的价值客户也认可的话，其实客户对涨价是能接受的，最起码能够跑赢通胀水平嘛。

这就需要产品和服务质量都保持高水准了，让客户觉得物超所值。

3. 增值产品与服务

这个其实和 SaaS产品从0-1是类似的，前期会需要垫付研发成本，进入到下一个 “SaaS 产品循环”。

当然，从长期来说，多个产品更好与客户绑定，对降低客户流失率有一定的帮助。

但是，同样地，短期还是会增加成本。

4. 控制成本

控制成本对盈利总体来说是正向的，关键是采取的手段要能够有数据验证，而不是拍脑袋的决定。

以我熟悉的研发为例，实际上并不是规模大的团队就一定做得出好产品，效率更是可能因为协调沟通多而下降。

如果说一个产品的架构设计得合理，那么不管是优化升级，还是扩展新功能的成本都远远低于那些架构糟糕的产品。

这一点上，如果是从0-1的 SaaS 企业，选择优秀的研发人员会比选择多的人员要靠谱很多。

然而，不少中小SaaS企业对这块认知不足，前期觉得好的研发人员太贵而将就选择普通水平的。到了后期，由于早期产品设计瓶颈造成的成本会高出省出的人工成本几十上百倍。

假设是已经经历了从1-N 的阶段，产品架构不合理的话，该进行重构还是要投入成本重构，否则，等到遇到瓶颈后再来重构就来不及了。

所以，我们可以看到，SaaS产品任何“开源节流”手段其实都是一个两难的选择，如果决策不当，那么不但达不到目标，反而造成负面影响，得不偿失。

这也是 SaaS 产品很难快速盈利的主要原因。

那么，下一个问题来了：SaaS 产品能盈利吗？

SaaS产品能盈利吗？

毫无疑问，SaaS 产品是能盈利的。

在这很多优秀的 SaaS 产品中已经得到了验证，包括我们开篇说的 Salesforce，之前我们拆解的 HubSpot，也包括国内一些SaaS 产品。

但是，SaaS 产品面临的短期难以盈利的问题却导致做 SaaS 产品是一件“难而正确”的事情。

这里的“难”不仅仅体现在短期盈利难，还体现在企业很难熬到盈利那一天。

SaaS 产品经营是一个需要长期投入的事业，如果没有资本续力，很多 SaaS 软件企业撑不到盈利那一天。

说它是一件“正确”的事情，是因为从客户价值角度出发，相比传统软件来说带给客户的价值更大，也能降低客户的风险。

我们说，能够创造价值必然就能够收获价值。

而且，随着 SaaS 产品积累的客户增多，单位成本是持续降低的，这样前期的亏损会逐步被弥补，最终能够实现盈利，并且是长期的盈利。

当然，并不是每家 SaaS 企业都能够走到盈利那一步，要坚持到盈利，个人认为需要做到以下5点：

产品足够优秀：这个优秀应该是产品本身能够真正满足客户价值，帮助客户做到降本增效提质，这样才可能让客户留存下来，积累足够多的客户来降低单位客户成本。这里可以多关注 NPS 指标，看看客户对产品的口碑怎么样。
成本控制严格：这也是很多创业公司忽视的，假设没有足够外部资金的支撑下，能够延续企业周期的就只有通过成本控制了。这个成本控制一方面是产品层面可以做一些功能来降低成本，比如 PLG 策略可以降低销售成本，比如智能客服可以降低售后服务成本。另一方面是企业经营本身要精打细算，确保每一分钱都花到刀刃上，比如控制销售费用、避免随意扩大企业规模。
客户定位精准：常常见到的情况就是很多 SaaS 企业什么样的客户都想接，结果就是不断地增加销售、研发和服务成本，导致收不抵支。SaaS产品能够盈利从财务上看是要足够多的客户摊薄成本，这种成本的摊薄又要求产品本身足够标准化。如果不区分客户，就会导致实际上新增的客户并不能摊薄成本，反而会增加成本。所以，做 SaaS 还是要明确客户定位，是做中大型企业，还是中小型企业？什么样的需求接纳，什么样的需求坚决拒绝？这些实际上一开始就需要划清一道红线。
重视现金流：现金流是保障企业运营的生命线，一旦现金流出现问题，那么整个 SaaS 产品崩塌可能就是一瞬间。这方面来说，要不是 SaaS 企业背后有稳定的现金流业务支撑（比如一些传统企业孵化的 SaaS 企业），要不就是有持续的资本引入，把握好融资节奏，避免出现资金紧缺的情况。
有效获客：很多 SaaS 企业的市场销售团队只关注客户数量的增长，而不关注客户质量的高低。如果客户签了但是留存不下来，那么其实是无效获客。这里就需要考核3个指标，分别是留存率、NDR和 LTV/CAC。留存率反映的是客户流失情况，NDR 反映的是留存客户收益增长情况，LTV/CAC 则是看获客的投入产出比。当然，这些指标不仅仅和市场销售有关，还和产品本身以及客户成功团队有关。也就是需要这三个团队通力合作，来实现有效获客的目标。