张忠谋：假如你的志向高，一定要走难走的路

公众号新闻

2023-09-16 02:09

经营一个公司的三大基石为愿景、价值和策略。

来源 | 领教工坊

作者 | 张忠谋

出品 | 投资人说（touzirenshuo）

文化好比公司的“韧性”

行为的典范，主动出击的准则

谈到企业文化，台积电有很多主管是从国外大公司回来的。

我在台积电讲课时曾经询问，这些大公司的企业文化有哪些特点，他们的看法是：

IBM是尊重个人、追求卓越、深思后再行动；

惠普是尊重个人、人性导向、企业家精神。

英特尔为结果导向、建设性的矛盾（Constructive Confrontation）、追求卓越以及平等、纪律，其中建设性矛盾是英特尔有名的文化；

德州仪器则是诚信以及实际成效导向。

我所谓的企业文化，要当成公司行为的典范，而不是随公司成长自然形成，要由创办人或CEO制定出来，当成主动出击的准则，这也是领导者的责任。

在员工升迁时，不只要看他过去的工作记录，更要看他是否认同公司的经营理念。

企业文化好比公司的“韧性”，当公司遇到挫折时可以藉此克服。

一个公司的成员应该要志同道合，所谓的“志”就是愿景，而“道”就是企业文化，道不同则不相为谋。

有人问我，台积电与飞利浦在新加坡合资成立晶圆厂（1998年），新加坡本身就是多种族的国家，飞利浦又来自欧洲，再加上来自台湾的台积电，在设定这家新公司的愿景时有没有问题？

假如为这家新公司设定愿景都能成为问题的话，新加坡就不能成为一个国家了。

我觉得新加坡一直是个有愿景的国家。

例如李光耀在担任总理时，就提出不少口号，如Asian Value等。

我们一个小小的合资公司，愿景远比一个国家谦虚。

本来我还没想到这个公司的愿景，不过既然提起来，我想一下不成问题。

这家公司的愿景可以说是“要为飞利浦及台积电做一个低成本、高质量的供应厂”。

学习曲线

短期的胜利者，没有获得真正的胜利

市场占有率的重要根据来自学习曲线，最初是在1960年代末期至1970年代初期发展出来的。

大概有6年时间，市场占有率与学习曲线理论大篇幅地出现在知名的企业管理周刊中。

就像近几年来的X、Y、Z理论或企业再造等。

这些理论其实都有限制，如果你不真正了解或用错地方是很危险的。

以下我要讲的故事不是小说情节，是历史上实际发生过的。

其中很多人丧失了财富和事业，也有人藉此窜起，不过他们兴起也是短暂的，后来又被更新一批所取代。

短期的胜利者没有获得真正的胜利，第一批的失败者又找到新的归宿。

我以动能随机存取内存（DRAM）产品的学习曲线为例。

每一次累积的销量增加一倍时，成本就降低30%。

假设有两家集成电路（IC）公司Ａ及Ｂ，在第一年进入产品市场时，两家市场占有率相同，生产成本也一样，售价为200元。

但是Ａ公司将毛利1000元转为研发费用，以开发可降低生产成本的技术，净利润变为零。

Ｂ公司第一年就赚了1000元，所以很高兴地庆祝。

假设第二年市场成长了50%，Ａ公司因为研发先进技术而降低成本，所以将售价先砍一半到100元，市场占有率提高了；

Ｂ公司只好跟着降价，同时也开始投入1000元的研发经费，所以这一年两家公司的净利都是负数，Ａ公司亏140元，Ｂ公司亏700元。

到了第三年，Ｂ公司总经理涕泪纵横地辞职了，换了一个新总经理来。

但是Ａ公司因累计产量增加，市场占有率再上升，依据学习曲线成本再降。

因此售价也再砍一半至50元。

两家公司在这一年同时投入1000元进行研发。

不过这一年Ａ公司亏415元，Ｂ公司亏1045元。

这样发展到第三年结束时，Ｂ公司因为一直亏钱，且数额一直增加。

士气大坏，他们自己知道在打败仗，市场占有率一直下降，价格主控权又在Ａ公司手上，就决定不做了。

所以第四年时，Ａ公司拥有100%的市场占有率，不用再调降售价。

这一年净赚1700元，总经理因为策略成功晋升为总裁，一切彷佛雨过天晴。

这个故事就是1984-1986年的全球DRAM市场竞争。

其中Ａ是日本DRAM商，Ｂ是美国DRAM商。

在那之后美国只剩下德仪和美光两家。

但是雨过天晴的时间很短。

假设以上的故事是舞台剧的第一幕，那第二幕上演的就是美国人用反倾销法影响日本人的策略，造成另一群团体受益。

几年之后，韩国人变成Ａ公司，日本人变成Ｂ公司。

戏码到现在还在上演，而台湾也在其中插一脚。

我们来看看学习曲线的要点。

第一，它与经济规模无关。

经济规模是另一回事。

经济规模是静态的，仅是一时的成本降低。

但是学习曲线是动态的，累积的销量足够大，才有可能降低成本。

第二，累积的销量会给予厂商降低成本的机会。

但并不是自动降低成本。

以前以为拿到市场占有率，成本就自动降低，这观念也不对。

第三，学习曲线比较适用于成长快速的产品市场。

快速成长就把时间压缩了，累积的销量增加一倍只需要一年，成本变化降低就非常快。

假如是很静态的市场，要10年以后累积量才增加一倍，那很多人都有时间赶上。

第四，市场区隔非常重要。

但是DRAM的学习曲线不能应用在微处理器或逻辑IC或芯片组上。

第五，后进入市场者不必从头开始学习。

例如日本人做DRAM后，很多技术都非正式地流散，韩国厂就拿到了。

第六，学习曲线会因为通货膨胀而自动调整。

成长占有率矩阵

明星、问题、母牛和狗，成败一目了然

接着我想谈谈企业管理学上常讲的成长占有率矩阵（Growth-Share Matrix）。

这个矩阵的纵坐标是该产品的市场成长率，横坐标则是相对于最大竞争者的市场占有率。

其中的圈圈代表了每个产品在该市场上的销售量。

矩阵左上角指的是“明星”，就是市场成长快、占有率又大的产品。

明星的右上角称为“问题”区，落在这个区域的产品，通常在市场上是对的，但是定位不对。

像上述学习曲线例子中的Ｂ公司，来不及振衰起敝，就属于这一“问题”类。

不过有些产业要落在这里才有挑战性。

左下角这块则是“母牛”。

这种产品是可以为公司挤牛奶的。

但是这些产品多属成长率很低的市场，且特点是现金流高，赚的钱可以放很多在公司腰包里。

右下角是“狗”，算是最不好的一类。

美国GE电器总裁杰克·韦尔奇是应用这个矩阵最透彻的主管之一。

他在办公室中将公司内各种产品的矩阵图挂在墙上，随着每季的市场规模及营收状况随时改变。

如果有些产品一直无法跻身市场占有率的前三名，他就会解散这个部门。

有人形容这种模式好像“中子弹”，厂房还在，人都死了。

韦尔奇这种管理方式，让GE公司有上百种产品在市场中排前三名。

也有很多是市场上的第一名，都位于这个矩阵左上角的大圈圈。

而不好的产品，比如电视就直接关掉了。

韦尔奇在GE担任总裁十七八年，可以算是美国最成功的经营者。

但是从他的管理方式看来，可以反映出我一个观点：

优秀领导者中可爱的人并不多。

出奇制胜的策略

掌握核心优势

经营一个公司的三大基石为愿景、价值和策略。

我已经谈过愿景和价值部分。

假如以人作为比喻，有了愿景和价值再加上策略，就可以说是成功的人。

一个企业也是如此。

我今天要谈的是策略和策略规划。

爱迪生曾经说过，“一分灵感，九分努力”。

成功的策略规划包含1/10的灵感，也可以说是策略形成，之后就是策略规划决定怎么做，再看看有多少资源和核心优势可以运用，最后就是执行的过程。

一个企业的经营策略如何出奇制胜呢？

我们分成既有市场和未开发市场两方面作说明。

麦当劳、台积电和联邦快递等可以作为既有市场开拓的例证，以服务／技术为定位去开拓市场。

1950年麦当劳开出第一家店时，既有市场并不大，但麦当劳定位清晰主攻快餐市场。

例如各区域麦当劳的定位各异。

美国定位在低档。

中国台湾、中国大陆则定位在中层消费市场。

最后以连锁店经营方式成功地扩充了既有市场。

台积电刚成立时的情况和麦当劳差不多，既有的晶圆代工市场并不大。

当时晶圆都是大厂自己做，全球仅有不到20家IC设计公司。

台积电开拓出晶圆制造专业代工服务之后，就有很多小公司成立，现在全球有600多家IC设计公司，几乎以一星期一家的速度成长。

而联邦快递也以邮差服务成功拓展市场。

以上三个例证的定位均是拥有很高的愿景才能成功。

此外，至于尚未开发的市场，慧智（由中国工程师在硅谷创办的计算机公司，在小型计算机终端机的市场上曾销量第一）可以作为说明。

两三年前Oracle和Sun两家公司就提出网络计算机（Network Computer）概念，类似终端机应用。

慧智在三四年前就有窗口终端机产品。

前几年可以说是惨淡经营，目前业绩已飞快成长。

只要终端机能取代5%-10%个人计算机市场的数量，就够好几家厂商存活。

用何种策略能在已有市场和未有市场求胜呢？

要看核心优势。

比如台积电拥有生产和高良率的核心优势。

我想提当年在德州仪器（TI）的故事说明核心优势。

1970年代，TI的日本厂和美国厂生产良率差异很大。

就成熟产品的良率来说，日本厂有60%-70%的良率，美国厂却仅有30%-40%良率。

美国有好的人才和机器，但拼不过日本厂良率的原因很复杂。

可以用美、日作业员的素质、流动率和缺席率，以及技工、领班、工程师和团队精神等做说明。

日本的作业员清一色都是高中生以上，素质整齐，甚至相当高的比率是大学以上。

每年仅约1%~2%的流动率，员工缺席率几近为零。

而美国的作业员素质不齐，一般要三到四个月才能对技术有八成熟练。

但流动率却比日本高得多。

景气好时流动率每年50%，景气差些也有10%。

20年前，IC的发明人基尔比在TI的员工餐厅讲过一句名言：

多数人进来之后从来没有做好一颗IC，但也找不出来是哪些人。

所以，训练是很重要的。

我们不能低估技工在半导体产业扮演的角色。

日本的技工训练远比美国好，日本的设备故障率（Down Rate）仅5%-10%。

而美国设备故障率却接近三到四成比率，是美、日两者产品和技术良率差一大截的主因。

过去很多公司良率做不好的原因就是，设备的故障率太高，因此使得产品线生产速度受到严重延宕。

谈到领班、工程师和团队精神方面，日本也都比美国质量高很多。

所以造成美、日厂良率差异很大。

约在1987年，我收到TI寄来的年报中就提到，TI有个厂的良率可以和日本厂匹敌。

我认为，设备故障率降低等因素是最大原因。

3年前台积电决定到美设厂。

20多年来美国的勤业观念进步很大，再加上设备多自动化控制，环境变化很大。

台湾也具备类似日本的优势，但流动率高了些，接近美国。

如果已经有了庞大市场，就得考虑对手的强处和弱点。

例如宏碁要在个人计算机市场建立品牌，就得先分析IBM、康柏的优缺点，不一定马上和大公司一较长短，稳扎稳打才对。

世界级企业

影响力遍全球，国际化程度深

什么是世界级企业？

它的影响力是要世界性的，不能只是地区性。

举例来说，假设有一家做中文软件的公司，它的营业额很大，但客户只在使用中文的地区，那么它的影响力只是地区性的。

另外一家公司营业额较少，但全世界都在用它的软件，却可以说是世界级的公司。

世界级企业的条件还包括水平以上的业绩，股东的高投资报酬率，杰出的成长率。

此外，声誉及同业之间的肯定也很重要。

世界级企业不是靠政商关系等很特别的关系而成功的，领导者的特质也是条件之一。

看了世界级企业的条件以后，再来看企业国际化（Globalization）的重点。

首先是经营观念必须无国界之分。

光是这个条件，就能排除很多自称国际化的公司。

接着是企业文化要有包容性。

能包容不同国家和地区的文化，在地的企业文化与当地文化不冲突。

例如创新或开放式的管理，这类文化在亚洲地区并不是一开始就适用。

所谓开放型，就是每个人都有自由、有机会来陈述意见。

在很多场合可以反对别人的意见，并有风度接受别人的检讨。

这种文化在亚洲人间虽然不是很习惯，但还是属于可以推行的文化，不会与在地文化冲突。

这种文化应该在世界各地都可以用，重要的是要把心理障碍排除。

我在德仪时，德仪日本分公司也是非常开放型的文化。

一开始我们打算聘请一位50多岁已退休的通产省高级官员来任职。

这位官员地位高，他的意见很宝贵，英文也很好。

那时大家都说，德仪这种开放型文化，对这位先生是不行的。

我认为即使初期不习惯，假以时日一定可以生根。

我最近还与日本德仪老同事联络过，他们也都认为没有问题。

一个公司要走向国际化，还要有正派经营的道德观念，世界上大部分地区的传统道德基本上是相同的。

例如儒家与英国清教徒的理念就很近似。

另外有一点我觉得很重要，就是共同的语言。

如果通过翻译来经营国际化公司是很难完全传达意思的，一定要有共同的语言才可以让大家自由沟通。

现在全球只有一种共同语言就是英语，未来50年恐怕还是只有英语一种。

21世纪是中国人的世纪，但要使中文成为国际间主要流通的语言，至少要50年。

以上谈到的国际化是一个起步。

企业国际化成功了，才能迈向世界级的公司。

绝对不要轻视英文教育的问题。

这个教育不是立竿见影的，如果从现在开始加强改善，也要20以后才看到效果。

我那一代在上海高中毕业时的英文程度，要比现在台湾高中毕业生的英文程度好。

如果现在不对英文教育注重的话，20年以内没有成绩。

金钱之外的使命感

假如你的志向高，一定要走难走的路

台湾企业的创新不够，我是想不到有什么世界级的企业，一直在持续不断的创新。

创新是所有世界级企业的共同点，且创新不单指技术而是各方面的创新。

技术上的创新很专门，不容易，需要钱，也需要际遇。

除此之外产品、营销、管理、行政等等都可以改进，一般说起来台湾企业是不够的。

经营企业需要长期耕耘的精神。

在台湾有很多企业要的只是短期立竿见影的结果。

企业本身欠缺长期耕耘的精神，股东也欠缺这种精神。

其实股东的心态对公司是非常重要的，股东如果看重短期的话，公司就办不好。

你们如果当到公司的CEO，就要对股东负责。

要是股东一天到晚对着你要短期的成果。

可是CEO想的是长期的策略，如此一来CEO就做不好。

股东对公司的经营方向与策略有很大的影响。

也有些企业股东希望公司看长期，可是经营团队却看短期。

我观察到台湾缺乏长期投资、长期耕耘的精神。

我从来没看到世界级的公司不注重人才培育。

送员工去上课是一种方式，从员工一进来就似乎有人在带领他，也是一种方式。

一个世界级的公司，带领他的人可能是一位中下或中层的经理。

未来升职后，每一个阶层都有人来关切你的职业成长，这就是人才培育。

主要还是在职的培育，其实也是长期投资。

台湾还需要无国界的经营理念，这看起来是条难走的路。

但假如你的志向比较高，就一定要走难走的路。

宏碁要做自己的品牌是条难走的路。

有人批评这样没成果，有人说宏碁在美国亏那么多年，为何还要亏下去。

我不知道宏碁美国公司的经营状况，可是它要走这条路我是完全赞成的。

一个世界级的公司，就是要走这条路。

台湾企业还需要有使命感的愿景。

现在又提到愿景了，我觉得这还是很重要。

我相信一个企业要的不只是赚钱，但是有很多企业除了赚钱以外就没别的使命了。

没有任何世界级公司最大的使命是赚钱。

我不反对赚钱，但应该还要有使命感，是在钱之外的使命感。

台积电成立至今稍有规模，但我绝对不认为台积电已经做到我所要台积电做到的地步。

这是一个要持续努力的环境。

我头发白得这么快，都是因为持续要努力。

为何要做世界级的企业，这也是个使命感的问题。

我的使命感就是要做个世界级的企业，这与赚钱或想要地位高不一样，那这有什么好处？

这是很个人、很深层的感觉。

我以前在美国也做得相当不错，没做到CEO也做到世界级大公司所有半导体事业的主管。

后来到通用仪器担任COO，我到任何地方去跟任何人接触，可以说是平起平坐非常受到尊敬。

回到台湾设立台积电后，当初一些朋友对我的态度完全不一样了。

我不再是世界级公司的主管，我只是一个落后地区想开公司的人。

就在两三年以前，我还不是一个可以跟世界级公司主管平起平坐的人，直到近一两年才有各种的认可（Recognition），这都是国际的认可，

例如获选美国《商业周刊》最佳的25位经理人，公司股票在纽交所上市，我在美国的电视新闻出现，还有大型投银派分析师来分析我们的股票。

一年以前美国银行将我选为半导体50年来最有贡献人士之一。

我们是最近一两年才受到国际的认可，但绝对还没有做到我要的地步。

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来源: qq

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