霍尼韦尔中国：“前场后店”做研发丨外资研发中心调研系列七

余锋这一上午的行程都很“科创”：与霍尼韦尔中国四大业务集团CTO商议报送全球技术比武的创新项目、协调不同研发团队之间的参访；接洽上海一个大型低碳智能改造项目；与内部职位推荐最积极的四位员工一起吃工作午餐。

2023年7月13日中午一点半，南方周末科创力研究团队见到他时，他正缓步走回自己的办公室，戴着一副大框的眼镜，微笑看向每一位说话人，说话不疾不缓，谦和有礼。

余锋的名片上印着两个头衔：霍尼韦尔中国总裁，霍尼韦尔低碳智慧建筑研究院院长。

他曾两度出任霍尼韦尔中国总裁。第一次是在2018年，任霍尼韦尔特性材料和技术集团（PMT）副总裁兼亚太区总经理一年之后，他开始兼任这一职务；第二次则是从2022年3月至今，因疫情阻隔家人团聚，他辞去霍尼韦尔全球智慧能源业务的领导职位，从美国回到中国，再次就任。

低碳智慧建筑研究院，则是霍尼韦尔于2023年2月在中国上海成立的研发中心之一，聚焦建筑领域成熟的低碳技术的发展和运用，以满足建筑行业日益增长的可持续发展和数字化需求。

除此之外，2023年上半年，霍尼韦尔在中国还新成立了可持续发展数智创新中心、UOP中国烯烃技术支持中心、霍尼韦尔冷链研究院，目前在中国上海、广州、天津、武汉等10个城市拥有研发团队。

霍尼韦尔成立于1885年，以美国明尼苏达州的明尼阿波利斯（Minneapolis）为起点，以电子温度调节器起家，目前公司主业聚焦特性材料和技术、航空航天、智能建筑科技、安全与生产力解决方案等四大领域，业务遍布全球。

新中国成立后，霍尼韦尔是首批来华投资的跨国企业之一，目前其所有业务集团均已落户中国。中国已经成为霍尼韦尔全球第二大单一市场、最大的增长型市场，也是其主要的研发中心和创新制造基地之一。

霍尼韦尔的四个业务集团均在中国开展了业务，包括航空航天、特性材料和技术、智能建筑科技、安全以及生产力解决方案。

这天，余锋和四位首席技术官有一场在线会议，其中一个议题是关于霍尼韦尔全球技术比武。这是霍尼韦尔每年一届的创新盛事，所有高管都将参会，每个业务区都要求提报至少一个创新项目。

中国区符合提报要求的创新项目不少，会上他们决定至少提报三个，还有一个待定。

霍尼韦尔每年有各种赛事、内部表彰，余锋每次都会为亚太、中国团队成员提名。2019年初，他代表中国前往美国参加霍尼韦尔全球管理层大会，照例为自己的团队成员提名奖项，做了好一番准备。

可是，为期三天的会议，陆续公布的获奖名单中竟然没有一个来自亚太区，这让余锋极为失望。

直到最后一天的晚宴，年度最高奖项名单在最后一刻揭晓，奖品是一个水晶奖杯和一辆汽车，唯一获奖人是“William Yu”（余锋的英文名字）。

这真是一个意外的惊喜。

余锋对南方周末说，其实他觉得自己2017年比2018年做得更好。这更像是对他这两年工作成绩的肯定——很多人觉得第一年做得好有运气成分，第二年继续做得好才是真正实力。

他在2017年1月3日正式加入霍尼韦尔，出任霍尼韦尔特性材料和技术集团（PMT）副总裁兼亚太区总经理，余锋带领团队制定的事业发展愿景是“一人一美元，享净天空，创能未来”。

这源自他们对集团内几百位员工的一项调研，提给大家的问题很简单：5-10年后，你对自己目前工作引以为豪的是什么？

大家都希望公司业务能够为客户和社会带来、创造更多价值，效率提升、收益增加，同时环境友好。再结合公司的业务发展目标，他们又增加了“一人一美元”的提法，因为中国有14亿人口，加起来就是14亿美元。

特性材料和技术集团的主要客户，集中在石化和能源转型等领域，要实现这一目标，需要赋能客户，需要霍尼韦尔团队的持续研发和创新，也需要美国总部的支持。

早在2003年，霍尼韦尔将亚太区总部迁至上海，并提出“东方服务东方”的发展战略。它不仅是把已有的技术和产品“翻译”成中文，而是把一切的出发点设为本土市场、客户的需求。

2018年底，余锋兼任霍尼韦尔中国总裁，同时也成为了霍尼韦尔（中国）有限公司的法定代表人。这意味着中国地区的重要人事任免、投资项目都由他来签字决定，相当于将在中国的一家一当交给了一个拿中国护照的中国人。

余锋颇为感动。在加入霍尼韦尔之前，他有约20年的跨国公司工作经历。在他看来，跨国公司的本土化是否彻底，对本土团队的信任程度，在此可见一斑。

履新之后，余锋将霍尼韦尔“东方服务东方”的理念再往前推了一步。在过去很长一段时间里，中国、亚太市场的创新的业务，如果想要申请专利，需要层层汇报到美国总部。余锋向总部争取，中国市场开发的产品专利申请，交由亚太团队评审决定，以缩短决策流程；同时这些专利由霍尼韦尔中国的法人实体申请并持有。

霍尼韦尔在中国的研发人员约有2000名，在中国员工中的占比约为25%。余锋强调，这里的研发人员并不包括质量、工艺工程师等技术人员。现在他们每年申请几百个专利，其中大半是发明专利。

这一调整，意味着无论市场环境如何变化，都不会影响中国公司对这些专利的使用。在余锋看来，这既是霍尼韦尔对中国的重要承诺，也是真正扎根中国的体现之一。

这天上午，余锋接待了一家客户，来自上海的一家房地产商，管理着众多五星级酒店和写字楼。双方计划联手，先从一栋二十多年楼龄的建筑开始，进行更舒适、智能和节能的改造，再拓展至其他领域。

这将要用到霍尼韦尔中国在2022年底推出的一项创新成果，通过楼栋里的传感器来实时收集人员分布和活动信息，传给中央控制室，以便对冷暖设备给出精确指令来灵活调节不同房间的温度，舒适且节能。

这对传感器提出很高要求：足够灵敏以收集人体、温度信息，准确与中央控制器对话，同时还能兼容不同厂家的硬件产品。

余锋介绍，这一传感器在2023年上半年的销售收入，超出他们预期的三倍。这源自旺盛的市场需求，同时产品价格也很有竞争力。

在霍尼韦尔中国的业务体系中，很多的创新就来自市场一线、真实的需求。比如，南京研究团队在2019年研发的新能源汽车电池传感器，在故障发生时可以提前几分钟报警。伴随中国这一全球最大的新能源汽车市场的发展，这一传感器的销售额也在短短几年里取得了巨大成功。

在手机等各种电子产品里，很多也采用了霍尼韦尔中国研发的一种相变材料，可以帮助散热、避免过热。目前这一产品的销售也很成功，不过是在消费者见不到的地方被使用。

在余锋看来，创新最终是要服务市场、客户，并在业务结果上呈现。“一个重大的创新，获奖无数，销售没有，业绩没有，利润没有，那就不对了”，余锋说，因为创新需要投入，没有收入和利润，如何创新？

目前霍尼韦尔中国的创新分为两条线路：一是来自市场需求的创新，一是研发人员基于对技术和风口的预判和创新。

从霍尼韦尔全球的2022财报数据看，也是如此。在全年合计28.14亿美元（约200亿元人民币）的研发投入中，自主研发项目是14.78亿美元，与客户合同相关的客户委托研发项目是13.36亿美元，两者几乎平分秋色。

目前霍尼韦尔中国的研发工作，除了服务中国，还面向全球。天津，是霍尼韦尔全球最先进的楼宇控制研发团队所在，西安团队，则代表了霍尼韦尔全球最先进的消防研发和制造能力。

在星巴克咖啡馆等消费场所收款用的扫描枪、打印机，很多来自霍尼韦尔苏州的研发和生产。

在机场，你听到的登机广播系统，大概率是来自霍尼韦尔广州研发团队的工作。这一支约60人的团队，就是霍尼韦尔全球的广播系统研发中心，主要是面向工业级以及商业应用。

霍尼韦尔中国的研发团队，集结在各个业务单元里，市场、采购、制造、研发都在一起。用余锋的话说，这是一种“前场后店”的模式。实验室下面就是生产车间，相互响应、创新速度会大大加快。

包括敏捷开发、DFSS(Design for Six Sigma)六西格玛设计等在内，霍尼韦尔内部有一系列规范、系统的工具和方法来做创新。

余锋本人就是创新创业和精益六西格玛管理领域的专家，2010年获得“精益六西格玛黑带大师”资质，出版《精益创新》《从战略到执行——精益六西格玛管理实践》等多部著述。2022年，他在霍尼韦尔中国内部培训中亲自给190个工程师讲授六西格玛理论。这一年，霍尼韦尔中国办了10期“从0到1”工作坊，以40个项目示范，逐一实践敏捷开发。

即便如此，创新还是会有不成功的案例，但霍尼韦尔不会因此而把人开除，余锋说，“至少在我手里从没有过。”

在他看来，作为管理者，一定要充分了解到，创新是要有失败的，大创新可能大失败，没有失败的创新，都是改进型创新，突破性创新很有可能失败。因此，创新中一定要有组合，管理者要统筹好突破性创新和改进型创新的组合，不仅要有短期业绩，也要有长期创新。

中午，余锋没能陪来访的客户午餐，而是按照原计划和四位同事吃工作餐。他们都是在霍尼韦尔内部职位推荐中有着突出表现的一线员工。

霍尼韦尔鼓励员工在公司内部寻找跨部门、跨职能的新机会，同时也鼓励大家推荐前同事、同学、朋友加入霍尼韦尔。

霍尼韦尔是一个多业务组合的集团，材料、化工、航空、电子、机械等都有，这也为有志于向其他业务领域发展的员工提供了更多选择的机会。霍尼韦尔特别鼓励员工跨界发展，他们甚至设有内部招聘会，请公司高管们来站台支持、分享经验。因为融合了不同部门、业务、专业背景的重新排列组合，会擦出很多创新的火花。

霍尼韦尔就有不同部门、业务、区域甚至国家可供选择，为什么还要去外面找机会呢？

余锋本人，也在霍尼韦尔“内部选择”了一次。他大学的专业是科技德语，曾经在德国、美国、新加坡工作过。2019年底，他提出想去霍尼韦尔美国总部负责一项全球业务，2020年初公司果然把他调往休斯顿，负责智慧能源全球业务。

可惜，这一原计划的历练因为疫情被打乱，国际旅行受限，无法与家人团聚。2021年底他继续提出想回中国，随后再次履职霍尼韦尔中国总裁。

2022年，霍尼韦尔第一次申请中国杰出雇主评选，最后得分94分，入选企业的平均分为85分。余锋期望明年分值还更高一些，在他看来，良好的工作氛围能鼓励员工做更多创造性的事情。

尽管余锋本人是属于“空降兵”，但在同等条件下，霍尼韦尔希望尽量把更多机会留给自己的员工。余锋举例说，在过去六个月，公司中层职位约有80%是由内部员工应聘产生，他们是公司的中坚力量，同时这一做法也会让员工看到更多向上的希望。

“很多公司有个玻璃天花板，在它们的组织架构里，有各种的限制让高层走到一定程度就上不去了，但在霍尼韦尔几乎没有。”余锋对南方周末说。

尽管没有向上的天花板，但从横向看，霍尼韦尔业务庞大，四大集团在中国均拥有从研发设计、生产制造到销售交付的完整供应链，跨业务集团之间的沟通亟须加强。

这天上午，余锋与四位CTO的在线会议中还有一个关于内部整合创新的议题，即如何更好地捕捉市场需求，整合霍尼韦尔内部资源，做出完整的解决方案来。

比如，中国大型储能行业火爆，在霍尼韦尔中国，至少有十项相关技术散落在各业务部门，若能通过协同把这些技术组合为一个整体解决方案，可以得出技术和市场最优解。

这段时间，余锋接连去了霍尼韦尔中国的好几个研发中心，包括在张家港试运行的新研发中心、一栋五层全玻璃的房子，6月底在天津揭牌的可持续发展数智创新中心。可惜，很多研发人员对新研发中心的了解有限。

“跨部门，要交流，要合作，要走动”，他热心提议各研发中心相互参访，先派出25个名额来，甚至主动提出承担费用，“你们自己出一半，中国区出一半”。