欧姆龙大连，30年“学生”如何变“老师？丨外资研发中心调研系列四

如果要在公司全球总部之外新设一个研发中心，你会选哪儿？

欧姆龙健康医疗（以下简称“欧姆龙”）选了辽宁大连，一座位于中国东北、别称“浪漫之都”的城市。这在跨国公司里十分罕见。同时，它还是目前欧姆龙唯一的海外研发中心。

欧姆龙集团，是一家总部位于日本京都的自动化控制及电子设备制造厂商，成立于1933年，以传感与控制核心技术而闻名工业界，更多人是因为其健康医疗事业，特别是血压计而知道它。1973年，欧姆龙研制出第一台家用血压计，截至2023年4月底已在全球累计卖出了3.5亿台。

目前，欧姆龙有60%的产品产自大连，其中血压计的年产量超过1000万台。欧姆龙(大连)有限公司（以下简称“大连公司”）成立于1993年，最早是欧姆龙在中国的生产基地，2002年起增设研发职能。

30年过去，大连已是欧姆龙全球最大的生产基地，拥有其全球最智能化的生产线，不仅自主研发新产品，甚至还研发、搭建了智能化设备、装置和产线，并向欧姆龙全球其他工厂输出。

在大连公司的董事、总经理王登奎看来，中国所处的市场竞争环境，使得欧姆龙中国团队更具危机意识、竞争意识，慢慢与其他区域拉开了距离。

更难得的是，欧姆龙总部对中国管理团队逐渐放权，2019年让中方人员担任销售公司、大连公司的总经理，而中国管理团队也说服总部支持中国去做更多竞争性和创新性的事情。

中国改革开放四十多年，包括欧姆龙在内的跨国公司，在此沉淀多年的生产制造、技术研发和人才储备，无论对中国还是跨国公司都是极为宝贵的财富。

从现有研发团队规模和能力看，岩冈俊行，大连公司副总经理兼开发中心的中心长，对南方周末表示，随着全球研发规模扩大，预计大连还将从被支援方逐步转变为支援方。

这是王登奎在大连公司工作的第27年。

27年前，他一直生活在吉林，大学毕业时想出来闯荡一番，1996年加入欧姆龙之后，便留在了大连。2023年6月底，南方周末研究员在欧姆龙大连公司新建的研发管理楼见到他的时候，他穿着一件和同事们一样的蓝色欧姆龙工衣，自嘲已经变成了“大叔”。

这位大叔，参与了欧姆龙在中国发展的绝大部分历程，一路见证大连公司如何从一个生产制造的“学生”，变成能够向全球输出产品、设备、研发能力的“老师”。

王登奎大学的专业是机械制造工业与设备，从二百多位应聘者中胜出，加入欧姆龙之后，他首先进入的是生产技术部门，负责设备工艺，包括各种新产品的生产准备工作。

那时候的大连，处在中国对外开放的前沿，是14个沿海开放城市之一。1984年10月，中国设立的第一个国家级经济技术开发区，便是大连经济技术开发区。因为地域接近，日本企业在此有着得天独厚的优势。

王登奎在欧姆龙的第一个月工资是人民币900元，第二个月是1130元，同期他在长春一家车企工作的同学只有300多元。外企极具竞争力的工资，为他们在中国的早期发展储备了优秀人才。

改革开放之初，包括欧姆龙在内的跨国公司们带着产品、设备、工艺技术在中国投产，中国自身的生产经验、人才储备仍是单薄。那时候每周都会有几位日本的技术人员或者支援人员来大连。王登奎在工作之前学的是英语，但他硬是在工作期间、在和日本驻在员的交流中学会了日语。

2023年上半年，欧姆龙大连工厂的日本员工仅有5位，五年前这一数字是10位。2023年下半年还有2位要回日本，这里的驻在员会越来越少。

新冠疫情也给了大连公司一个自我验证的机会。过去三年里，日本总部没有一人出差来大连，但大连公司的运行并没有出现问题，从生产供货、产品研发、经营业绩看，发展越来越好。

以前日本派员来大连主要是为了指导工作，现在派员则是让年轻人来这里学习。大连也是欧姆龙其他公司的学习基地，2023年6月越南来了两个团队，9月还有巴西团队要来。

大连公司现有员工约1500人，却是欧姆龙全球6个生产基地中最强的一个，王登奎非常自豪，他们不仅在中国生产、研发产品，还在向全球输出人才、技术和设备。

大连公司的研发管理楼共有四层，分别冠以“春夏秋冬”之名。

一楼是春，代表播种，设有经营中心、SCM（供应链管理）中心；二楼夏，代表成长，设有流程革新中心、质量中心和生产中心；三楼秋，代表收获，全部为开发中心；四楼冬，代表孕育，设有董事长和总经理室、工会。

王登奎在多个中心轮过岗，他甚至持有欧姆龙全球品质资质QC二级证书，这相当于内部的中高级职称，大连公司二百多人有这一资质，全球最多。2022年12月底新冠疫情爆发，产线人手紧缺，王登奎甚至还亲自去到生产线工作了一周。

他对生产线并不陌生。大连公司刚建成时，所有制具、设备、工艺来自日本。作为大连公司早期的生产技术人员，他一开始就在琢磨各种设备如何优化。

以制具为例，从日本买发运到大连需要时间，而且价格昂贵。1998年，大连公司从北方技术学校招来机床、车床加工专业毕业生，再加上能看懂图纸的王登奎，外购机床、材料，小批量试制简单的制具。

过去下单后一个月能从日本到货的制具，自制只需要两天，且性能、品质确实可替代。随后，大连公司生产线上的自制范围，从制具，拓展到了工具和设备。

大连公司第一台标签熔接机是日本整机过来，随后是从日本买材料自己组装，接着很多加工件都自己做。遇到更精密一些的设备，他们便找到大连当地的加工设计公司协作。

这在大连生产车间里形成了一道独特风景：生产一号线是从日本购买，二号线、三号线多为自制。

这也是一个曾在很多地区和行业发生过的故事：从完全接收，到模仿，再到进化。王登奎觉得，进化很重要，“首先要敢于进化，它肯定不是一帆风顺，肯定会有各种失败，但是我们允许失败”。

现在，大连公司的生产技术团队约四十人，除少量测试仪器需要外部购买、新产品相关的软件由总社主导，大连公司各种生产加工设备，包括技术方法均已实现自给自足，从2015年开始还对外输出，供应欧姆龙越南、巴西、日本等地工厂。

生产设备和技术方法所需的技术实力和创新能力，其实并不逊于产品研发。如果类比时下最受关注的半导体行业，可能更容易理解。相比芯片IP设计的挑战，流片、生产才是关键。

2002年，欧姆龙在大连设立研发中心，主要因为工厂在大连，当时研发人员也主要来自工厂选拔，大约20人，如今规模发展到150人，主要职能包括三块：面向中国市场新产品的开发，面向全球市场新产品的开发，以及与生产现场联动快速解决市场及生产现场的问题。

岩冈俊行在2018年来到大连公司，负责研发业务。他在欧姆龙的资历颇深，1990年以工学应届生身份加入欧姆龙总部，最初是做软件开发，此后又在产品开发、生产革新、人才开发等部门历练。这是他第二次外派到中国，上一次是在2012年，驻地上海。

岩冈俊行喜欢科幻小说，在读到艾萨克・阿西莫夫写的《我，机器人》时，总想着如何才能造出理解人类的机器人。

在欧姆龙的早期工作中，他主要研究如何让机器理解人的感性，利用Fuzzy机器学习框架，让机器做出模糊判断，并以此开发能够自动生成设计以及图像检索的技术。大连研发中心的工作，倒是与他早期工作有更多交集。

2010年，大连公司与外部公司合作研发了一款制氧机，这成为他们独立开发的第一步。

2016年，大连公司研发了一款别称“小笼包”的血压计产品，在保持产品品质、测量精度的基础上，将功能化繁为简，操作更为便捷，也更具性价比，成为当时中国血压计市场卖得最好的一款，也是他们自主研发的一个标杆性产品。

2020年，岩冈俊行主导了一款静音雾化器的研制。它更像是对大连公司敏锐捕捉市场需求，快速研发和差异化竞争的一场试炼。

疫情期间，人们去医院雾化治疗多有不便，家用雾化器需求渐增，此时噪音成为家用场景下的痛点。降噪设计难度高，且成本极高，有公司为了压制噪音，不得不降低其喷雾能力。

大连公司的研发目标，是在喷雾量达标的基础上降噪。为此，他们走访了很多家供应商，现有通用部件无法满足要求，他们便与供应商联合定制开发了专有压缩机，重新设计关键部件和结构。

岩冈俊行记得，当时产品内部结构中有一个跟降噪有关的通风要求，他们前后设计了几十种方案来筛选、测试和评价。开发周期短，研发团队夜以继日，与工厂密切配合，最终研制出一款静音性能高、价格更亲民的雾化器。

产品投入市场后，得到非常积极的用户反馈和好评，并在2022年欧姆龙全球的内部革新项目竞选中获得金奖。这让岩冈俊行很受鼓舞。目前这款雾化器只在中国销售，接下来有望在全球推广。

“如果把这个项目放在日本本社，他们未必能做出来。”岩冈俊行对南方周末表示，不仅因为这款产品需要较大的研发投入，更重要的是，它需要与生产现场协调，生产制造和研发设计的协同。

欧姆龙日本总部的工厂在松阪，研发设在京都，两个组织之间的交流密度和频度不高。大连公司生产和研发设在同一处，在欧姆龙内部是一个非常特殊的组合。

岩冈俊行坦言，从实际成效看，大连工厂确实取得了非常好的效果，可以对市场需求和产品研发做出快速响应。为提高产品的便利性、实用性，大连公司持续推进产品革新和进化，比如带有房颤检测功能的上臂式血压计、心电监测血压计等新品，助力慢病管理从防治转向预防。为更好地捕捉市场、消费者需求，他们还有三名研发人员常驻上海。

欧姆龙的主要事业分为循环系统、呼吸系统和疼痛管理三个领域，对应的主要产品是血压计、体温计、血糖仪、制氧机、雾化器、低频治疗仪等。

近年随着中国本土医疗器械企业发展，竞品越来越多，欧姆龙面临的竞争也越来越激烈。这让欧姆龙中国区员工的危机感、紧迫感，明显大于其他地区。在王登奎看来，不仅管理团队，中国员工的骨子里都有这种竞争意识，一直想往前走、不断去超越，逐渐和欧姆龙其他区域拉开了差距。

比如，疫情期间制氧机、呼吸机的需求猛增，大连公司快速响应加班生产，以最快速度生产急需的商品。

遇到紧急订单，全公司会全力以赴确保交货。如果放在其他地方，更多是按部就班，临时换产线可能需要三个月，但在中国只需要10分钟。

很多人可能难以想象，大连公司产线作业者中，近90%的是“超能工”，工厂多达650种的产品都可以生产，包括焊接、组装、熔接、加工等所有工序都会，并能达到标准速度和品质。

这很大程度上受益于大连公司的人员稳定，可以在不同产线、岗位上轮换，习得不同技能。在全产业数字化、智能化发展的过程中，王登奎始终认为这些员工才是公司最宝贵的财富。

按照规划，大连公司的部品生产，要实现全自动化，24小时作业；商品组立的目标则是半自动化，让机器辅助人来提升产品的精度和合格率。

以血压计为例，售后质保期是两年，欧姆龙血压计两年内的不良率，大约在百万分之三，是竞争对手的1/10，这背后是严格的品质管理体系以及先进工艺，更是自动化和人工有机结合的结果。

早在2008-2009年，依托日本草津的研发事务所，大连公司定制了全套自动化装置，但在实际使用过程中发现并不那么合用，不符合现场生产工艺。

只有自己才真正了解自己的需求，因此他们通过不断磨合，与关联方合作，自主设计、开发出适合自己需求的自动化装置。

大连公司的产品种类达650种，分布在100条生产线。如果每条生产线都要自动化，投资巨大，投入产出难成正比。他们把目标设定为低成本的自动化(Low Cost Automation)。

具体来说，就是设备投资要求一年半就能回收成本，他们有自己的一套计算公式，只要这个设备能用1.5年，成本就可以持平。哪怕两年之后商品转变，设备不能用了，也不可惜。

“我不用一步跳多远，但是要持续进化。”在王登奎看来，中国企业喜欢跳跃式发展，日本企业更倾向于小步慢跑持续进化，可能一次不能跳5米，但是一次跳1米，5年之后还是可以处在一个高水平的位置。

显然，大连公司并没有在这两种不同文化中二选一，而是分别从中汲取了敏捷与韧性为己所用。

欧姆龙健康医疗事业的事业愿景是“Going for ZERO 预防医疗，让世界更健康”，真正要实现“心脑血管事件零发作” “呼吸系统疾病零恶化” “慢性疼痛所致日常活动零受限”的目标，企业的这两种特质缺一不可。