杜邦中国：从中央研究院到开放式创新丨外资研发中心调研系列二

陈志东的名片，看上去格外轻薄透亮。

“试试能不能撕开？撕开了我请吃饭。”他不是第一次这么兴高采烈地“邀请”人当面撕自己的名片。很多人试了，但没人成功过。

名片用的是杜邦公司上个世纪60年代发明的一种高密度聚乙烯材料，名为Tyvek（特卫强），防水、透气、质轻、强韧、纹理与触感独特，还可回收再利用，日常人们接触较多的医疗器械防菌包装材料，用的都是它；经过设计师的妙手，它又能被制成各种具有艺术美感的装置和日常用品。

陈志东是杜邦（中国）研发管理有限公司总经理，负责中国区研发中心的运营以及支持公司各业务部门的技术服务与研发创新，同时还兼任杜邦国际商贸(上海）有限公司总经理，负责杜邦公司在中国的进出口业务。

杜邦中国研发中心于2005年正式启用，目前是杜邦公司在美国本土以外最大的综合性研发机构。陈志东自2011年加入至今，从技术经理开始，完成了从学者到业务部门技术负责人，再到研发创新管理者的转型。这一时期，中国科技创新蓬勃发展，有着二百多年历史的杜邦公司组织、业务和创新也在重组和变革。

创办于1802年的杜邦公司，从黑火药起家，因发明并商业化尼龙而风光无限，依托杜邦中央研究院的研发工作，一度发展为有两千多种产品的化工帝国，进入21世纪后正积极转型为一家更精专的跨行业公司，全球主业聚焦电子科技、下一代汽车、水处理、安全与防护、工业技术等五个领域，它们也恰好是当下中国战略新兴产业的组成部分。

陈志东大部分时间在上海，在杜邦中国研发中心办公。

研发中心建在上海浦东新区张江高新科技园区的蔡伦路上。这条路以中国东汉时期的发明家蔡伦的名字命名，他是中国古代四大发明之一造纸术的发明者。附近还有李冰路、张衡路、哥白尼路、法拉第路、伽利略路等等，全都是各国科学家、发明家的名字，颇有站在巨人肩膀上的感觉。

杜邦中国研发中心从2003年开始筹建，盖楼地块一开始就是杜邦买下来的，在陈志东看来，这是公司总部对中国未来发展很有信心的证明之一。中国研发中心起点很高，一开始就定位为综合性的研发中心，有相应的分析测试基础设备，同时每个业务单元也有相应的根据中国市场发展建立起来的技术团队。

目前这里有二百多位研发人员，其中包括四十多位博士科学家。作为研发中心的负责人，陈志东的同事们都叫他“陈老师”。他很随和，在公司一楼餐厅用餐的时候，不时有路过他餐桌的同事，打完招呼后就坐下来聊起了工作。大家平时都在这儿吃饭，在特色/自选两种套餐里做选择。

德国斯图加特大学聚合物技术专业博士毕业后，陈志东先是加入一家德资公司，回到中国。2011收到杜邦中国公司的offer时，他说自己并没有太多犹豫就来了。

对学习高分子专业的人来说，杜邦无疑是一家“dream company”。尼龙、氯丁橡胶、Kevlar高性能纤维、可丽耐实体面材等材料，影响人类社会的很多发明，都出自这家公司。杜邦中央研究院出了多位美国国家科学院院士，1987年诺贝尔化学奖获得者查尔斯·佩德森（Charles J. Pedersen）就是杜邦研究院的研究员，在那里工作了42年。

陈志东至今记得首次去到美国特拉华州杜邦中央研究院参观时的情景，来到各种材料的发明创造的发源地，听同事介绍哪一种材料最早来自哪一栋楼、哪个实验室，就像是爱丽丝梦游仙境一样。

杜邦中央研究院，在20世纪初开了企业设立中央研究院的先河，他们既做面向未来的基础研究、战略研究，同时每个业务部门也有各自的技术团队做当前的产品应用和开发。杜邦中国研发中心也复制了这一模式，每个业务部门各有分支团队，既有各业务部门的纵向研发业务，也有跨业务单元的横向合作，形成一个矩阵网络。

1990年代跨国公司在中国的业务主要是把产品卖到中国，并在此基础上发展技术服务，支持中国市场把产品用好。随着中国本土需求的增多，开始有了一些应用开发工作，即在应用开发的基础上把产品解决方案进行优化，因为本土团队比总部的响应时间更短、效率更高。

随着中国本土市场需求越来越大，中国本土团队的技术能力越来越强，中国研发工作中有了一些偏基础、前瞻性的内容，并在此过程中逐渐建构起自己的研发能力。陈志东恰好就是在这一能力建构过程中加入。

最初，他主要做一些研发相关的工作，包括知识产权、产品监管、研发规划、拟定合作等等，同时他还带了一支研发团队，把生物质材料做成新的一些化学品、可用聚合物，在中国进行中试、放大，并与中国本土企业开展合作。

2015年杜邦公司与陶氏公司合并，业务重组，四年后分拆分成三家独立公司，各有精专。原杜邦中央研究院这样重基础研究的企业创新组织，逐渐往偏应用、多中心的全球创新网络发展。

放眼全球，大公司们在上个世纪热衷于投资并购，往大而全的方向发展；而今业务拆分、独立上市却是发展的主流。

在陈志东看来，公司大而全的时候，研发创新就像撒胡椒面，方方面面都能照顾到，广度上有了，深度上难以持续。随着国际国内的竞争环境的变化，行业发展、技术进步的挑战也不一样，集中资源和精力有所侧重反而更好。

杜邦转型为一家更精专的科学解决方案公司/科技公司，中国这样一个应用场景丰富的规模市场，也成为杜邦中国研发中心发展的沃土。

在杜邦全球研发网络（23个技术中心，24个应用中心，7个创新中心）中，中国的研发工作成果可圈可点。

现今注射疫苗的成年人越来越多，有没有人留意到，疫苗注射的痛感似乎并不像自己童年时期的那么强烈？这并非人们对疼痛的忍耐力变强，而是因为针头变了。

这背后是杜邦公司的贡献，他们研发的Liveo™有机硅技术，能减少针头刺入皮肤的摩擦，从而减轻疫苗注射的痛感，目前已被很多疫苗企业采用。

在新冠疫情期间，杜邦提供的各类防护服、医疗用品等解决方案，几乎人人都获得其技术帮助、产品贡献，但作为一个并不直接面向消费者生产产品的科技企业，它在这方面的贡献鲜少为人所知。

杜邦水处理工业废水近零排放（MLD）解决方案，帮助陕西榆林煤化工企业降低能耗，提高废水回收率，在2022年全球水务领域的“全球水奖”（这被称作水务行业的“奥斯卡”）评选中，该项目入围全球年度最佳工业项目。

这一解决方案还可以用到新能源领域，在近零排放的基础之上“变废为宝”。磷酸铁锂电池生产加工过程中，要用到很多水，同时也有很多金属质矿物质在其中，除了近零排放，还有相应的技术方案把金属矿物质变成相应的化肥，形成综合、全面的利用。

这些技术和方案创新来源于实实在在的中国需求，兼顾社会和经济效益，是杜邦在华业务增长和技术储备的助力。陈志东坦言，根据客户和市场的需求做应用开发，是杜邦中国研发中心的主流，而当下中国的需求，也可能是未来、全球的需求。

2022年全球百大科技研发奖（R&D 100 Awards）,杜邦公司一共获得了5个奖项，其中一项是中国团队参与的项目，一种名为KapFlo™ 的透明聚亚酰胺材料。智能手机的无边框显示屏，就是通过这一柔性、光学透明且具有高温稳定性的聚合物作为OLED基板材料得以实现。

全球百大科技研发奖由研发杂志《R&D World》发起，约有60年的历史，被称为“发明界的奥斯卡”。这类前瞻技术的研发，源自中国智能手机厂商客户需求，得益于中国这一全球最大的智能手机生产、研发、制造和消费市场，同时杜邦中国团队的实力也得到了全球认可。

在此不得不提到杜邦上海创新中心。2014年刚成立时，它主要面向公司研发人员，做公司内部跨部门、跨平台项目的孵化。2019年开始逐步转型为一个开放式创新平台，将杜邦全球解决方案与中国市场需求联系起来，成为一个对外合作、对内联系的平台，来访者可以在这里与杜邦全球科学家和工程师联线交流，激发灵感。

陈志东把它看作是一个对外开放的窗口，来访者身份各式各样，杜邦也可以从这里收集学界、业界的各种需求。截至2022年底，他们一共接待了1500多家机构，超过1.78万名参观者，评估/启动新的增长机会350个。

上海创新中心，陈列了各种合作伙伴的创新产品和应用，包括各种文创、箱包、医疗用品、汽车零部件等等。杜邦中国研发中心甚至还专门设置了“合作伙伴奖励”，以激励客户/合作伙伴在一些富有挑战和未来的应用场景中发掘材料的更多潜力和可能性，这反过来也能促进杜邦更好地开发、丰富完善自身材料和技术方案。

杜邦中国有自己的“创新三角”理论，一个新的创意，要能够给企业带来价值，同时能够为客户创造价值。

在中国，杜邦设置了面向内部员工的杜邦中国创新大赛，还有面向STEM（科学、技术、工程、数学）大学生的杜邦青年创新大赛，让象牙塔的学生看到创新和市场结合的一面。

每个人都可以提出创新的想法/主意，但那只是一个拍脑袋的想法而已，它的技术可行性在哪？商业可行性在哪？未来的发展思路是怎样？杜邦有自己的创新管理体系，用门径管理系统（Stage-Gate System）进行新产品开发流程管理，在不同阶段对新产品和技术进行评估，根据技术验证和市场反馈，判断是否继续推进到下一步，否则就要适时止损。

他们内部把小一点的叫项目管理（Project Management），大一点的叫做创新管理（Innovation Management）。小型研发项目，中国本土商业、市场团队和技术团队沟通，做一些初步的探索；如果项目要继续再放大，需要更多的资金、资源的支持和帮助，就会继续往上推介，包括协调全球资源。

“要有市场，技术才能应用。”陈志东坦言，区别于科研机构、高校的研发，企业研发的目的性更强，也可以说更功利一些。

新的技术、产业机会出来，就像风险投资人所说的风口，它要飞起来了，杜邦在其中有没有可能的机会？如果有的话，机会可能在哪里？公司现有的技术能力能否形成产品或解决方案，能不能卖出去？技术可行性、市场可行性，是创新评估最关键的部分。全球总部对中国研发项目的支持，主要也是基于这两点的考虑。

如何在一个合理的机制里更好地投入和产出，研发项目怎样才能成功，是陈志东要操心的问题。尽管有一套研发管理体系，但不是每个项目都能走到最后，获得成功。倡导适宜的“容错氛围”尤为重要。

杜邦研发体系内部有一个很好的传承，叫“庆祝失误”（Failure Celebration）。通常是在周五或者预定好的技术会议上，中国研发团队会跨业务、跨部门，对中途夭折的项目做分析和回顾，从中发现和吸取经验。它更像是一个项目分享会，既是研发人员对各自技术能力、研发思路的总结，也是不同研发团队对技术经验和教训的交流，以免自己再重蹈覆辙，也能让其他人在此失败的基础上改进。

杜邦公司每年也会在全球发起“Dead projects day （终止项目日）”，全球研发团队一起重新审视终止的创新项目，开诚布公地讨论原因，及如何更积极主动地发现关键问题。鼓励创新者不必过度在意单个项目的成败，把注意力放在如何为客户和世界提供重要创新的大目标上。

营造好的创新氛围，让优秀的研发人才能够安心在杜邦工作，也是陈志东的重要工作内容之一。如果说之前外资企业以高薪酬、高福利成为人才首选，随着科技企业薪资水涨船高、个人创业的氛围高涨，他们现在也同样面临人才竞争。

杜邦中国给研发人员岗位设置了具体的工作任务和项目，做面向业务线的应用开发，同时也给研发人员一定的自由度，支持大家做一些跟工作不直接相关、自己感兴趣的技术探索、研发工作。

这沿用了杜邦中央研究院的做法，给研发人员约10%的时间来做个人感兴趣的课题、更深入的研究。不过那时候叫做科研的灵活度，现在叫创新创业的灵活度。

事实上，企业也只有保持创新灵活度，才能更好地应对快速变化的市场，用技术能力和市场洞察，解决人类社会面临的各种问题和挑战。

陈志东说，我们以自己的能力提供相应的解决方案，让这个世界更可持续、更繁荣地发展，这是我们的愿景。这个愿景不光是写在那里，而且我们在身体力行这样做。