“吸管大王”楼仲平：把单品利润0.0008元的企业做到世界第一

从一根货郎担，到一根有品牌的吸管；从艰苦的起点，到危机中的悟道；把不起眼的小商品，做出了引领行业的“国际范儿”。如今，行业“隐形冠军”为何还在不断自我变革？企业与自我的双重成长，路在何方？

出生于浙江义乌的“吸管大王”楼仲平，1993年底创办义乌市双童日用品有限公司，经过他数年来的努力经营和顺时而变的转型，使之成为吸管行业当之无愧的“隐形冠军”——全球吸管产业三分之二的知识产权、专利权和著作权，几乎都来自双童提供的实践与验证支持。

顺时而变：从货郎担到“吸管大王”

适应与改变，这两个关键词贯穿着楼仲平与他创立的“双童”公司几十年成长路。

在成为“吸管大王”前，楼仲平走过十多年的行商路，手挑货郎担踏遍大半个中国，最远曾到达过新疆喀什。直到1988年义乌撤县建市，经济政策也从原本以农业为核心转向明确的“兴商建市”。同年楼仲平回到家乡，偶然进入到吸管行业。

几乎没受过规范教育的楼仲平，初办厂时连一个通知都不会写，但却对商业机会有着敏锐的嗅觉，并在第一时间付诸行动，开工办厂、注册商标、制定《聚丙烯饮用吸管》行业标准，乃至后来申请ISO（国际标准化组织）国际标准，成为全球吸管行业的领导者。

2001年12月，中国加入世界贸易组织，义乌小商品出口蓬勃发展。此时的双童虽然已是行业的领头羊，但在日益壮大的出口贸易中却遇到了新问题。

面对来自全球各地的文化碰撞和产业竞争，楼仲平意识到仅在技术层面上做改进是不够的，如何培养并留下工匠人才、建立企业长久发展的基石，则需要更加深远的管理变革。

在楼仲平的眼里，今天的双童是一家“工匠企业”，实际上是受到日本经营文化的影响。早年与海外客户合作的过程中，楼仲平对日本的企业文化印象尤为深刻，并在其中找到自己内心“商业乌托邦”的雏形。

2002年起，他开始推动想法在双童落地，建设一个可持续的“花园工厂”，节能降耗、雨水收集、废水处理、中水回用、余热采集、热水采集、屋顶绿化……立志于打造一个既适合员工工作，又适合他们生活的社区化人文企业。

以小博大：“隐形冠军”的自我变革

一方面得益于义乌敏锐高效的市场环境与开放创新的经商文化，而另一方面也来自多年浙商精神熏陶后的自然转变。楼仲平逐步找到内在的“小客户原则”、“家文化”等适合双童土壤的经营思维，也通过提高硬生产能力，为企业打下扎实的发展基础。

然而，在长达十余年快速发展的“黄金时期”后，楼仲平发现了隐藏的危机——在销量占比第一的背后，实际上是企业发展、利润增长的极限。他意识到双童未来的发展，不在于吸管之外的某一个产品，而是义乌独特人文环境下更大的创业空间。

因此楼仲平有了转型的基本想法，与此同时向其他优秀企业学习，比如海尔的“人单合一”、华为的“铁三角”等管理智慧，最终摸索到适合双童发展的新路径：回归自组织，突破吸管主业、挖掘客户未被满足的需求，从而形成企业发展的“第二曲线”。

目前双童总计十多家创业体，涉及外贸、传媒、文创、科技等多个行业。同时楼仲平也实现由企业家到“管理讲师”的角色转换，创业体之一的双童商学院就以其管理理念输出为核心打造内容产品，每年约有两万名学生。此外，他也致力于搭建和运营自己的新媒体矩阵，双童与楼仲平IP下属账号已经在网上拥有数百万的粉丝。

而今扎根在义乌的年轻人，有着楼仲平曾经一样的不安现状与改变自我的强烈渴望。如何满足年轻创业者们的需求，对楼仲平来说既是一个挑战，同时也是一个机遇。

如何通过以小博大，吸纳更多年轻人，留住更多的人才？这是楼仲平正在思考的问题，也是他正在实践的理念 ，如他所说：“以组织带动创业、推动创业，应该成为中国未来鼓励创业的一种新范式。”