规模HR团队的五重建设

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HR一号位空降到一个组织当中，面临的事情纷繁复杂。如果不加选择没有规划的回应所有的问题，就会迅速陷入救火的状态，甚至会迅速陷入很多坑中。

有些HR一号位也许喜欢这种存在感，甚至觉得只有自己的反应才是最有专业和高度的，进入到一种忙碌的充实感。

还有一些HR一号位确实专业过硬精力充沛，甚至短期内确实能够做到事必躬亲。但是一方面HR一号位本身可能会成为系统性解决问题的瓶颈，HR团队的能力也始终是破碎的，甚至逐步变成只有执行能力没有思考能力的团队。

如果HR一号位离职或者调动，也不会有什么系统性的HR团队能力留下来。继任者需要重建标准和能力，进而造成人亡政息人随时走。

职业的专业高管成功的标志之一，就是在自己离职之后六个月到一年的时间里，不会有重大的专业事故和人员事故，不会有系统性的崩塌。这个标准也同样适用HR一号位。

另外，系统性的轮岗也同样适用于HR一号位。一个人一个视角一个审美偏好，时间久了会形成系统性的盲点和能力缺失。在大型公司当中，甚至CEO都有轮岗和任期，确保不会形成能力的盲区。

自身建设

空降的HR一号位，要从自身的角度做好战略五看，包括看宏观、看行业、看竞对、看用户、看自己。

一般来说，空降的HR一号位在专业和职业方面，应该是经过比较完整训练的。另外，HR和财务类似，是通用性比较强的专业职能，一般能够跨行业寻找工作机会。

看宏观、看行业、看竞对，最好的方式是迅速建立自己的书单体系、公众号体系、和专家体系。

找到合适的书单，可以迅速了解行业的前世今生以及历史沿革，可以建立起基本的概念体系和思考逻辑。

关注合适的公众号，可以每天得到相关的信息推送，及时跟上行业以及竞对的动态。

建立有质量的行业专家体系，在建立行业心智地图或者遇到疑难杂症的时候，可以事半功倍。

HR一号位不能陷入万劫不复的繁忙，一定要保留20%以上时间关注自身的学习和身心平衡，避免自身成为组织建设和HR团队建设的认知瓶颈。

BP队伍建设

大型组织，一般有成千上万的员工，每个员工每天都有各种各样的诉求。HR一号位即使是三头六臂，每天24小时不休息，也无法及时获取每一个员工的诉求并及时回复，更不用说有质量有温度的回复。

BP团队的建设，是HR一号位建设HR团队的第一要务。

每一个业务单元或者专业条线，都要有自己的HRBP专门对接。每一个HR BP岗位的缺岗，都意味着一个HR用户群体的塌陷，都意味着HR一号位多面临一个着火点，都意味着HR一号位更深的陷入局部的事务。

HR BP深入业务单元和专业条线，深度了解业务挑战和专业挑战，整合HR的专业能力为业务单元和专业条线提供系统性的解决方案。HR BP是确保HR条线始终保持业务导向的关键。

HR BP要认识和了解每一个员工，了解每个员工的诉求和挑战，及时反馈给业务主管并协助提供专业解决方案。HR BP是组织始终保持价值观、温度、和人文精神的关键。

HR BP要有商业敏感性，确保和业务一号位以及隔级主管能够有效对话和协作。

    HR BP要有人际敏感性和人文精神，确保能够及时准确的洞察员工的诉求和情绪，及时疏导或者提出专业方案。

HR BP最好是多面手，最起码要熟悉招聘、绩效、和薪酬等核心模块，这些是业务单元或者专业条线最高频的HR需求。在高速发展的组织，HR BP可能要擅长招聘。在成熟的组织，HR BP可能要擅长绩效管理和人才发展。

HR BP是HR一号位的第一道防线，要有能力独挡一面，即使在HR COE不健全的情况下。

在有些情况下，HR BP就是伞兵，要在没有支援的情况下顺利完成任务。

HR BP队伍的组合，最好是现有团队HR、同业标杆企业HR、跨行业标杆企业HR的组合。这样的组合确保HR专业支持的历史延续性、行业竞争性、和行业引领性。

这个世界上，能够持续训练出有职业操守、有专业水平、有人文精神、有商业能力的HRBP的组织，屈指可数。好的HR BP寥若晨星，要慎重识别并且珍惜保留。

BP队伍的建设和完善，一般需要在3-6个月内完成，能够有效满足日常的HR业务需求。这样才能争取出时间和空间来建设HR的专业能力。

COE 队伍建设

COE队伍的建设，是真正的HR专业能力建设。

HR BP的角色是确保业务和员工的个性化需求得到满足。HR COE的角色是确保业务和员工的共性需求得到提炼和有效管理，而不是重复造轮子和政出多门。

个性化需求需要判断力和行动力，不能太久拖延。共性需求需要沉淀和提炼，有时候要滞后于实践，有时候要领先于实践。

共性需求和个性需求的平衡点，需要反复研讨、试点、和调整。不必要的共性，会成为组织的成本。不必要的个性，也会成为组织的成本。

HR BP的专业能力模型，有很强的共性。HR COE的专业能力模型，各不相同。

比如组织发展、人才发展、招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬激励、劳动关系，各自的专业训练模型差异很大。世界上最好的能够持续训练以上专业人员的咨询机构和大型组织，也是屈指可数的。

HR COE的领导力模型，和HR BP相比，需要更强的专业结构性，需要更强的抽象能力，需要更强的落地实施方法论。

HR COE更像产品经理，要擅长用户需求理解、构建产品框架、和BP团队有效沟通，并能够有效运营自己的产品。

HR COE能力的建设，需要6-24个月的时间。前面的3-6个月，需要把核心岗位基本配置齐全。后面的6-18个月，需要实现COE和BP之间的磨合，COE和COE之间的磨合。过程中，有时候会走回头路，或者因为匹配的错误，或者因为人员的流失。

COE和BP的磨合，COE和COE的磨合，是HR专业能力架构建设过程中，最核心最艰难的挑战。HR一号位，作为核心的架构师，一方面要有业务理解和判断，一方面要有专业理解和判断，一方面要有人员理解和判断。

COE专业能力建设的过程，就是BP操作逐步被规范的过程。

HR COE队伍，是HR一号位的第二道防线。每个模块的COE，要能够在自己的专业模块范围内，独当一面。

独挡一面意味着，在自己COE的专业领域内，找到共性和个性的平衡点，建立共性的标准和能力，建立共性的评价标准和反馈体系。

HR BP队伍和HR COE队伍的基本完善，意味着HR团队能力的基本完善。在HR一号位、HR BP、和HR COE之间，基本形成三角支撑架构，能够经受比较强的业务变化和人员变化。

SSC队伍建设

SSC队伍的建设，是HR团队能力建设的闭环。

SSC队伍，某种意义上也是COE队伍的一种。在我的定义里面，SSC除了负责交付标准化的人事服务，比如入转调离、劳动关系、薪酬发放、人事服务，还要负责HR的信息化建设。

现代组织中的现代人力资源管理，离不开最先进的生产力工具，比如信息化、互联网化、AI化。

SSC本身是劳动关系、人事服务、HR数字化的COE，同时也要通过数字化来落地和加强HR COE和HR BP的能力，通过更高效的交付共性的人事服务，使HR COE和HR BP能够从事务性工作中解脱出来，更多聚焦于业务、专业、和人本身。

HR数字化，是组织里业务数字化、组织数字化、财务数字化的三大基础构成之一。

数字化的前提，是专业工作的标准化、量化、和流程化。HR COE的角色，是提炼自己领域内的专业共性，形成共性和个性的标准，形成流程来管理共性和个性，并最终通过数字化来实现共性、个性、和流程的管理。

如果组织发展不能有效界定业务单元和专业条线，不能有效界定管理者和管理者权限，那么业务数字化和财务数字化就失去了组织的规则，变得一团混乱。

如果薪酬激励不能有效界定薪酬规则和审批权限，不能有效界定数据口径和计算口径，那么各级主管和各级BP就会定义自己的口径和流程权限，也会让组织最终被混乱充满。

SSC要始终关注数字化技术的最前沿，确保HR的管理能力不被新的技术浪潮和工具淘汰和淹没。

HR SSC队伍，是HR一号位的第三道防线。HR BP在业务单位要独当一面，HR COE在自己的专业领域要独当一面，HR SSC要通过数字化来固化、规范、和加强HR COE和HR BP的专业操作。

HR BP、HR COE、HR SSC的三者闭环，最终实现了个性化、共性化、数字化的闭环，以及交叉评价和反馈，使个性和共性都能有效落地且诚实落地，大幅减少了人为的操纵和风险。

HR SSC的核心人员，也是复合型人员。要熟悉HR、熟悉数字化、熟悉规则和流程，并能够把规则和流程有效数字化。

HR SSC的核心人员，最好来自大型现代互联网组织，并具有HR全景视角和HR数字化全景视角的背景和能力。

HR的价值观建设

HR的客户是各级业务一号位和各级主管，HR的用户是各级员工、外部候选人、和离职员工。

每一位客户和每一位用户，每天都可能和HR有互动，甚至不止一次的互动。

HR是在组织内面对最多最频繁内部互动的部门。在如此频繁重复发生的内部互动当中，没有任何一种规则和流程，能够真正、完全、长期、彻底的解决所有的问题。

所以，HR真正的防线以及最终的防线是，HR的价值观。

只有植根于内心的信念、原则、和价值观，才是指导我们行为的根源。只有团队共同拥有的信念、原则、和价值观，才会成为一个团队的群体心智模式和群体行为模式。群体心智模式和群体行为模式，是最牢固和最持久的。

HR的核心价值观之一，应该是绩效导向。

绩效导向这个词，可能已经被污名化了。绩效导向，不一定是末位淘汰，不应该是PUA工具和武器。

绩效导向，是长期主义的。没有绩效导向，组织和个体都不能长期可持续发展。绩效导向，是基于绩效的公平导向，而不是基于人际关系或者资历的导向，也不是平等导向。

绩效导向，不仅仅是结果导向，还意味着潜在的能力导向或者可持续的结果导向，意味着通过绩效管理不断提高个体和组织的能力，从而实现个体和组织可持续的绩效结果。

HR的核心价值观之一，应该是人文精神。

人文精神的核心是尊重，是对个体的尊重和对生命的尊重。尊重，不因种族、性别、年龄、信仰、职位、和业绩，而有差别。

即使组织因为绩效原因或者无论任何合理的原因，要和员工解除劳动关系，也应该对员工保持应有的尊重。即使组织因为任何原因没有录取一位候选人，也要对候选人保持应有的尊重。即使面对一位前台、司机、和清洁工，也要保持应有的尊重。

尊重，也是一种长期主义。没有尊重，就不可能有信任。没有尊重，就不可能有团队协作。

HR的核心价值观之一，应该是长期双赢。

HR处理的基本都是内部关系。内部关系基本都是长期关系，某种意义上是长期重复博弈关系。长期重复博弈，最好的原则就是长期双赢。

长期双赢的更深层基础就是诚实，包括语言的诚实、行为的诚实、和数据的诚实。没有诚实，就不能信任。没有长期双赢，就不能信任。

规模组织的HR团队，在建设自己的专业框架、专业系统、专业队伍的同时，要持续建设自己的价值观。包括HR团队使命、愿景、价值观的研讨，包括每个专业模块和HR BP队伍的使命、愿景、价值观的研讨，持续的研讨。

业务一把手、各级主管、各级HR，是组织价值观的核心载体。

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以上是规模HR团队建设的基本思路，实际上也适应于任何规模专业团队的建设。