观点 / 王法 主笔 / 万青 责编 / 黄静
这是刘润公众号的第2065篇原创文章
本期内容来自刘润读书会嘉宾王法老师的分享。由主笔万青整理撰写。
公司最近接了一个大项目，要开会讨论接下来的执行安排。有的管理者和下属沟通完之后，下属一个个都非常激动，每个人都把沟通的决议，接下来要做的事情，当成是自己必须要做好的事情。那股团队精气神是向上的、有活力的、是不服输、是为了完成目标死磕自己的。有的管理者和下属聊完之后，情况却恰恰相反。下属从办公室出来后，工作激情不但没有被调动起来，反而像是被迎面浇了一盆冷水，一个个噤若寒蝉，面容沮丧，都认为老板在“画大饼”。下属如果信任管理者，团队每个成员都会干劲充足，上下一心。干事也能事半功倍。下属如果不信任管理者，就会怀疑管理者的动机：你让我做这件事，不会是在给我挖坑吧？你现在说得倒是很好听，但总是不兑现，我真的可以相信你吗？有时候，下属还会怀疑管理者的能力：这个管理者能力不行，关键时刻总是掉链子，不指望在紧急情况的时候能够帮忙，能别胡乱指挥，别添乱，我就阿弥陀佛了。你看，作为一名管理者，能不能和下属建立信任，几乎是一切有效管理的基础。前段时间，刘润直播间邀请到了王法老师，他曾就职于杨森、阿斯利康、诺华、罗氏等全球500强公司，从事管理及培训等工作。在美国管理协会主要负责领导力提升项目设计及执行，深受客户及学员欢迎。王法老师说，建立信任就像盖高楼，首先是打地基，地基想打牢，需要2点：诚信和意愿。地基打好后，想顺利把楼盖起来，则需要：能力和结果。
诚信
王法老师说，建立信任就像盖高楼，首先是打地基，地基想打牢，需要2点：先说诚信，当我们评价一个人时，常常会从诚信角度来判断其人品是好是坏。什么是表里一致？你的行为一定要基本稳定，切忌变化多端。你的承诺一定要次次兑现，切忌大话无为。诚信可靠是一种“钝品质”，要如鼎一样稳重，需要“看得见，摸得着，信得起”。在日常管理中，我们经常看到一些管理者随意给出承诺，但到了兑现的时候，却突然翻脸，或者干脆就当做没有发生过这件事一样。比如：“最近大家工作都很忙，等项目结束后，带大家一起吃顿大餐，给大家发大红包。”“小王，你这段时间表现不错啊，比如这件事，比如那件事，列了一大堆，最后年底绩效考核的时候，却给了个低绩效评分。”“比如，今年公司发展特别快，大家工作也很努力，年底了，给大家涨薪。”一次，两次，三次......当一个管理者喜怒无常，随意毁约时，下属就很难相信你。当你说什么，别人都不相信你时，你就很难实行有效管理和展开跨部门合作。小张是一个刚转岗的销售人员，对公司的产品知识不熟，大区经理要求小张的直属上级，利用周末时间来公司办公室辅助她。直属上级，其实内心非常不情愿，但因为是大区经理交代的，不好推卸，只能答应。在周末辅导的时候，直属上级很不耐烦，遇到小张不懂的问题，态度也特别粗暴。恰巧有一天，大区经理有事情要处理，也来到了办公室，看见小张的直属上级在给她讲解产品知识。在大区经理面前，小张的直属领导立刻像换了一个人，满脸笑意、无比温柔地对小张说：“小张，你有任何问题，都可以随时问我，千万不要客气呦。”开会的时候，只感谢在场的人，不在场的人，哪怕给了他帮助，他也只字不提。而有的同事，则会诚挚地感谢每一位帮助过自己的人，无论这位同事是否在现场。越有高度，能力越强的人，越懂得尊重别人，越能听得进去别人的意见。相反，有的人往往很自满，听不进去别人的意见，自我感觉特别良好。比如在周一的周例会上，当几位下属提出他们各自的看法和不同的意见时，你会如何应对？是耐心倾听并表示感谢，去深入思考他们为什么会这样说呢？还是会立刻驳回他们的观点，不给他们进一步发言的机会？比如，其他同事在给你提建议时，你是不是表现出一副我永远正确的样子？你在日常管理工作中，不经意间流露出来的ego，都会影响到下属对你的看法。下属们嘴上也许不会说，但是心里会对你产生判断，从而影响你的诚信度。很多人听到老板的要求、客户的批评、朋友的建议，第一反应是什么？一瞬间，强大的ego升腾出来，想要躲闪、逃避、辩解、反击。这种自我，能让自己变得自信，自洽，但是久而久之，也会像一堵墙一样，把你和世界隔绝开来。在王法老师看来，一个人的谦逊程度可以分为4个层次。第一层，闻过则怒。听到不同的声音，就特别生气，甚至愤怒。听不得任何反对的声音。第二层，闻过则辩。听到意见和反馈，用各种理由和你争辩，都是别人的问题，不会检讨自己。第三层，闻过则询。听到建议，不怒也不辩，主动问你，还能不能提更多的建议。第四层，闻过则喜。听到建议，觉得很高兴，虚心接受。当项目推进出现问题时，你是推卸给别人，还是选择自己承担？比如，当你发现自己竞争对手的产品在某些方面，比你公司的产品要好时，你是否有勇气承认？还是想要刻意的贬低竞争对手？当下属专业能力比你强时，你是否能够有勇气认可下属的观点，并按照下属的意思去展开接下来的项目执行安排？明明是自己错了，却没有勇气承认和担当，而是不停地狡辩、推脱、甩锅，无疑都是不诚信的表现。
意愿
有的同学可能会疑惑了，意愿和建立信任有什么关系呢？周一中午，你从上海虹桥高铁站出发去广东深圳，到站之后，突然迎面走来一个壮汉，说要帮你来拎箱子，请问，你会给他吗？大部分人可能会一愣，急忙往后退两步，护住自己的行李箱。然后充满疑惑的望着这个人，你哪位？不会是想要抢我东西吧？我们再来看另外一个场景。你到站之后，直接打车去了一家五星级酒店，下车时，一个身着酒店迎宾服的服务员微笑着走过来，要来帮你拎箱子，请问，你会拒绝他吗？为什么同样是有人来帮你拎箱子，你的反应却截然不同呢？在高铁站，你面对那个壮汉，你并不清楚他的意愿，到底是来抢行李的？还是来帮你拿行李的？而在五星级酒店的门口，面对那位微笑着的服务员，你是非常确定以及肯定对方的意愿，他是来帮你的。对方绝对不会把箱子偷跑。当你作为一个管理者，你和员工们在日常沟通的时候，应该表现出什么样的意愿呢？还是每天生活在恐惧、惩罚、责骂、朝令夕改的不安之中呢？在一个不自由的、只有否定、打压的环境里，哪怕是一个阳光活泼的人，也会变成一个死气沉沉的人。因为员工会觉得自己不重要，变成了一个工具人，人是不愿意被工具化的。而公司需要的是一个能解决问题，发现问题的人，一个能扛事，关键时刻敢堵枪口的人。当员工们以“完成任务”的心态做工作，而不是想着“把工作做好”时，这显然很难完成组织定下的目标。比如，员工们有没有感受到你是真的为公司、 为团队，为大家的发展和切身利益着想？还是说员工感受到的是你在为自身的利益，为了自己完成绩效，多拿奖金，为了在领导面前有更好的表现，获得升职，才愿意帮助下属？如果下属惹了祸，要遭受惩罚，管理者还在那里幸灾乐祸，没有想着主动承担责任，保护下属。那么能力强的下属，就会慢慢流失，公司陷入“死海效应”。当员工们对管理者不信任时，就会像那个开头场景描绘的那样：一个个牢牢的护住自己的“行李箱”，不敢让管理者走入自己的内心。要么是管理者常常和下属争功，或贬低下属，抬高自己。要么是员工有错，不敢为员工承担责任，甚至员工没错，居然还让员工帮自己承担责任。发生的次数多了，员工们就再也不相信管理者帮助自己的意愿了。所以想要让下属信任自己，管理者必须时刻让团队成员感受到自己的意愿，是为了公司这个整体，而不是为了个人利益。就像盖大楼，大楼的地基由诚信和为对方着想的意愿组成。打好地基之后，想要把大楼盖起来，则需要另外两项关键要素：
专业能力
周六的晚上，你从市中心回郊区时，看到路边有一个小店铺冒着浓浓的黑烟，似乎着火了。但你周日早晨醒来之后，发现自己上吐下泻，怀疑昨天吃海鲜，吃了不干净的食物。其实在管理团队的过程中也是一样，一个管理者表现出来的诚实正直，替对方考虑的意愿都没有什么问题。比如你是销售经理，下属跟着你拜访客户时，发现你问的问题都很没有水准，而且也签不下来单子。比如下属遇到了难题，向你咨询时，你无法给出专业的意见，帮助下属解决难题。比如下属完不成组织任务，而你没办法，真的帮到他们。这些行为都会让优秀员工觉得管理者是一个空架子，中看不中用。然后给你发一个好人卡，转身离去。有的公司领导会很困惑，我给钱，给资源，给信任，为啥团队的优秀成员还纷纷离职呢？因为员工认为跟着直属上级学不到东西，没有发展前途。所以，要想和下属建立充分的信任关系，管理者们还要表现出非常优秀的专业能力。作为管理者，你是否能够透过现象看本质，能够找到一个问题的关键症结所在？快速的梳理一个事情的关键节点？在分析问题的时候，能不能站在全局的角度，更多的考虑相关因素，分析出不同的权重，思考问题有高度和深度？作为管理者，如果思考的方向不对，那么整个团队的努力也是白费。方向错了，即便团队的效率很高，也有可能是原地踏步，用战术的勤奋掩盖战略的懒惰。效率低还不可怕，如果方向彻底错误，那么，效率越高，速度越快，却不知前面是悬崖，坠崖陨落的速度也越快。比如计划，辅导，跨部门合作，重要内外部客户维护能力。管理者是否能够运用好各项管理工具，制定策略，匹配资源，制定业务计划，同时指导下属制定计划。根据年目标，周差距，细计划，强执行，不断的PDCA循环。召开季度会议，月度会议，周会，听取员工们的业务计划，从中看到关键点，给员工指引正确的方向。辅导能力，比如运用GROW模型，让下属有收获，还能在感受上体验比较好。能拿到奖金吗？犯了错，有人护着吗？能帮助下属成长吗？如果管理者自己对专业知识的掌握和运用程度并不够，那么怎么能够带着下属，带着团队打胜仗呢？如果对相关知识了解不够深入，那么是很难制定好销售策略并执行活动的。
结果
比如，在任何岗位，总是超额的完成公司交代下来的任务。所谓的结果，就是你能够向下属证明你是一个很努力积极追求上进，对自己有着严格要求的人。下属跟着你能学到知识，能在你的支持和帮助下，拿到结果。下属通过你的帮助，个人的思维认知系统升级了，懂得反思自己，懂得从自己身上找原因了。下属在你的帮助下，发现了以前自己没有注意到的不足之处。下属跟着你，看到了一个优秀、正直、善良、谦逊的人的样子，看见了商业世界那些模糊的 、灰色的地带，看见了你的价值观的坚守，自身也潜移默化的吸取了更多正向的营养。下属跟着你，知道了人不能够只和自己喜欢的人相处，还要能够跟那些自己不喜欢的人相处协作，共同创造全局性增量，实现共赢。
最后的话
首先要把地基打牢，管理者自己首先要做到诚信以及为对方着想的意愿。管理者要展现出非常专业的能力，能够带领下属拿结果，带领下属成长。诚信、意愿、专业、结果，每一位管理者都应该围绕这四个要素进行自我诊断和反思。管理里面从来没有“你应该怎么样”，更没有“他应该怎么样”，只有“我应该怎么样”。如果真的是员工不行，你没有把不行的员工换掉，也是你自己不行。
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