前任备受爱戴，如何顺利接任？

杰森·布谢尔（Jason Buechel）在接替全食公司（Whole Foods）联合创始人约翰·麦克基（John Mackey）并出任CEO时，面临着一个独特的挑战：麦克基担任公司的CEO已有42年之久。2022年，布谢尔接替麦克基出任CEO。在此之前，他曾与麦克基紧密合作9年，并用11个月的过渡期为接任做好准备。然而，对于全食公司来说，接替麦克基不仅是布谢尔一个人的挑战，也是对全体员工（从高级管理层到数百家当地门店）的一次重大调整。

布谢尔认识到，与团队成员建立联系、解决他们关心的问题，并确保公司的文化、质量标准和核心价值观在他的领导下仍然保持不变，都是非常重要的。他强调，在支持公司愿景和发展方向的同时，他还需要保持真实和忠于自我。

《哈佛商业评论》英文版总编辑殷阿笛与布谢尔针对如下话题进行了讨论：

殷阿笛：创始人将CEO的职位交接给下一代领导层的过程总是有趣的。请谈谈你面临的挑战，以及你在担任这一角色后的尝试。

杰森·布谢尔：我有幸与约翰·麦克基共事九年，并在大约11个月的时间内完成了这次交接。对我来说，这11个月是一个很好的机会，我可以快速进入角色。在交接期，我得到了约翰的大力支持，他非常希望我能够帮助他承担一些责任。当我正式成为CEO时，我已经做好了准备。

对于我们的团队成员来说，接手这样的工作也是一个非常艰难的过程。约翰担任我们的CEO长达42年之久。对我来说，最重要的是与团队成员建立联系，向他们保证，全食超市（Whole Foods Market）的要素、文化、核心价值观、目标等都将保持不变，而我的工作就是帮助承担这些责任，确保全食公司和（其他的）重要元素保持不变。

你不是第一位，也不会是最后一位接替已在位多年的、标志性的CEO的人。对那些即将和你一样接替别人的领导者，你有什么建议？你在交接的过程中又学到了什么？

（我认为，）了解团队成员的心声非常重要。他们在领导层变化的过程中需要什么，什么对他们很重要？对我来说，在这11个月的过渡期里，我利用机会进行了一次“整体对话之旅”（Whole Conversations Tour）的活动，这让我对团队成员的想法有了一些深刻的了解。

有时候，他们担心约翰退休后，我们的文化或质量标准是否会发生重大变化？今后的情况又会怎样？我认为，在交接时，了解所有利益相关者的声音非常重要，无论是供应商、客户还是社区合作伙伴。

我想给大家的另一个建议是，确保自己不只是想成为领导者。对我来说，约翰和我的领导方式截然不同，这也是我们在一起工作时能够如此互补的原因。当然，这也关系到你是否忠实于自己，同时确保你支持公司的发展方向。

谈谈你的过去，你的生活和职业生涯，以及你是如何走到今天这个位置的。

自2000年以来，我一直有机会在零售业工作。我第一次的经验其实是从咨询获得的。我曾在埃森哲工作，在那里，我有机会与世界各地领先零售商和杂货商合作。我对零售业充满热情。

这段经历让我与全食公司的几位高管建立了联系，比如前任联席CEO沃尔特·罗布（Walter Robb）和首席财务官格伦达·弗拉纳根（Glenda Flanagan）。当时，他们正在寻找新的CIO或CTO，于是他们联系了我。我向他们推荐了一些客户，我认为这些客户都是很好的人选，但他们却回过头来对我说：“为什么不把你的名字也写上去呢？我们非常希望你能考虑加入全食公司。”

于是我来到奥斯汀，在这里待了两天。我真正体会到，更高的目标和核心价值观不该只是挂在墙上的文字，而是我们每天都在践行（的生活）。这让我幡然醒悟到，全食就是我工作和度过剩余职业生涯的理想之地。

加入全食超市后，我负责技术和数字业务。我帮助全食（从0开始）建立了外卖和取餐业务。在此期间，我还帮助研究如何建立一些以前没有的团队和支持措施，比如建立我们的第一个运营支持团队。

随着工作年限的增加，我在团队成员服务（team-member services）（其他公司称之为人力资源）等领域承担了更多职责，并最终于2019年1月担任COO。这个职位让我为下一步升任CEO做好了充分准备。

我第一次接触你的员工时，他们说，你是个爱吃奶酪的人。

我与食物的渊源由来已久。我从七岁起就开始种菜，我的父亲是一名奶酪制作师，我的父母都在奶牛场长大，而我曾在威斯康星州的农村长大，与我们的食品系统有着有趣的联系。今天有机会担任这样一个角色，能够影响和支持我们的食品系统，造福子孙后代，我感到无比高兴。

全食超市被电商巨头亚马逊收购意味着什么？

我们在很多方面都感到非常荣幸。我们非常关注全食超市的长远发展，亚马逊能够为我们提供支持，让我们能够以最棒的方式为客户服务。无论是通过技术还是其他服务，亚马逊都能够帮助我们创造出色的客户体验。

同时，我们也在重新定义杂货店在零售领域的前景。我们可以利用这个拥有资源和专业知识的母公司来支持全食超市，这一点非常重要。

我也对全食能保持原来的文化，并继续做同样事情而感到欣慰。我之前提到过，我们仍然拥有相同的目标和核心价值观。虽然我们是亚马逊的一部分，但这确实是一种互补关系：我们能够提供最好的服务，我们也能够融入并利用亚马逊内部最好的资源。

人们会对自己喜欢的品牌产生情感联系。有些人喜欢全食超市的品牌及其承诺，但对亚马逊却没有同样的情感。你怎么看待这些人？

在某些情况下，亚马逊会帮助这些客户了解他们可以利用的一些优势，以及亚马逊可以为他们提供的支持。我们在共同研究如何实现我们对环境和可持续发展的承诺。

这是很多客户关心的问题，是全食超市能够施展的力量，也是我们在目前所在的环境中的核心价值。

您认为全食最大的挑战是什么？是仅仅为了尽快发展，增加新店，还是其他方面的挑战？

我们要做的就是，想方设法扩大我们的覆盖面和影响力。其中一个方法显然就是增加新的门店。但同时，我们也在寻找服务客户的新方法。

今年早些时候，我们推出了一项服务，即通过亚马逊将商品直接运送到客户家中。目前，我们的独家品牌有800多种产品可供选择。这是我们可以为更多客户提供服务的新方式。

我们也非常关注如何帮助实现更高的目标——滋养地球上的人们（nourishing people on the planet）。这不仅仅是为了增长而增长，而是（思考）我们如何成为变革的力量。

我真正热衷的事情之一是再生农业（regenerative agriculture）。这是一个机会，它将让人们利用他们熟悉和喜爱的产品，并为子孙后代继续生产这些产品。很多消费者并不了解（再生农业）。目前的表层土壤里，用于生产我们熟悉和喜爱的产品所需的养分正在不断流失。再生技术能用可持续的方式帮助土壤恢复养分。我们要确保，人类能继续支持土壤和更广阔的生物环境，让它们不仅能生产我们熟知和喜爱的产品，还能最终创造一个不像现在这样具有破坏性的生态系统。

你们的战略基本上还是以实体店为主。你觉得今后是否有必要更多地发展网络零售？

其实，我们如今是一家网络零售商。无论是将产品送到客户的家中，还是让客户在门店取货，（都能证明）我们已经在这一领域开展业务。我仍然认为，我们在实体店体验和在线零售体验方面都有发展的机会。

许多顾客喜欢通过不同渠道购物。无论是自己挑选肉类海鲜，还是与店员互动，在购物时，他们都希望能在店内的中心区域挑选并取货，然后再看周边区域。比如，在奶酪柜前，一位经过认证的奶酪专家可以在顾客挑选奶酪拼盘和烤肉盘时帮助他们选择最合适的奶酪。

在不远的未来，你认为顾客在全食超市的店内体验会有什么变化？

我们将继续想方设法帮助客户简化和方便办事。在顾客眼里，全食有价值的一点正是能够帮助他们节省时间。我们希望能够让客户在店内更快找到想要的产品。许多我们正在投资的技术项目将会支持这些目标。我们还对提升自己团队成员的体验进行了投资，以确保我们的团队成员能够最好地为顾客服务，帮助他们节省时间。

对于公司如何才能更好地培养内部领导者，并让他们成为下一任CEO，你有什么建议吗？

我非常自豪的一件事就是我们对团队成员体验的投入，以及对内部成长和发展的关注。在过去一年里，我们有超过1.1万人获得晋升，我为此感到自豪。

在我的管理团队中，有两位直接下属是从在商店兼职开始的。我们的运营主管比尔·乔丹（Bill Jordan）是通过收购古奇夫人天然食品市场［Mrs. Gooch’s（Natural Food Markets）］加入我们的。他几乎在我们门店的每一个部门工作过，也在多个地区待过。他现在直接向我汇报整个全食超市的运营情况。

我们正在大力投资职业发展计划。我们对组织内的主要领导岗位都进行了投资。就在昨天，我还为门店团队领导的职业发展项目举行了主题毕业典礼。这个项目为期六个月，旨在帮助我们的团队成员为更上一层楼做好准备。

对于最高级别的领导职位，我们致力于交叉渗透，让管理者在公司的多个不同部门工作。这也是我曾经有幸参与的项目。它让我在担任CEO之前能够领导多个不同的职能部门。

全食另一个非常独特的地方就是高管团队和WFLN——全食超市领导力网络（Whole Foods Market Leadership Network）。这个网络由19位最资深的领导人组成，他们在多方面合作，参与进平时可能不会领导的部门的工作。这能确保我们作为一个团队一起工作，并将（不同的）经验和专业知识带到整个领导团队中。

我还非常自豪的是，在我刚才提到的团队中，有50%的人都是在门店中成长起来的。因此，我们团队最自豪的能力就是了解全食超市，和拥有在某一职能领域开创事业的专业知识。

你曾追随过一位非常有活力、形象良好的CEO，你如何看待CEO这个角色？它是否需要面向公众？

这取决于公司是上市公司还是私营公司。从一家子公司的角度来看，我最重要的工作是对内的。当然，承担一些外部责任也让我可以为投资者提供支持。综上考虑，我可能有80%的时间花在了内部事务上，20%的时间花在与投资者建立联系和提供支持，比如如何支持农民、供应商和牧场主，并将他们的意见传播给其他组织和政府工作人员。

对内和对外工作需要找到适当的平衡点。我个人的责任是作为内部领导者，确保团队成员理解公司的愿景。我花时间直接深入门店，与团队成员沟通，确保他们了解公司的发展方向，并确保公司能及时得到反馈。我的工作就是成为一名服务型管理者，为我们的门店服务。我一直在努力做的一件事，就是在整个公司中强调“以门店为中心”的基调。

今年1月，当我们推出“有目标地成长”这一新愿景时，我们做出的承诺之一就是高管团队将走访每一家门店。团队有8个人，而我们有535+门店。高管团队今年花了很多时间走访，与其他团队成员沟通，确保他们了解公司的发展方向，并获得他们的反馈意见。这有助于改进和提升公司中正在进行的许多重要工作和倡议。

殷阿笛是《哈佛商业评论》英文版总编辑。

殷阿笛（Adi Ignatius）| 访   DeepL | 译   张雨箫 | 编辑

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