如何与老板建立长期的信任关系？

2023-11-06 04:11

作者 | 毛茜

来源 | 钻石型组织

企业发展过程中，信任危机的主线贯穿始终，但其演进并不是沿着一条笔直的轨迹，而是在“充分信任”和“完全不信任”两个极端之间宽幅振荡。

相较于始终如一的不信任而言，“充分信任——辜负信任——完全不信任”的“受害者”行为模式更能准确描述信任危机的生成过程。如果“辜负信任”的情况反复出现，“受害者”行为模式被丰饶的淤泥所滋养，信任危机就会在不知不觉间蓬勃生发。

触发信任危机的关键，在于“辜负信任”这一转折点。但是，“辜负信任”的情况为什么会频繁、反复地发生？可以将之简单地归结为遇人不淑吗？

借鉴罗杰·马丁的“责任病毒”理论，我尝试用一张循环图来解释信任危机与责任病毒之间的关系。下段文字中，“我”指信任者，“你”指被信任者。

为表示对你的充分信任，我让渡了过多责任，包括自己最终负责的那部分责任——为证明自己值得我的信任，你承担了过多的责任，既使责任的负担已远大于能力的极限——因此，你开始出现失误或是表现出不胜任——因此，我认为你辜负了我的信任——我开始过多地收回赋予你的责任——相应地，你过多地放弃了你的责任，包括自己本应承担的那部分责任——你的“难当重任”让我蔑视，我的“独断专行”让你愤恨——在共同作用下，我们陷入了“完全不信任”的泥淖。

信任危机的症结，是辜负信任。辜负信任的根源，是责任病毒。

与我们解决很多问题惯常采用的方法类似，人们应对信任危机的方法通常都是——换人——通过解决人来解决问题。所以我们会看到信任危机往往以人员调整（有时辅助以架构调整）为阶段性休止。然而，因为根源问题没有得以解决、行为模式没有发生变化，所以在一段或长或短的时间之后，危机将再次爆发。于是，循环重启。

在任何一种社会关系中，我们都可能经历过也可以观察到类似的行为模式。比如，你可以观察下你的上级与他的上级之间的关系，或者回顾下你和某个上级或下属之间的关系。

信任关系之所以难以持续，是因为人们对于彼此之间责任关系的处理普遍存在误区。

责任误区1：非此即彼

人们对于责任范畴的理解，首先受限于对“分工协作”概念的误解。受专业化分工理念与实践的深刻影响，我们往往认为分工是协作的前提，执着于明确分工、分清责任，却忽视了协作是为了实现“超越个体的共同目标”这一根本目的。对彼此的责任做泾渭分明的划分，将我的责任与你的责任加总视同于我们的责任，最理想的状态也不过是实现了1+1=2。而一个组织得以存续的前提，是要实现1+1>2的统合效应。

真正的协作，建立在对最终结果共同负责的基础之上。我们需要尽可能避免的，就是每个人都只对“我的责任”负责，没有人对“我们的责任”负责的局面。

协作各方共同为最终结果负责，并不意味着各方要承担均等的责任。基于实现最终结果的需要，你我之间责任的边界应该是彼此融合、动态调整、随需延展的，而不是我们惯常理解的泾渭分明、静态稳定、刚性固化的。

责任误区2：非战即逃

因为存在非此即彼的狭隘认知，人们通常难以理解责任分配可以也应该存在重合和中间地点。在协作关系中，常见All or Null的责任二分法——要么承担全部责任，要么放弃全部责任。罗杰·马丁用“责任守恒定律”来阐述这类行为倾向，我习惯用“战-逃模式”加以诠释。

定律1：在一段确定时间里，两个人之间的责任静态守恒。

模式1：基于All or Null责任二分法的思维定式，如果我承担全部责任，你就会放弃全部责任（我战→你逃）；如果我放弃全部责任，你就会承担全部责任（我逃→你战）。

定律2：在一段延续时间里，单个人的责任动态守恒。

模式2：对于个体而言，All or Null模式不可持续。随着时间推移，在某个临界点（如上文所述的转折点）之后因不堪重负，我将从承担全部责任切换到放弃全部责任（我战→我逃）；相应地，你将从放弃全部责任切换到承担全部责任（你逃→你战）。

战模式比较显性，逃模式相对隐性。每一个独断专行的领导者背后，都有无数个放弃责任的追随者。因被“强权”所迫“不得已”缩小自身责任范畴，这些追随者们转而通过解决无数个小问题来重新定义“成功”。至于那些将放弃对最终结果的责任视为“充分授权”的领导者们，其实是在通过“转移负担”的方式——将责任转嫁给他人——来确保自己“只赢不输”。

为便于理解，我用责任天平将以上两种模式形象化。天平的寓意，首先是强调任何责任关系以及其所强化或破坏的信任关系，都是协作双方共同作用的结果。其次，天平也寓意在战和逃的两个极端选项之间，永远存在着可以使天平更趋向于平衡的第三种选择。

责任误区3：熔炉历练

信任危机经常发生在一个人被委以重任之后，即一个人在还没有经过充分准备的情况下，突然被选聘或晋升到一个远超出其过往职业履历所能支撑的重要位置上。而以“充分信任”和“熔炉历练”之名，领导者们通过让渡过多责任的方式，进一步加剧了被委任者承担此类“突变式”责任的挑战性。

领导者们之所以常通过换人而不是换方法的方式来解决信任危机问题，很大程度上也是因为大家通常将不能顺利通过挑战的原因归结于被委任者个人能力问题。这是对“熔炉历练”这一人才发展手段的最大误解。

熔炉历练要想取得成功，有两个重要前提：

第一个前提，是责能匹配。责能匹配，并不是完全匹配的概念，而是指在其所承担的责任和其所展现的能力之间保持一个合理的范围。承担过多的责任或过少的责任，都会在展现的能力和承担的责任之间产生严重的不协调，也就不会达到通过责任要求拉升能力增长的效果，甚至有可能导致能力的退化。

真正有效的、以发展为目的的熔炉历练，是使责任和能力之间持续保持向上牵引的张力，即通过使其承担略超出自身能力的责任——也就是所谓“可行动的挑战性”——来拉升能力发展；在能力发展到与责任相匹配或略超出责任要求的水平时，再通过进一步扩大责任范围的方式——也就是通过“使能型赋责”——来实现持续拉升的效果。

第二个前提，是过程支持。只赋责，不使能，是典型的“Sink or Swim”（沉下去或游上来）逻辑——以筛选为目的的熔炉历练。如果能够真正理解责任误区1所指出的“对最终结果共同负责”的协作目的，就会意识到这类逻辑的愚蠢性。在委以远超出其能力所及的重任之后，不能任其自生自灭，更不能“像一只在天空盘旋的秃鹫，一有机会就俯冲下去夺回已经交出去的责任”。而是要从“我们的责任”这一宗旨出发给予其充分的过程支持，以使其具备担当重任的能力。

责任误区4：认知盲盒

信任危机的魔咒之所以难以破解，是因为叠加了认知盲盒的封印。

我曾经提出过认知困局的“ABC模式”，其中A指Assumptions（假设）、B指Behaviors（行为）。我们的假设影响我们的行为，我们所采取的行为是显性可观察的，但我们各自行为背后的假设被封印在彼此的认知盲盒中。人类之所以常常会陷入认知困局，是因为我们总是试图通过猜测他人行为背后的假设来决定我们对他人行为的反应方式。而且，我们往往对这些未经验证的猜测莫名地迷之自信，且倾向于回避与之相关的一切沟通。

无论是让渡过多责任还是承担过多责任，都是协作双方基于自身假设而单方面采取的行动。因为对彼此之间的责任分配缺乏充分且必要的讨论，双方往往是在未经验证的情况下基于对方的行为猜测其行为背后的假设，并据此决定自己的反应方式。

所以，随时打开认知盲盒，对责任分配的范围、尺度和节奏开诚布公地进行探讨，是预防和解除信任危机的制胜法宝。