12万家食品公司该如何“保命”？

头图 | 《悬崖之上》

注：本文主要内容来自虎嗅最新发布的《2022食品饮料行业·活力象限研究报告》，报告首发于虎嗅智库。

在食品安全、效率敏捷、外部高度不确定性的驱动下，上万家食饮企业迫切需要转型。

那么，该朝着怎样的方向进化？行业的先行者已经着手进行了哪些举措？都遭遇了哪些难题？

为此，虎嗅智库于6月正式启动了首个《食品饮料行业·活力象限研究》。基于数字化与年轻化——这两股我们称之为消费品牌可持续增长、永续活力的动能，研制了“活力象限”模型，针对国内食品饮料企业展开了深入的探索研究，了解食饮行业在数字化方面的主要挑战与核心转变，并通过分析消费大数据与消费者调研，理解当下年轻消费特征与趋势。

本报告首发于虎嗅智库

同时，经过对上百家中大型食品饮料企业进行多维度评估后，我们最终选出了39家“大鲸企业”进入活力象限报告，根据企业数字化与年轻化的表现，将其分成以下四象限，并命名为：

制图：虎嗅

【最强活力大鲸】位列一号象限，综合活力值最为出色，并在年轻消费者心中具有极强的品牌认知；该象限企业应收规模多在50亿元以上（2021年），均为细分领域头部企业。这类企业数字化改造链条长且复杂，如若想保持企业活力，需要注意加强对内部的数字化人才培养，以加速从点到线的数字化创新改造。

【数字领先大鲸】位列二号象限，在细分品类数字化具有重大创新举措，但需要加强对年轻消费者的洞察，提升品牌力，才能获取更广阔的市场空间。

【年轻质感大鲸】位列三号象限，产品受年轻人青睐，但目前数字化覆盖面不够广泛，对企业竞争力的贡献价值也有待提升，需要更清晰的数字化战略布局，以提升品牌韧性。

【优质潜力大鲸】位列四号象限，企业规模整体相对较小，2021年营收规模不足10亿，仍处于快速增长期或转型期，数字化基础尚浅，品牌力与产品力较为薄弱，需要全渠道大幅拓宽年轻消费者圈层和深入数字化应用落地。

本次入选报告的完整名单如下：

此外，我们发现：

• 企业的年轻化分值与数字化分值有较强的关联性，反映出重视数字化战略的企业在品牌经营上也会获益。

• 在食品安全、外部高度不确定性的驱动下，对供应链的投入在当下尤为重要，特别是对于处在快速增长期的企业来说，未来除了会侧重于供应链管理，也会加速线下渠道体系建设。

• 整体来看，企业对数字化的战略方向“确定不疑”，但在落地方面并不乐观。呈现出投入大、推动难、见效慢的特征。食饮企业实现数智化，面临巨大挑战。

• 无论当下发展进程快慢高低，数字化是一个漫长的工程。不同规模、类型的企业都在思考如何将数字化融入自身业务，并不断演进、实时迭代，除了要勇于尝试，但更需要的是有长期发展的耐心，企业决策者应为数字化团队提供坚定支持，在充满不确定的环境中保持稳定增长，打造市场领先品牌。

以下是基于此次调研，我们总结的关于食饮行业数字化方面的几点变化：

1、企业间进入数字能力比拼的阶段

行业里几乎所有的头部、肩部企业都已经完成了业务在线化，进入如何让数字化赋能业务，提升企业关键竞争力的阶段。

江中食疗信息技术总监包凯明分享了他的未来战略思考，到了后期企业的发力点会聚焦在响应速度、服务速度与供货速度，即怎样以最低的成本能够供出最好的产品，也是最为考验整体数字化能力的一个关键环节。除了引进自动化的设备以外，怎么样能够最高效的能够利用现在这些数字化能力，是企业间比拼和思考的方向。

2、重视利用数字化手段来完成食安管理

随着中国农场和食品企业规模的不断扩大，供应链的日益复杂和地理覆盖范围的不断拓展，食品安全运营管理难度也不断加大，预防有害污染、保证加工温度控制、进行合理的规模化食物储备等，从原料到加工包装，每一步都需要有效地实施跟踪。

一些头部企业已经在这些方面取得了很大进展，但许多中小型企业仍有待改进。

飞鹤在质量管理的菌落指标方面，改用数据模型进行监控，而非锚定一个数值去简单的观察超或不超。“因为菌落的指标，它超标之前并不是突然就超标了，一定是从指标从100-103-104-105慢慢发生一些波动，针对这种波动我们就可以用数据模型把它框定住，提前发现异常的波动。在数字的世界里，所有的数据的波动不是机会就是风险。”飞鹤副总裁冯海龙表示。

3、 加强数字工厂建设

得益于庞大的市场基数和实践场景，相比生产端，多位大鲸专家认为国内公司在营销端的数字化做得更为亮眼。与此同时，国内却依然有着大量企业连底层自动化的基础都未实现，远谈不上数字化。

但施耐德电气工业自动化业务食品饮料行业负责人杨立里也注意到，越来越多小型企业开始注重于产线级的效率提高，由于一线操作工招人难、素质不高，以及品控、流程管理不到位的难题，转而向数字化工厂体系建设来进行解决，比如怎样使质量更可靠，怎样能够少人化。

从未来趋势看，数字工厂是非常关键的。因为未来要快、要灵活、要无人化、要品质；同时，因为都是少人化/无人化，导致设备、产线会越来越多和复杂。那么要让工厂7*24小时不间断工作，就需要实现运营管理和全程的数字化跟踪。

京东消费及产业发展研究院院长刘晖表示，生产端的数字化改造成本更大、但价值更高，例如供应链打通、实现C2M，能够有效提升新品生产的速度、可控性和稳定性，对品牌的塑造都是极度有益的。

4、选择合作方案，性价比不是关键

食品企业对于数字化投入的确定性基本达成共识。但在资金投入上，仍是他们在面临的主要困难，“因为所有的IT项目其实动辄投入都是非常高”，相比早期（主要指疫情前后），会更考虑服务/解决方案的稳定性与可靠性，是否能够确保业务的平稳运行。

不少企业CIO/信息负责人表示，对供应商的选择会更关注团队服务能力（尤其是长期合作能力）与历史服务案例。

具体分企业规模来看，头部企业对服务商的能力、经验比较看重；腰部的企业看重性价比和过往业绩；底部企业对价格更敏感，考量投资回报、以及与现有模式融合的能力。

5、想办法离消费者更近一点

此次调研我们发现，如今大大小小的品牌都在思考尝试——如何离消费者更近一点，或是通过朋友圈投放，或是通过产品迭代，运用各种数字化手段把割裂的公域和私域融合起来，只为极尽可能创造机会辐射并触达更广泛的终端，跟消费者联动，把握喜好，做好数据收集分析和价值挖掘，达成B、C一体化。

掌握终端则意味着渠道营销结构的变化，以前更多的靠大经销商，以后更多的靠终端进一步的会削弱大经销商，“削藩”把它变成中小型的经销商，越来越像深度分销的这种模式去进化。

通过终端的数字化，AI工具去自动审核识别终端情况，包括库存，不同批次的货物。减少数字盲点，才能把营销ROI做闭环。提升费用的透明度，品牌市场部就有了抓手，推动业务的变革。

这就会需要品牌方在营销策略的一个调整。有一个大趋势就是，每个品牌都开始做一个渠道侧费用的重新分配，适当减少对商超的投入，而增加对传统渠道与新零售渠道的投入。

6、对中台模式的接受度变高

过往的ERP加上一些套装的技术，实际上是在某种程度上固化了企业对市场的敏捷适应性，以及快速对消费者需求的响应（如新品研发，供应链的引入）。“所以，现在很多零售企业开始引入中台业务系统的建设，而且将来会成为主流趋势。”阿里云新零售行业服务代表周洁指出。

在年轻消费方面，我们观察到了以下特征：

1、对品质要求更高，在乎产品价值

疫情反复之下，消费者普遍减少“非刚需消费”，整体呈现出“低欲望消费”或“消费降级”的现象，非理性的“随机性消费支出”也大幅降低。

但从消费支出占比来看，年轻消费者在食品饮料上的支出比例则有明显提升，客单价也更高，呈现出关注产品的附加价值、功能性的特点。

他们尤其在意健康和安全，会看重是否零添加、配方是否干净简单，也会更重视这个商品的长期价值，比如是否能帮助养成更好的生活习惯、满足自己的特定功能和需求，但又不能丧失口味和口感，典型的“既要、又要、还要”。

2、对休闲食饮的情感依赖加强

我们注意到一个趋势，疫情使消费者对休闲食饮的情感依赖加强，并愿意和品牌进行互动。总而言之，商品的价值也不再单纯指代功能/效用，还被赋予了更多的情感交流。

不约而同的是，少数品牌已经敏锐的捕捉到这点，积极通过数字化手段定位核心消费者、并通过自有渠道（私域）增进与消费者的沟通。

腾讯智慧零售食饮行业负责人李忠认为，品牌若想做到消费者愿意与之互动，需要满足两大基本条件，“第一个是要有线下的触点，第二个是所处品类是消费者愿意做复购的。”具体来说，就是强调品牌对终端的控制能力，通过线上线下一体化的运营，先把链条打通，这个场景就出来了。

细分到品类高客单高复购的典型比如奶粉、茶叶、酒、健康食品。其中飞鹤与伊利是目前比较成熟的案例。“但是可口可乐是比较特殊的，”李忠评价道，“因为其品牌力太强，所有消费者会复购可乐与其相关的产品，这个条件是很多大众消费品不具备的。”

3、更偏爱长青品牌

此次消费者调研中，我们注意到一个很矛盾的现象：一方面，年轻消费者对于新品牌尤其是新品牌“创造”的创新新品类是特别买账的；但另一方面，从消费者心理和行为来看，长青品牌无论是心智占有率还是市场占有率都明显更高。

京东消费及产业发展研究院院长刘晖对此解释道，以预制菜或方便食品为例，这个市场是典型的新品牌将该细分市场打开。但市场逐渐成熟稳定，会看到很多长青品牌强势跃升，背后的逻辑是最开始消费者可以通过新品牌的创新来认知，但是长青品牌的产品力、影响力、口味和安全性是具有优势的，而且也很容易将优势进行转化。另外，年轻消费者对中国制造的认知更多是“值得信赖的”，而非“性价比的”，他们对父辈的东西或是中国文化的品牌更感兴趣。

同时，京东超市数据显示，以西贝莜面村为代表的餐饮品牌转型推出包装食品后，相比上一年增长强劲，并迅速跃升预制菜品类成交前列。

但在数字化转型上，各类型企业普遍面临较大挑战，主要体现在：

1、 管理复杂，策略难以推动

纵向来看，食饮行业具有上游生产环境偏工业逻辑，下游偏消费品逻辑，上下游相互影响的典型特征，这就造成全链路管理复杂的难题。

因而食品企业若想通过数字化转型提升生产、经营效率，都会面临一个巨大挑战，即是牵涉到企业内部、以及外部上下游的合作伙伴关系之间的权责调整。

以下游为例，渠道体系庞大，存在多层经销商。多层分销下，渠道窜价、库存积压现象较多。直接影响是，企业无法及时掌握各销售区域真实数据，经销商间会出现利益冲突，企业无从统一管理价格，也无法了解动销信息、管理营销费用。

飞鹤副总裁冯海龙对虎嗅智库表示，“所谓的数字化转型，很多企业都会觉得找一个IT负责人来就可以搞定这件事。但也有很多人认为技术实现很难，方案设计也很难或其它诸多困难。但我觉得只要对业务充分了解，对技术了解，这些都将克服，最难的是这种转型过程中面临的责任权利的重新定义分配。”

元气森林数字负责人黄晓枫也提到，全链条数据一般都会经过工厂、经销商、门店和消费者这四段，其中经销商，还涉及一批商，二批商、分销商，真正的数据链条里头，企业能拿到工厂到一级经销商这段，但几乎难以拿到一级经销商到二级，更拿不到从门店到消费者的数据。这样就天然造成了企业本身的数据存在断裂，所以很难形成端对端的数据链。

2、 需要极大的研发投入

食饮链条的复杂性不仅反应在管理上，也体现在技术方案的研发上。

由于产品迭代快，SKU庞大，生产工艺繁多，如何减轻对人力的依赖，增加产能效率和提升质量是数字化需要解决的一个关键的问题。但对多数数字化转型的企业来说，要想真正布局与落地，都要结合自身业务重新定制和开发，以及测试（实验）、迭代和推广，周期漫长且投入极大。虎嗅在跟多家头部品牌交流下来了解到，他们当下在数字化投入普遍是年均千万到亿元级别。

尤其是很多场景下并无方法论可以依循，绝大多数企业都是“摸着石头过河”。新希望集团数字官李旭昶对此表示，今年（2022）在集团内部设立了六个灯塔项目（重点示范项目）去领先实践，“因为我们并不认为在这个数字化年代会有很多现成的可以参照，先内部跑通再进行推广”。

而且，在对数字化落地的迫切需求驱动下，企业的数字化部门都更倾向自建研发团队，来加速结合自身业务的数字化开发与落地。

3、花较多时间“推倒”早期的信息化系统

企业在初期置办信息化系统时，经常是基于场景进行点状采购扩充，多年下来，会出现人工和系统化交织在一起的情况、甚至很多业务数据并未有效采集，传统的架构是很难支撑起全渠道数字化业务运作，更无法构成数据生态。

为了达到集中生态管理、拥有大数据能力，企业数字部门需要再次重建（或升级）所有系统。这个时间通常会达到一年以上，并在梳理过程中进行单点的数字改造。

此外，集团转型思维不足、数字化资源缺乏、产品品类繁多等因素导致企业数字化转型时间线较长，进展远不及预期。

4、消费结构升级倒逼产业提质增效

西门子食饮行业负责人李士光指出，满足消费者多样化的口味诉求是食品饮料行业面临的最大挑战。高频次推出新品，对产线、研发、原料采购、库存周转都提出了严格的要求，亟需数字化的赋能来提升企业竞争力。

另外，消费者绿色、低碳消费意识增强，也会关注产品的碳排放和环保属性。可以预见，“绿色需求”将给企业数字化带来新一轮的挑战。

5、该如何保证数据安全性

值得注意的是，数字营销带来的消费者信息泄露和滥用的风险也在剧增，如何采集、并符合伦理道德的使用个人数据，是食饮企业面临的巨大挑战。

刘晖提到，“去年（2021年）精准营销遭到了质疑和挑战，前端数据呈现去中心化，数据安全是一个特别大的难题。”

6、组织变革难，数字化人才缺失

最后一个挑战是关于“人的数字化”，这也是当下企业数字化难以推进的根源。

一方面，对于多数企业的数字化业务，都是由原有的信息化部门或IT部门来承接，思维陈旧、难以创新，数字化人才与能力都需要持续引进和培训提升；另一方面，变革对企业来说一定是“痛苦”的，需要企业一把手有坚定的决心和明确的战略规划，自上而下推动组织转型进化。

作为“推动中国产业数字化的新型研究服务平台”，虎嗅智库与产业服务部，将持续为企业决策者提供前沿科技与数字商业的洞察与参考，为科技与产业深度融合建立纽带。陪伴企业决策者应对未来挑战，增强数字化成长动力。

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