花旗集团开展20年来最大幅的组织架构调整

2023年9月，花旗集团宣布对组织架构进行重大调整，简化管理层级使其符合业务发展战略。新的组织架构取消了管理层，取消了划分的亚太地区、欧洲地区、中东地区、非洲地区、拉丁美洲地区的区域层，花旗集团五大业务负责人将直接向首席执行官进行汇报，加快业务决策速度，强化问责制。此次调整是花旗集团20年来最重大的一次组织变革。

2020年8月，花旗集团中负责处理资产贷款的“ABTF”（Asset-Based Transitional Finance）团队在Oracle Flexcube软件上执行再交易流程时，没有勾选FRONT和FUND作为清算账户，而花旗的“六眼签字流程”（Six-eye Sign-off Process，即通过三次审核确保操作是否合理合规，在该流程中第一次审核是Oracle Flexcube软件自身，第二次审核是Wipro技术服务商，第三次审核是花旗集团在美国的高级经理）没有发现这项错误，最终导致花旗错误地向客户转账8.94亿美元。由于部分客户拒绝归还资金，花旗集团通过诉讼手段，耗时两年才将所有错误账款收回。

2020年10月，美联储等监管机构就此次“乌龙指”事件向花旗集团发布多项“同意令”，认为“花旗没有采取迅速有效的行动来纠正董事会先前在合规风险管理领域中对数据质量管理和内部控制等做法”，“花旗必须加强全公司的风险管理和内部控制”，并对花旗处以4亿美元罚款。

花旗集团将此次“乌龙指”事件归咎于“笔误”和“软件过时”，并承诺持续增强数据管理能力，进一步实现数据的一致性、准确性、及时性和完整性，继续努力改进数字管理流程。

花旗集团也因此加快了数字化转型计划：

• 2022年，花旗集团首席运营官Karen Peetz称，花旗内部正在推进消除冗余数据、验证数据源并确定优先级、更新各类系统，为团队提供适当的培训等。

• 2022年3月，花旗集团技术和运营主管Stuart Riley称，花旗已雇佣3万名软件工程师，将25%的应用程序迁移到容器化结构，基于300个API接口提供约80亿个API调用服务。首席财务官Mark Mason称花旗重大数字化转型投资正在“从第三方咨询转向技术部门和全体员工”。

• 2023年，花旗集团推出CitiDirect® Commercial Banking，专注于满足商业银行客户的金融需求，提供现金、贷款、贸易、外汇、服务等业务的360°综合视图。

• 2023年3月，花旗集团在短短一年内增加了8000名技术人员，成功将20个交易系统整合为一个，实现核心金融中台手动节点减少90%，股票交易中台手动节点减少90%，期货清算手动节点减少31%，大幅降低了操作风险。

• 2023年花旗集团预计整体支出从513亿美元增长至540亿美元，增长率约6%；其中技术相关支出从110亿美元增长至136亿美元，增长率约23%；技术支出占比也从21%增长至25%左右。

重组后，花旗集团将从原来的“机构客户集团”和“个人银行和财富管理”的双管齐下模式转变为五大主要业务模式，包括企业和投资银行（分为投资银行，企业银行和商业银行三条业务线，提供全套解决方案）、财富管理（为高净值客户、特定工作人群提供财富解决方案；与投资顾问等形成联盟）、交易服务（提供证券服务和财资与贸易解决方案，帮助企业客户推动业务发展）、市场（为企业、机构投资者和政府提供承销、销售、交易和分销各类资产的服务）和美国消费者银行（为美国本土市场的消费者提供银行卡和各类零售银行服务），5位负责人将直接向首席执行官Jane Fraser报告，提高决策效率。

重组后，花旗集团由上至下都发生较大改变。

• 重组使花旗集团内部解散超35个内部委员会。

• 部分核心的高级管理人员职位调整，包括但不限于：

1. 重组后花旗由区域管理转向业务管理，非美国业务由1名国际负责人全权负责，原3名区域负责人被取代，其中包括已在花旗集团工作25年的原欧洲首席执行官Kristine Braden；

2. 已在花旗工作36年的原机构客户集团（ICG）业务负责人Paco Ybarra调任高级顾问（将于2024年上半年离职），其负责的三项业务现由三名业务负责人直接向首席执行官Jane Fraser汇报。

• 重组导致部分工作被取代或删除，花旗集团将对职能重叠和冗余创收团队（spare profit-making units）进行重点整合，并于2023年11月宣布下一阶段的裁员计划。

2022年10月18日，高盛集团董事长兼CEO大卫·所罗门（David Solomon）在2022年第三季度业绩报告会上公布了业务重组计划。

此次重组，高盛将投资银行业务和全球市场业务合并为全球银行和市场业务，资产管理业务和消费者与财富管理业务合并为资产与财富管理业务，主要目标是增加管理费、提高业务份额以及扩大其数字平台产品，为需求最复杂的大客户提供服务。尽管高盛整合了业务部门，但团队数量没有变化，依然保持资产管理部、工程部、财务部、合规部等共21个部门的管理体系。

高盛还在2022年恢复了因新冠疫情暂停的员工淘汰机制，根据年度绩效考核裁员1%至5%。该机制启动后，高盛在2022年9月裁员约500人；2023年1月裁员3200人，是自2008年金融危机以来最大规模的裁员；2023年6月裁员250人，其中包括125名总经理；预计在2023年10月还将裁员440名投资银行、交易、资产和财富管理以及运营领域的员工。

国内也有多家经营机构通过新设、合并、更名的方式调整组织架构以适应新的业务发展战略，主要集中在机构业务和财富管理两大业务方向上。

根据《中国证券业发展报告（2022）》，2021年有97家证券公司进行了组织架构调整（仅指一级部门，下同），占比87.39%。

从组织架构调整内容来看，2021年58.76%的证券公司对现有部门进行整合；43.3%的证券公司对现有部门进行拆分；64.95%的证券公司针对新业务或职能，新设一级部门；11.34%的证券公司将部分业务设立为分公司或子公司等。

2021年证券公司组织架构调整以证券经纪、投行、自营投资业务条线为主。在进行组织架构调整的97家证券公司中，44.33%对证券经纪业务条线进行了调整，主要包括优化相关部门职责，加强投顾、产品方面的队伍建设等，进一步推进财富管理转型；40.21%对投行业务条线进行了调整，主要包括增设投行业务部门、布局中小企业融资业务等；26.8%对自营投资业务条线进行了调整，主要包括拆分或新设相关业务部门、优化部门职责等；此外，19.59%对机构销售业务条线进行了调整，各有16.49%对资产管理业务条线、互联网金融领域进行了调整，各有15.46%对研究业务条线、合规风控领域进行了调整。

在信息技术部门组织形式上，79.82%的证券公司设立了单独一级部门，14.68%的证券公司按研发、运维分设两个一级部门，5.5%的证券公司成立更多的一级部门或者以不同的依据进行部门划分。针对信息技术系统与产品的开发方式，56.88%的证券公司以外包开发为主，31.19%的证券公司以自主开发为主，11.93%的证券公司采用外包开发与自主开发相结合的方式。

在行业多次发生网络安全事件、监管不断强调注意信息技术风险可能放大操作风险的背景下，花旗集团作为一家世界级金融机构出现这种低级错误，从表面上看是审核机制不足、软件功能缺失，但反映出花旗集团内部存在对员工的风险意识培训不足、信息技术风险控制的重视程度不够、执行复杂任务的旧系统未及时更新升级等多方面的问题。

从重组力度来看，虽然许多经营机构都有部门合并、删增和员工裁员的情况，但相比高盛调整业务架构而各项团队职责没有根本性变化的情况，花旗集团直接取消管理层、摒弃几十年来组织结构中的区域层的做法，在类似体量的金融机构上实属罕见。综合来看，这种激进做法的原因主要有两个，一是自2008年金融危机后，花旗集团的股价一路下跌了三分之一，成为美国四大银行巨头（摩根大通、美国银行、富国银行）中表现最差的一个，现任首席执行官Jane Fraser上任后采取了多个策略提振股价，但都没有达到预期效果；二是区域层的组织架构使管理流程存在重叠情况，造成多项决策效率低下，不同地区的服务水平不一，适逢花旗集团管理层内有重大影响力的Paco Ybarra的退出增加了Jane Fraser的控制权，进而加速了此次重组进程。

相比国际经营机构通过调整管理架构以提高内部运营效率的目标，国内经营机构的组织架构调整则有更加明显的业务导向，这类调整以及企业文化的延伸升级在数字化转型前期起到了引导作用，在业绩上也有显著体现。对于经营机构来说，组织架构的调整通常需要考虑多个因素，一是市场变化，金融市场作为强监管行业，法律环境、技术迭代、客户需求和竞争格局千变万化，经营机构需要调整组织架构来适应这些变化，满足发展需求；二是提高经营效率，通过重新设计组织结构，整合现有资源，避免重复职能，减少冗余工作，提高整体业务效率；三是降低成本，通过优化管理层级、精简流程或裁掉冗余团队，降低运营成本；四是加强风险管理，行业发展风险日益复杂，调整组织架构有助于集中管理风险，确保公司的风险管理体系能够应对各类新型复合风险；五是促进创新，新的组织结构可以鼓励创新和创造力，使员工更有机会提出新想法，帮助经营机构在市场中提高竞争力。