顾家：如何打造一流的组织力？
作 者：施炜 张小峰
来 源：华夏基石e洞察
（ID：chnstonewx）
从国内需求角度看，在可预见的未来相当长时间内，需求增量将不复存在，市场容量或有萎缩，但存在结构性机会；同时，消费升级将持续发生，用户话语权亦会增加，用户价值时代真正到来。
从国际需求角度看，全球经济衰退将延续较长时间。在总需求下降的背景下，全球各区域市场呈现出冷暖不一的非均衡特征。
从国内供给角度看，存量市场必然导致产业整合以及集中度提高；同时，新的技术周期中的数字技术、人工智能技术将引发、推动家居企业商业模式、运营模式以及管理模式的结构性甚至颠覆性变化，并助力新进入者和替代者。
从国际供给角度看，家居产品供应链全球范围内重组，使其制造及供给能力从中国大陆地区转移至东南亚、北美地区的部分国家。全球家居产品产能布局出现贴近市场的分散化趋势。
概要地说，总需求下降和全球供应链重组，是影响我国家居企业发展的主要不利因素。
做行业领先者的四大特征
尽管市场有效需求增长率下降，但家居存量市场仍然有巨大的容量。据估计，中国泛家居行业整体销售规模（此指标可近似代表市场总需求）达2.6万亿人民币。而在浩瀚的市场海洋上，中国家居企业还只是小船，算不上巨舰。
2022年，我国家居建材行业在中国A股市场和港股市场共有上市公司29家，营业收入共计约1750亿元，占泛家居行业总规模约6.7%。作为参照，我国白色家电行业前三位企业的市场份额达到总行业总规模的60%甚至70%。
与全球标杆企业比对，我国家居企业销售规模差距甚大。全球头部家居企业宜家2021财政年度总销售额419亿欧元（按当时汇率换算相当于人民币3128亿元），家得宝2021财政年度年报总营收1512亿美元（按当时汇率换算近3万亿人民币）。
而我国头部家居企业2022财政年度营业收入约200亿元人民币。这些数据说明，我国家居行业高度分散，具有“大市场，大行业，小企业”的特征。（注：泛家居行业整体销售规模2.6万亿为笔者根据房地产、家装相关数据进行推演测算得出，并非精准的行业官方数据；29家上市公司及营业收入均取自其2022年年报进行统计分析整理；宜家、家得宝年度总销售额取自其2021财年年报。）
分散格局意味着整个行业具有通过整合逐步提升集中度的内在要求。而环境压力增强，数字及人工智能技术发展，会使这种整合变得更加激烈、动荡和不确定。
家居行业自身的一些特点，如业务结构复杂（品类多元、渠道及媒介立体）、价值链较长、消费者低频及复杂购买、需求个性化程度高、供应链柔性（定制化生产）以及经营变量多、触角广远（全球发展）等，也会加大行业整合的难度、延长行业整合周期。
目前国内家居行业中位于第一阵营的有欧派、顾家、敏华、全友等企业。经过漫长、艰难的整合期，哪些企业能够成为优胜者，现在尚难准确预言。
但是，从市场和行业演变趋势以及相关行业整合实践看，行业整合的领先者必然具有以下特征：
第一，商业模式及运营模式贴近、融入用户，符合消费者需求；业务具有设计和服务含量，为用户提供一站式家居解决方案或者在某品类具有较强的消费心智；
第二，坚持长期主义，追求战略导向型成长（具有战略意图、战略路径，进行战略反馈，符合战略逻辑和演进规律的成长）；适应环境变化，持续进行战略和文化选择、创新；
第三，当市场红利消失后，能够较顺利地实现从机会成长到系统成长的转型；将持续成长建立在组织能力（人力资本+组织资本）提升的基础之上；
第四，面对外部市场和产业整合，能有效避免掉入“规模不经济”和“范围不经济”双重陷阱，通过“标准化”提升效率，建立护城河优势；面对内部组织，能有效防范和解决熵增、内卷、活力衰退问题。
顾家家居的战略转型
现在，我们研究顾家家居的案例。
顾家家居历史悠久，诞生于四十一年前，公司创办人为顾玉华，原名海龙家私，2002年更名为“顾家家居”，2016年在上海A股上市。2012年，顾家家居引进了以李东来为首的职业管理团队，自此走上了高速增长的快车道（图2）：
近十年来，顾家家居经营范围不断扩大，从单一品类皮制沙发逐步延展至布艺沙发、软床、床垫、功能沙发、餐桌（椅）以及全屋定制等其他品类。从全球范围内的区域市场定位角度看，国内、国外两个市场并重，同步发展。
在国内市场上，顾家家居营收规模小于欧派和全友。在国外市场上，经过多年追赶，顾家家居的家具产品出口额已超过敏华集团成为国内第一（2022年出口营收70亿元人民币）；同时，在全球家具供应链重组的大背景下，相对于行业其他企业，较早地在越南、墨西哥投资设厂，目前已形成规模化的交付能力。
越南工厂、墨西哥工厂始建于2019年和2020年，现已分别形成41万套沙发和9万套沙发的供货能力。
疫情期间，它们为保障国际供应链不中断起了重要作用。按照目前的投资扩产计划，至2027年，两个工厂的产值预计分别达到越南5亿美金和墨西哥4.5亿美金。
在品牌运作方面，除了将“顾家家居”作为主品牌（内含多个系列）之外，2021年又创立了子品牌天禧派，主要面向下沉市场大众群体，提供“好而不贵”的产品。
从2018年和2012年起，顾家家居与意大利品牌NATUZZI和美国品牌LA-Z-BOY合作，负责这两个国际著名品牌在中国大陆市场的销售及运营。目前，顾家家居已拥有市场定位由窄至宽的品牌谱系。
企业的战略成长是一条连续不断的河流。顾家家居这条河从发源流到现在，又面临一次重大的流向选择。这既是企业生命演进的内在要求，也是外部环境变化使然。2023年，顾家家居在讨论四3战略规划时，提出了未来新的战略框架。
战略愿景：做世界领先的综合家居运营商。
从这一愿景蕴含的战略定位看，“综合家居”意味着为顾客提供由多品类家居产品及服务组成的解决方案；“运营商”则是指从研发、集成供应到零售长价值链运作和经营。“世界领先”反映了顾家家居从中国第一梯队到中国第一，再到世界第一的战略意图。
战略空间：在战略愿景的牵引下，顾家家居将未来增长及运营的空间设定为国内、国际两个市场。
“空间”既是市场需求的集合，也是价值链运动的场域。在国内市场上，顾家家居面对存量市场环境，将积极参与和引领行业整合，通过模式创新和管理提升，超越竞争，成为无可争辩的领先者。
在国际市场上，顾家家居赋予国际化新的战略含义；顺应全球家居产业供应链重组的趋势，在全球范围内布局供应能力，形成多个价值链驱动；在OEM、ODM经营模式的基础上，持续探索OBM和跨境等新兴业务模式；逐步缩小与全球家居领导者的距离，跻身于全球家居业第一阵营。
战略理念：做大、做厚顾客价值。顾家家居核心价值观共有3条，其中第一条就是“以用户为中心”（其他两条是“以绩效为本”、“坚持奋斗创新”）。这是指导顾家家居全部经营管理实践的基本原则。
做大、做厚顾客价值，就要逐渐扩展产品品类及服务范围，增加顾客的综合获得，使之得到“一站式”解决方案；
就要融入顾客，深入、准确理解顾客需求，为顾客提供舒适、健康、安全、绿色并富有审美含量的产品；
就要与顾客价值链（需求实现的过程）相对应，在互联网、社群、现场三个空间内与顾客直接连接，促进顾客认知，增强顾客体验，优化顾客服务，深化顾客关系；
就要优化价值链及价值网络，提升价值链对市场的反应速度以及柔性、敏捷运行程度，促使与顾客价值相关的商流、物流、信息流、资金流高效率、高质量运行；
就要在长期主义理念下，不断进行顾客价值创新，实现顾客价值迭代。
战略路径：在战略目标、方向、原则的引领下，顾家家居制定了各业务的主体策略。
在国内市场上，顾家家居品牌（线下业务）提出了“一体两翼·双核发展”新战略。所谓“一体”是指面向市场一个品牌（顾家品牌）、一个组织实体，实现战略和策略的主体一体化。
“两翼”之一翼为软体品类运营创新。包括客厅、餐厅、卧室等场景对应的各个品类、系列、店态，这些品类有各自的需求场景，亦有专业化的渠道。
未来发展仍有一定空间；全行业商业模式从以分品类经营为主转向以全品类一体化经营为主，尚需较长时间。
因此，需注重各品类的创新发展。“两翼”之另一翼为一体化整家业务突破。这一翼的发展以“顾家一体化整家轻松选好家”为理念，为顾客提供全品类一站式解决方案。
相关战略动作包括：打造场景化、体验式整家概念的新零售空间；导入数字化营销模式；与装修公司广泛、深度合作，在顾客价值链的前端和顾客对接；线上线下多场域、立体通路相互协调；构建贴近用户的多品类综合供应链及交付体系等。
双核发展指：围绕“两翼”建立两套不同的、各自支持两翼发展的核心能力。
在国际市场上，坚持价值链一体化运营为核心，持续提升价值链运营效率，快速响应客户（市场）需求，在巩固和提升沙发原有优势的基础上，积极拓展新品类（床垫、软床、椅类等）、新业务（SPO—客户定制、LCS—低成本供应等）、新通路（跨境电商等）。
同时，致力于“多国运营”，大力引进和培养国际化人才，加快提升海外制造基地、海外分公司的系统运营能力，持续深耕主要战略国家，积极探索自有品牌国际化发展模式。
顾家家居的整体能力观
从某种角度说，在战略方向、路径基本确定之后，欲实现战略目标、达成战略绩效、完成战略任务，战略执行过程和战略执行能力比战略制定更为重要。战略执行的主体是组织，战略执行的关键无疑是组织能力。
在新的不断变化的经营环境中，欲实现战略意图，顾家家居在组织能力方面面临诸多挑战：
第一，在市场竞争加剧、行业整合加快、市场需求有可能持续萎缩的情形下，是否具有适应环境、突围求存和发展的能力；是否具有成为行业整合成功者的能力；是否具有长期、持续为顾客创造价值的能力；
第二，当国际化第二季到来之际，是否具有在全球多个地区及国家布局的价值链能力；是否具有融合多国文化、吸纳多国人才、管理全球机构网络、扎根当地市场的跨国企业运营能力；
第三，随着经营范围扩大（品类增加）、产业垂直整合延伸，在全场景、全渠道运营背景下，组织能力能否支撑内部并延伸到外部的复杂、网络状的价值创造体系，能否与复杂化业务结构、模式相匹配；能否支撑纵横交错的矩阵式结构，能否支撑为顾客提供解决方案的战略定位；组织能力能否使企业避免出现“规模不经济”和“范围不经济”双重陷阱——这恰恰是家居企业普遍面临的战略难题；
第四，当业务分蘖成长、多角化扩张时，随着分层管理、授责分权管理体制的设立，组织中是否具有一批能独当一面的经营领军人才（二级企业家）；管理团队和专业团队是否具有与战略相匹配的多维能力；人才密度、总体素质能否满足企业未来发展的要求。进而言之，企业是否具有使人才脱颖而出、生生不息的土壤；企业是否具有发育、开发能力（人力资源）的能力；
第五，在企业从机会成长向系统成长、战略成长和能力成长转型的漫长过程中，如何把能力建立在组织上、凝聚在体系中？如何形成坚实并可递进、升级的能力平台；如何顺利实现企业治理的体系化、法治化转型。
面对这些能力挑战，以李东来为首的顾家家居高管团队近年来对组织能力建设问题进行了多轮深入讨论，已经形成系统、共识化的认识：
组织能力是企业成长的关键因素，它是将企业经营要素有效组织在一起的整体力量；虽然组织能力由多个要素组成，但更需注重的，是要素之间的融合、连接以及协同。
组织能力只有在竞争中才能识别和体现；是赢得市场、赢得竞争、赢得时代、超越行业和竞争者，以及超越自身的能力；概言之，是取得胜利，并从胜利走向胜利的能力，是带来价值增值和市场优势的能力。战略不是能力，是打胜仗的战法（目标是什么？打法是什么？），能力则是把仗打赢的战略执行因素。
因此，要站在经营视角看组织能力，组织能力建设不能做无用功，也不能导致内卷。
从短期看，组织能力与经营业绩未必相关；但从长期看，组织能力是企业基业长青的基石，必然促进企业可持续成长；组织能力建设作为一个长期工程，其成效需要一定的周期才能显现。
组织能力是企业成长的必要条件，不是充分条件；要格外关注其输入端而不是输出端。
组织能力是可控的和可管理的；组织能力建设可以表现为管理循环以及一系列的管理行为；组织能力是可复制的，它并不依赖于特定的个体能力，其本质在于使平凡的人做出不平凡的事；组织能力建设的目标和任务，在于实现动态均质、个体不弱、整体更强、内部均衡、持续可靠、结构稳定。
组织能力必须构建在组织上；这意味着以共享职能、资源、要素集成化、平台化为前提，不断开拓组织资本（主要内容是流程体系），筑建支撑前台攻城掠地（取得市场优势）和业务发展的赋能基础。
组织能力以“人”为核心；没有“人”，组织能力就失去了载体。同时，组织能力也包含机制因素。“人”与“机制”不可偏废。两者在业务场景中相互作用、相互激发、同频共振，产生化学反应和系统效应。
概言之，组织能力是人与机制相耦合，通过机制释放人的潜能，形成持续性竞争优势的能力（图3）。
顾家家居组织能力模型
顾家家居认为，不能盲目照搬其他企业的经验和做法，要打造适合顾家家居自身的组织能力管理体系。
而欲实现这一任务，首要任务是辨识顾家家居组织能力的关键要素，并建立组织能力模型（元素之间的结构化关系）。
它既是理解组织能力的认知框架，也是组织能力建设的关键杠杆和抓手。只有准确提炼出具有顾家特色的组织能力框架，才有可能解决其组织能力建设中的矛盾和问题。
关于组织能力的组成要素，国内外管理学者以及企业家，大都指向人力资源核心团队、知识、组织资本（各项管理系统和流程体系）。但要素之间的组成方式，得到普遍认可的并不多。
杨国安认为，组织能力不是指个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
对于能力要素，杨国安提出了著名的“杨三角”模型——由员工能力、员工思维模式和员工治理方式组成。
尤里奇指出，组织能力代表了一个企业因何而为人所知，它擅长做什么，以及它如何构建行为模式以提供价值。在此基础上，尤里奇提出了“战略一致性、共同思维模式、领导力”等十四项组织能力衡量指标。
在人和机制耦合的定义下，在两大维度的范围内，如何确定顾家家居能力模型中的基本要素？顾家家居人力资源管理团队在华夏基石管理咨询专家团队的帮助下，运用溯因法，总结出影响顾家家居10年（2012年至2022年）业绩10倍增长的组织能力因子，共计32个。
在问卷、访谈等调查中，出现频次最高的组织能力因子分别是领导力、干部选拔、干部发展、人才储备、人才培养、组织设置、项目制、流程架构、流程运转、强分授权、绩效目标、精准化激励、荣誉体系、组织氛围、文化塑造与价值观等。
对于32个因子，再从未来发展角度进行审视，提炼、概括出围绕干部、人才两大生产要素，组织、激励、文化三大生产关系的十一条关键要素，将它们结构化形成“顾家家居组织能力模型”（图4）。
上面模型中，“三大关系”是机制，“两大要素”是主体，两者相互激发和影响；机制是土壤，主体是树木，在丰饶的土壤上万木生长、生生不息。
顾家家居组织能力大厦（模型）的构建，不仅仅是最佳实践、历史经验的总结和概括，也是面向未来的组织发展以及人力资源管理的系统思考和顶层设计。上述十一条的确定，是顾家家居走向千亿企业的组织能力建设新起点。
可管理的组织能力
组织能力的概念内容复杂、范围宽广，各种教科书及管理理论解说不一。这增加了组织能力实践和实操的困难。
顾家家居在组织能力定义、构成上进行了厘清、确定并达成共识，下一步的重要任务是将理念落地。从某种程度上说，落地更重要，也更困难。
组织能力建设的主要抓手和措施是什么？怎样才能落到实处并持久化、常态化？其中的一些任务和工作事项从长期看非常重要，从当下看似乎并不紧急。
如何避免在实践中出现思想上重视、行动中忽视的现象和倾向？顾家家居的做法是：将组织能力纳入管理，使之成为“可管理”的对象。
“可管理”意味着构建了组织能力的管理体系并使之有效运作和持续提升。具言之，即形成组织能力的管理循环。其底部逻辑是PDCA（计划、执行、检查、反馈）。
从时间周期上看，组织能力的管理循环，分为和战略规划同步的长期、中期循环，以及和年度经营计划同步的短期循环。
将三年战略目标、任务分解到年度；同时根据年度执行结果，对三年战略目标、任务进行滚动式调整。这样就能把战略导向和具体管理动作结合起来，使短期的行动具有长期战略意义。
作为管理循环的第一步，是将能力因素纳入公司战略规划，同时确定组织能力建设目标，以及组织能力长期、中期、短期评价标准。
为了保证顾家家居组织能力模型能够真正落到日常管理场景中，顾家家居围绕十一项能力因子、将它们再细分为24个定量衡量因子（指标）和89个定性衡量因子（指标）；针对所有一级部门建立了定量和定性相结合的评价指标组合，并将部分指标和BSC结合起来进行考核。一旦进入考核视野，指标及评价标准就会切实发挥牵引和约束作用。
以干部管理为例，以“关键角色中新聘干部绩效达成情况”评价新聘干部的成功比率；以“外聘干部的留存率”评价外部干部融入情况、企业对外部干部的支持、赋能状况，以及组织文化开放程度；
此外，还有以“干部准备率”“干部储备率”“内生干部比例”等评价各级组织的继任准备工作和干部培养工作。
再以人才管理为例，顾家家居持续了十几年的“青苗计划”（学生兵计划），这次被归入考核评价的核心指标，通过“青苗成长周期”“青苗留存率”等指标，鼓励各级组织培养子弟兵。
对于能力模型中的“组织”“激励”“文化”等维度，也制定了具体、清晰的标准，便于评价人得出是否符合期望以及符合期望程度的评价结果；同时，将其中的各项因子与全球先进企业进行对标，并评价它们与组织绩效的关系。
在组织能力建设过程中，各机构定期（最短是半年）对成绩和问题进行总结复盘；总部人力资源管理部门则行使跟踪检查、赋能支持职责。对于过程中发现的问题，人力资源管理部门协助各机构及时、高效、精准解决。
有些重大重要问题涉及面广、关联因素多、延续时间长，则由人力资源管理部门牵头进行专项研究，提出解决方案，经公司决策后，分阶段、分步骤予以解决。
作为管理循环的闭环，年末顾家家居以多种形式对组织能力建设成果进行评价。首先是高层、中层干部以述职方式进行自评。
其次，人力资源管理部门对各一级机构进行实体性评价以及专题性评价。
最后，通过规范化的民主机制，鼓励、动员全员参与评价。这样既使广大员工了解公司组织能力的政策导向，也有利于倒逼各级管理者重视组织能力建设，并从权威性领导转型为赋能型领导。
组织能力专项评价的结果，与被考核者（主要是一级单位负责人、人力资源管理负责人以及HRBP（政委））的职务变动相关。由此形成鲜明的干部政策导向：凡不重视组织能力建设者，其发展空间将受到限制。
人力资源管理体系建设
从顾家家居组织能力模型可以看出，组织能力包含人的因素在内；“组织”“激励”“文化”三大生产关系的目的是为了培育人、开发人，使人和组织同步发展。因此，组织能力建设无论是外延还是内涵和人力资源管理有很大的交集。
人力资源管理既包括选、育、用、留等流程性活动，也包括体系、平台建设工作。从长期性能力建设角度看，后者是重心。
近10年来，顾家家居一方面扩充人员规模，改善人力资源结构，另一方面持续进行人力资源管理体系建设。其间经历了3个阶段：
第一个阶段（2012年-2017年）：人力资源管理体系基础搭建。2012年，顾家家居提出了“职业化建设”的管理主题。在此背景下，人力资源管理体系建设起步。
2014年，顾家家居召开第一届人力资源大会，通过主题学习与人力资源主题管理方案研讨，让广大骨干员工、干部参与到人力资源管理体系建设之中，由此也形成了具有顾家家居特色的群体参与、共同决策的体系建设模式。
在这一阶段，根据当时人力资源管理工作急需，分别出台了《MPAO任职资格管理体系》《三支柱人力资源管理体系》《跨级人才培养机制》以及《职业经理人素养十条》等体系文件，为后续人力资源管理体系迭代提升奠定了基础。
第二个阶段（2018年-2022年）：人力资源管理体系核心机制构建。随着公司业绩快速增长、业务范围扩大、经营管理复杂度提高，外部环境和企业发展都对人力资源管理提出了新的更高的要求。
这一阶段，顾家家居人力资源体系建设围绕人才队伍的两大主体，设计并实施了“干部管理”和“专家管理”体系；同时，重塑价值评价、价值分配体系，推动绩效薪酬变革，有效提升了团队素质，激发了组织活力。
第三个阶段（2023年至今）：人力资源管理体系全面升级。为了更好地支撑业务发展、赢得胜利，在新的市场形势和产业竞争态势下，从传统的人力资源管理框架中跳出来，聚焦组织能力，强调能力“可管理”，构建基于顾家家居组织能力模型的能力管理体系。
这样，使人力资源管理体系范围更加广阔、方式更为丰富、内部联系更为紧密，同时也具有战略意义和长期价值。
组织能力建设的八项举措
顾家家居组织能力模型、“可管理”的能力体系以及人力资源管理体系的建立，是以顾家家居多年来持续开展的组织能力建设实践为基础的。
实践孕育体系，而体系又能支持实践。10年来，顾家家居组织能力建设的主要举措概括起来主要有以下八项。
1. 人才长期价值主义：十年青苗打造子弟兵，百人计划引进行业优秀人才，建设强力人才供应链
2012年，顾家家居启动“青苗培养”计划，以集中式融入训练+专业性业务能力提升相结合的方式，帮助应届毕业生转换角色，提升能力，实现“大学生”到“顾家人”的转型。
针对稚嫩的青苗，顾家家居充分考虑个体价值与追求，给予组织关怀，提升他们的组织认同感；同时合理设置个人成长目标和职业通道，激发青苗潜力，帮助他们更好地完成从“学生气”到“学生兵”的职场过渡。
进入公司后，每位青苗会有2轮岗位实践，并实行工作导师和成长导师“双轨制”培养模式。导师参与培训考核后方可参与带教，既指导业务，也指导生活。为了确保青苗计划严格执行，顾家家居规定，各部门不可随意变更导师和工作内容。
部门内的培养结束后，青苗可对部门提出改进建议，并由部门和青苗双向选择进行定岗。在培养过程中，总部人力资源部会定期与青苗沟通，公司高层也会参与交流，提高青苗的整体归属感、格局与视野。
通过对各部门青苗培养状况的跟踪、检查，总部人力资源部及时总结经验，发现问题，树立标杆。
因为有了好的培养机制和带教人，顾家家居青苗留存率非常高，两年半留存率50%左右，达到了同行业领先水平。“青苗计划”一做就是十年，效果显著，顾家家居目前青苗干部超过百人，公司层面数十位中高级管理者，都是青苗出身。
顾家坚持提前、有效的进行战略人才布局。近年来，顾家家居一直推进年度前置中高级人才计划。
在战略实施过程中，提前在关键岗位进行“高配”，引入行业优秀的“经营管理人才”、“新业务带头人”、“业务突破人才”及“专业技术人才，在能力上形成人才竞争差，实现某项技术、专业能力或者某类业务的突破与发展，构建竞争优势，从而带来战略优势或战略影响。
在人才进入公司后，公司除必要的融入举措外，通过给予其岗位相应的授权与施展空间，匹配发展所需的资源，保障核心人才能够有效发挥自身的管理与专业优势，同时通过完善的考核、评价及综合激励有效牵引核心人才在完成阶段性目标的同时，驱动核心人才持续奋斗，达成组织目标，获得个人职业发展与成长。
2. 考核牵引，多维手段打造复合型人才
人才始终是顾家家居核心的关注点。除了设计人才评价、人才选拔、人才退出的管理机制外，还特别注重人才结构的量化考核，以高质量干部占比、高级专业人才占比、青苗在干部中占比、专家成才周期、青苗成才周期、干部储备率、核心岗位人才储备率等指标，来评定各类各层人才力量是否足以支撑业务需求。通过KPI、BSC、360°评价、人才盘点等举措，识别人才、发现人才、牵引人才发展。
以人才标准（职位对人的要求）为前提，在关键评价指标的牵引和约束下，顾家家居制定了分层分类的人才（青苗除外）培养计划，针对不同的职位序列以及不同类型员工，解构能力模块，构建素质模型，实施专项培养计划，提升人才的平均素质。
通过导师带教、项目制、轮岗制等方式，训战结合，在实战中磨炼与检验人才，提升岗位即战力。
针对不同主体，设计差异化的培训培养方式。对于社招新员工，通过师徒制的方式使其快速适应业务环境；针对基层员工，人力资源部门统一给予带教指引，各部门结合具体情况进行差异化培养；针对经营性人才，顾家家居给压力、给机会、多轮岗、重培养，提升他们与经营责任相匹配的能力；针对专业人才，引入专家任职资格体系，目前研发类岗位认证已经百分百全覆盖。
对于在工作、学习中脱颖而出的核心人才，开展精英训练，为他们创造分享经验的机会。
在内部培养方面，顾家家居开办了一系列定向培养班、主题训练班、特训营。例如总裁班、经营者发展计划训练营、MD班（产品总监培训班）、管理基础及中级班、内贸营销特训班、生产类管理培训班、专业等级培训体系等。
除了自我学习，顾家家居积极利用外部资源，同外部实验室、研究院、咨询团队、培训学院合作，引进方法论与体系，并通过项目进行沉淀。
3. 干部管理铁三角：选拔、继任和汰换
干部是企业成长的决定性因素。2022年，基于顾家干部发展现状及未来业务战略发展需要，结合干部管理实践经验总结，制定了《干部管理总则（1.0）版》，统一了各类干部的管理语言和认知，为各级组织有序开展干部管理工作提供指引。
同时，也对干部提出了较高的要求：既要有解放思想、把控节奏、主动进攻的心态和勇气，也要有以身作则、合理授权、赏罚并举的影响和驾驭能力，还要有统一共识、培养人才、营造氛围的团队建设意愿。
以“干部精准选拔，实现人岗匹配”为核心，通过完善内外部干部选拔标准及评估方式，提升选拔效率及精准度。关键管理岗位实行竞聘制，开放晋升空间，强化仪式感，激发干部的主体责任意识。
虽然强调内生型人才供应链，顾家家居也很关注外聘干部引入，通过百人计划持续性触及、吸引目标行业/公司关键人才，补充干部梯队。
干部甄选时，通过面试官认证、面试工具升级、文化适配性测评等工具，提升面试精准度。干部引进后，通过“0-1-3-6（个月）”干部融入机制，快速实现外部干部的精准适配与价值发挥。
以“分层建梯队，拉通跨部门人才”为基石。实施干部继任计划，以门槛条件作为准入底线，采用积分制形式，从关键能力、关键经验、特质要求等三个维度对候任者进行评分，根据评分情况进行继任状态判定。
有继任池的关键岗位发生空缺时，试点从继任池中选拔干部，任用非继任池内人员需要专项说明。同时，在部分核心关键岗位上，拉通人才池，鼓励跨部门选拔任用。
顾家家居很早就有了核心管理岗位后备干部的储备计划，对后备干部进行专项培养，精准选拔。在国内营销事业部，大部分零售分部总经理普遍比较年轻，管理经验不足。
针对这一问题，一方面由单位负责人通过帮带进行指导，另外一方面定期开展经验分享，鼓励分部总从实操案例中学习。有了分部总的干部池后，管理类岗位的内部招聘也会针对这些人群开放。这样做，内部选拔会更精准，人才成长空间也更宽阔。
以“建‘四能’机制，促有效流动”为抓手。按照干部能上能下、能高能低、能左能右、能进能出的原则，进行干部及人才流动管理，激发组织活力。
同时，通过建立并严格落实汰换机制，如一级单位负责人末位淘汰机制，保持组织张力。制定完善的优胜劣汰机制，覆盖各级人群（干部及员工）并严格执行。
4. 价值分配驱动价值创造
顾家家居尊重人性，按绩效主义理念设计价值评价和价值分配机制，运用多重激励手段，提升员工的综合获得感。这些手段包括物质利益、事业机会、学习途径、成长道路、社会保障、团队氛围等。
在激励模式上，顾家家居不断创新，基于激励对象、业务发展等多种激励因素，当前已开展了战略激励、合伙人激励、创新业务实体入股等多种激励机制设计，以驱动核心人才持续奋斗。同时利用上市公司的有利条件，顾家家居设计员工股票分配机制。
2017年-2018年，顾家家居推出限制性股票激励计划，覆盖近500名中高层管理人员与核心技术人员；2021年，再次实施员工持股计划，总规模达6.76亿元。
在价值链运营的重要环节，如技术创新、产品开发、集成供应、数字化营销等，设置项目激励。有直接收益的项目，在项目立项时根据收益的结果进行规划，原则上不超过收益的30%;无直接收益的长期性项目，收益较难量化的整体创新以及运营改善项目，以项目结果虚拟收益，作为计算奖励预算基数。
专业类人才以及专家员工的激励，是企业激励的重点，也是激励的难题。对于专业类人才以及专家员工，顾家家居提出了“三感”（目标感、荣誉感、使命感）主张。
在具体的工作场景中，规划专业类人才以及专家员工的职业发展路径，使他们增加目标感和价值感。专业类人才以及专家员工，在职业台阶上实现能力、利益、工作层次的叠加提升。
赋权专家，提升专家的使命感。在工作流程中，通过扩大专家参与度、决策范围（专业类决策事项由专家决策），增强专家的角色存在价值和贡献。专家可以申领股份公司级的重大专业技术类项目，为他们创造成就事业的机会和平台。
5. 以复杂组织架构适应复杂业务结构
经过多年发展，顾家家居已形成产品品类多元、为顾客提供整家解决方案的业务格局。价值链前端，需根据顾客需求，整合多个产品品类，延伸至零售（包括电子商务）环节以及顾客生活场景；价值链中后端（即产品开发、集成供应环节），则需按产品品类进行专业化分工。
纵横交错的业务结构以及复杂的价值创造网络，要求顾家家居采取复杂的矩阵式组织结构。国内企业，除华为技术之外，鲜有矩阵式成功的案例。矩阵式对年轻的顾家家居管理者来说，的确是一个严峻的考验。
2021年，顾家家居完成了历史上最大的一次组织变革。公司整体形成“价值中心”、“赋能中心”、“服务中心”三大架构。价值中心由“产品中台事业部、营销前台事业部、品牌/业务价值链一体化事业部”三部分组成。
赋能中心由渠道服务、物流服务、数字化营销服务等平台型职能及相关机构组成。服务中心则包括人力资源管理、财务管理、信息系统管理以及法务管理、审计管理等支持性职能以及相关机构。
按照战略决定组织、组织影响战略理念，顾家家居定期依据战略规划，基于战略目标、任务实现状况、关键能力发育情况以及外部竞争态势，适时、动态对一级机构（单位）进行组织变革。
各单位结合年度经营计划，对部门目标及运营情况进行盘点，根据解码后的年度战略执行路径对部门进行优化与调整。
通过“一图三表”，输出战略经营单位经营承重墙的定位、功能与职责，通过《组织机构说明书》、《岗位说明书》、《服务指引手册》等工具将职责清晰化；通过业绩指标和管理标准设置，牵引机构按照总部指引的方向运行。
6. 责权对等，重心下移，充分授权
从2012年起，顾家家居推行职业经理人管理模式，公司实际控制人对管理层充分信赖，充分放权，与管理层在战略上协同一致，在公司运作上分工明确。
顾家家居按照责权对等和价值创造导向原则，在战略方向一致、经营风险可控的前提下，将业务决策权、执行权等充分下放，人事权、财权等分层分类授予，激活各层级组织主体责任，使之能快速反应、敏捷运行。
相应地，各战略经营单位根据经营与竞争情况，划小核算及管理范围，赋予下级机构更多权力，成立诸如“零售分部”、“铁三角”等一线敏捷性作战组织，促进一线快速决策，拉动中后台资源，导向冲锋，导向胜利。
通过《分授权手册》明确各层级机构的权限与责任，使一线有权。同时成立各类中台组织对一线进行赋能，出台各类管理制度和检核机制对一线风险进行防范，通过信息系统使一线运行更加透明。
7. 企业文化，入脑入心
顾家家居特别重视企业文化的常态化建设，主张文化融入日常业务工作场景。
公司价值观（以用户为中心，以绩效为本，坚持奋斗创新），转化为员工行动纲领，即“三个一切”（一切为了用户、一切服务业务、一切立足胜利），落到具体机制，如：运营机制、分权机制、绩效机制、评价机制等。
在价值观和行动纲领的指导下，制定具体的员工行为规范及标准，将其作为检验公司与员工文化落实程度的标尺。
新员工是公司的新鲜血液。顾家家居通过新员工培训、培养、考核等方式，使新员工尽快接受价值理念，融入主流文化。
干部作为组织中的关键群体，理解公司的使命、追求、价值观，践行行动纲领至关重要。顾家家居制定了一系列干部行为标准和规范性要求，如“三提倡、三反对”、《职业经理人素养十条》等；同时“财、法、审、查”多种机制相结合，进行全方位检查和监督。
组织氛围是企业文化的综合体现，是团队领导者能力的核心评价因素之一。而组织氛围与员工关怀密切相关。
关怀是广义的，不仅包括日常的物质关怀、生活中的情感关怀，还有工作过程中的带教与培养等。通过物质及荣誉的双重激励，塑造“一切立足胜利”的团队氛围。
通过一些关键事项例如营销战役、双基工程、KBS改善、职业经理人极限挑战等，营造持续改善、持续进攻的企业精神，提升团队的凝聚力与战斗力。
强化理念传播，明确行为规范，加强内部交流。这是顾家家居企业文化建设和落地的基本途径。
业务总体战略通过多种传播方式充分宣贯，上下达成共识；行为规范制定过程中全员参与,达成一致后通过稽查制度监督其执行；加强内部高频交流，强化思想统一；制作有文化印记符号的物质载体，使文化显性化，提高员工的归属感。
8. 通过主题学习激发认知、提升领导力
2014年，顾家家居开始启动人力资源大会机制。至今已经连续十年，通过主题学习与人力资源主题管理方案研讨，让广大骨干员工、干部参与到人力资源管理体系建设之中，由此也形成了具有顾家家居特色的群体参与、共同决策的体系建设模式。
十年来，围绕“文化&融合、创业&进取”，“体系&素养，机制VS活力”，“正本清源凝聚干部共识，守正变革担顾家使命”，“从薪开始，让奋斗更有价值”，“让组织能力可落地”等不同类型的主题，深入探索，如何开发人才、依托人才、管理人才，如何设计机制、构建体系。
经过多轮人力资源管理大会，各级管理者不仅凝聚了共识、强化了人才理念，更主要的是，认知被打开，思维被激发。团队领导力在组织学习过程中得到锤炼、提升。
这为顾家家居组织能力建设以及人力资源管理水平的持续提升，夯实了基础，创造了条件。
在积极努力和探索下，顾家家居组织能力建设取得一定的阶段性成果，但在当前经营环境与新的战略目标下还面临较多的挑战。
在国内市场上，顾家家居提出“一体两翼”的战略路径，以一个主体为依托，实现软体品类与一体化整家两翼发展。
在此路径下，顾家家居首先面临的挑战是组织的挑战，即如何通过组织变革与创新，实现在一个组织实体内两翼（一体化整家与软体品类）平衡发展，解决一体化整家、品类发展、产品与店态迭代、区域业务组织的矛盾；其次面临的挑战是专业性人才队伍建设。
家居行业当前正从分品类经营为主转向以全品类一体化经营为主，对与此相关的专业人才需求较大，而行业内此类专业人才供给非常少。从管理上说，缺乏可借鉴的成熟的能力模型以及管理体系。
在国际市场上，在多国运营及本土化运作的背景下，如何构建海外公司及基地运营体系，实现公司效率、规模、品牌突破，是顾家家居国际化战略执行过程中的现实难题。
同时，国际化优秀人才的引入、培养与发展，也是当前顾家家居国际化战略推进短期内最直接的瓶颈。
未来，顾家家居如何持续依托组织能力，实现跨周期成长，我们将继续关注并充满期待。
编辑 | 星辰 轮值主编 | 孙玄
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