在先进团队的管理者眼中，AI 不应该只是降本增效的工具，而要成为组织中与团队能有效协同，持续成长的生产力。11 月 22 日，飞书推出全新设计版本的飞书 7，千呼万唤，终于看到了 AI 在飞书里的落地，发布了「飞书智能伙伴」。
我体验了下，当开启了飞书智能伙伴的功能时，每一位同事就会在通讯录里面多一个新的联系人，你可以为他设定你喜欢的名字，选择你喜欢的形象。这个新同事是专属你的 shadow（影子）伙伴，你和他可以完全用自然语言交互，可以授权他和你一起到工作流里观察、记忆、让他懂你的公司，懂你的工作流程。而这个伙伴也可以在你的授权下，代表你参与其他同事的协作甚至任务的设定和分发。比如：他会在你设定的时间点推送工作总结，在这个工作总结中，他会阅读你的所有群聊，提醒与你相关的重要观点和待办；当你来不及阅读很多信息，只需要把 PDF、文档、会议妙记等发给智能伙伴，他会帮你捋出最重要的信息；你可以用自然语言描述这个场景究竟应该怎么执行任务，智能伙伴就会理解这件事。就像酒店运营管理中，常常需要点对点跟踪。过去，可能就是群里发送一句话 @ 相关人，现在，群里的这句话会被智能伙伴直接创建成工单，下发到相关责任人。处理完，拍照确认的工单提醒也会及时反馈。虽然从具体的伙伴功能上，飞书团队自己也说这些还只是一个起点，还不能期待 AI 无所不能地解决一切问题。但我对「智能伙伴」这一定义还是很赞同的，因为这首先是对一个本质问题的思考——AI 只是一种降本增效的工具吗？抑或 AGI 的意义就在于其本身就是有效生产力，并且可以通过和人一起协同创造更大价值？这个思考决定了 AI 进入企业发挥作用最有效的方式，很可能是从给员工增加「智能伙伴」这种 Bottom up（自下而上）的方式，而不是 Top down（自上而下）地自己去训练一个行业大模型。AI 技术仍在不断发展，10 年尺度上，它对商业世界的改变已经是共识。但让人挠头的非共识则是未来 3 年，AI 怎么落地产生真实的价值，或者说，企业和组织的新变革，怎样与 AI 共同成长。今天，各行各业都在积极探索大模型能给「我」解决什么问题？这是历史上首次，一项新的技术不需要推广成本便能吸引全行业关注。在 AI 还没有那么完美、丝滑的前提下，为拥抱 AI 做好准备，非常需要更务实且有效的方式。在飞书的产品里，我感觉飞书团队应该在思考一个问题：在 AI 发展的这个阶段，飞书要扮演怎样的角色呢？飞书 CEO 谢欣在演讲中提到，虽然不少企业有拥抱 AI 的意愿，但在系统和数据等方面的准备还存在不足，飞书 7 很重要的一个使命，就是可以帮助企业准备好迎接 AI 时代，这种通过一个数字化+智能化的产品，去完成 AI ready 的思路，我相信会非常吸引企业的关注。这次发布会上，我与几位飞书的「忠实客户」——先进团队的决策者，深入探讨了智能时代组织变革的关键问题。他们大多提前体验了飞书「智能伙伴」的能力，甚至参与了一些产品共创，我觉得值得给大家分享下他们对 AI 时代的组织的向前思考。张鹏：大家来自不同的行业，最早是什么场景下开始接触飞书的？何文天：海亮集团是一家根植在浙江，在全球有布局的一家集团型企业。我们主要在三个产业有业务：第一个是我们起家的产业，铜加工制造业，我们是全球铜加工业制造业的龙头；同时我们也有教育事业和生鲜零售为核心的健康产业。过去四年，我们有三年入选世界 500 强公司。我们从 2021 年开始启动了一整个集团的数字化转型的战略，我们和飞书的结缘是在今年 3 月份，飞书作为我们在应用层，在工作和协同层非常重要的一个产品，非常深刻地助力了一整个集团的数字化转型工作。杜彦斌：泰康保险源于金融——寿险，也是国内现在前三的金融企业。近几年，我们的商业模式在发生一些升级和迭代，从金融到现在的医养康宁，给我们的客户提供长寿、健康、财富一揽子的解决方案。在这个延展的过程中，会发现：组织有非常大的扩张业态。（除了）传统的金融，现在我们在全国有 30 多家大型的养老社区、5 个医院、32 家康复医院，一连串业态的扩展，你会发现：5 万的人，我们有金融端 40 万的代理人，同时我们有几万的线下服务人员，医疗相关、养老相关，还有 1 万的社区居民。像一个金融企业，按理说是一个非常重层级的企业，为什么我们和互联网的这群人走到一起了？先进的企业用飞书，这是个什么概念？其实所谓的先进企业背后是说效率，因为我们的创始人在做一个重大的战略级创新，需要更多的效率，所以我们需要一个效率型的工具来支撑战略的延展。所以三年前，我们是第一批的飞书的用户。
阳萌：当时的 IT 负责人经过深度调研之后，给我的建议是「飞书还不太成熟，这个阶段最好先不要用飞书」。当时我作为 CEO 就改了这个决定。我问了个问题，飞书的开发团队大约是一个什么样的规模比例？我印象里，当时飞书有几千人的团队，那这就是迭代速度。第二，再深入看了一下，他觉得飞书还不太成熟的地方，我们能够通过各种方式去弥补，所以就坚定地选择了一个长期更对的事情，也就是当时就上飞书。果然后面，我们用系统有的一些限制性条件，飞书后来在半年到一年之内都给迭代改好了。王小川：我接触飞书，跟泰康、Anker 的角度不一样，不是从组织效率或者是从钉钉跟飞书人数去对比的。我的第一个理由是字节在用飞书，我觉得要向一个先进性的企业去学习。字节的强大有领导层的魄力、团队的能力、也有道路选择，但他们能够持续不断创新，做出新东西来。这件事情我觉得依赖于它内部的一种共创机制，飞书在中间是不可或缺的协同创新的保障。像之前字节提到的 context not control 这种理念，在飞书里面发挥得淋漓尽致。因此到今天，我依然觉得用了飞书可能帮助组织有强大的创新能力。在用飞书的时候，还有另外的一个收获是，真的像苹果这样的产品一样做得足够精致。透过这个产品，你也能看到这个团队的一种热情，那种极致的追求，一种感动。除了这种组织效率、协同创新以外，我会认为当我们的团队、员工在用飞书时，他会被感染。就像大家用苹果手机一样的，你感受到那种精致的体验，既能够增加自己的一种审美，同时增加一个协同创新的能力。今年 4 月份成立百川智能，我们上线的第一个系统就是飞书，确保能够把公司的这样一个协同创新能力持续地延展下去。张鹏：我们最早去看飞书的时候，觉得它承载了一些对管理、沟通、协作的前沿思考。那今天我们也来探讨下在智能时代里边如何看待组织的变化。小川，你是今年大模型领域里最热点的创业者之一，你认为智能时代 AI 如何在组织里发挥作用？王小川：过去在使用飞书中，已经能够把它当成一个协同工具在用，但今天飞书其实提到了一个很重要的理念，跟今年我们对大模型理解是一致的，叫做伙伴。大家通常在把大模型叫做又一次工业革命来类比，但今天 AI 不是造工具，因为它一方面能像人一样跟你对话，第二它自己会调用工具。这种情况下，它就已经不是原来传统意义的工具。马克思讲人跟动物的区别是会说话和使用工具，从这个定义来看，我们其实造了个新的物种。在飞书的发布会演讲中，也反复提到新物种这个词，因此今天的 AI 跟上个时代巨大的区别是造伙伴，造一个新的物种，使得我们的员工有他的伙伴，甚至直接让飞书的一些系统也成为我们自己的一种新员工，形成团队的一部分。因此在未来，AI 带来巨大的一个机会是，造出「类人」的这样一种（生产力），英文叫 agent，中文我觉得叫做智能体不如叫伙伴，来得更精准。我相信飞书很快能够从一个协同工具变成你的智能伙伴，甚至组织的智能伙伴。张鹏：阳萌，你们作为飞书的共创伙伴，在持续追求组织的创新和效率提升。实践过程中，把 AI 作为生产力植入组织可能并不会一上来就让人很满意。你认为，今天对大模型抱持什么样的预期是合理的？阳萌：我肯定不敢说我有很好的答案。比如说智能助手，我们最开始的设想是，把公司所有的文档加载在一个智能助手里，他啥问题都能回答。后来发现，今天是做不到的。其实把领域知识跟大模型结合起来，从最激进的极左，到最保守的极右，我们看到了最起码有四条不同的路线。极左就是自己训练一个大模型；左中就基于比如说百川的模型去做 fine tuning；右中的话叫 embedding 或者 grounding，就是从你现有的知识库里，提取出一些相关的内容出来，加到提示词里，然后给大模型让它一起处理；极右就是 prompt engineering 提示词工程，我把提示词怎么写得更好一点。今年年初，关于怎么把企业的私域知识跟大模型结合起来，我们当时寄希望于右中这条路线，做 grounding 和 embedding。跑起来一段时间之后，发现挺挑战的。因为其实 grounding 的基础在于，能够从几百万篇文档里面真正地找到跟这个问题最相关的几篇文章，并且把里边相关的段落提取出来。大家最开始说用向量空间，你就发现其实对于企业知识来讲，它在向量空间里其实是很聚集的一团，所以向量空间不太容易把它区分出来。然后转向关键词倒排，但比如一个产品的关键词在我的企业里恨不得有几千篇文档，所以倒排也不解决问题。所以试验之后发现，当你真正希望实现一个全公司范围内的有效的智能伙伴时，可能要借助到 fine tune。但今天，即使没有全部数据都能加载出来的、全知全能的助手，我们在某一个领域，比如在产品知识问答，我把文档限定到比如说三五十篇文档，那么智能助手它今天的可用度就会高很多。所以今天在大模型解决大问题还有挑战的时候，我们把先把问题切小，一些细分的问题可能已经能解决得比较好了。张鹏：那在这个环境下，今天 AI 做不到我们想象的最好状态，我们到底应该用什么样的心态去面对它？阳萌：我觉得那句话叫日拱一卒，每天往前推一步。像我刚刚介绍的，无论是智能客服，还是创意的 AI 提效，包括程序员的 AI 提效，这些都是看得见的。张鹏：杜总，泰康这个行业存在时间很长了，但是你们又一直在跟飞书共创很多新的 AI 在发生作用的场景，你们最想共创的是哪些场景？进展怎么样？杜彦斌：刚才其实也说到了，短期绝对不要高估它的价值，它会让你失望，但是长期看的话，绝对不可以低估它的价值。其实日拱一卒是非常重要的，所以我们现在也不狂热，也不悲观，非常谨慎+乐观地在推进这个事情。我们有几个板块：第一，金融的销售侧是非常好的一个场景，40 万的代理人天天在培训和训练，生成式 AI 就在解决知识萃取和赋能这个核心场景。从售前行业来说，这是绝佳的黄金场景，里边是有很多真价值，我们也做了很多尝试，机器人对练、知识萃取等等。第二，我们做一个赋能型的、平台型的一个企业，你怎么赋能好企业，这些 40 万的代理人和我们的合伙人。知识沉淀这套体系是非常重要的，其实你可以放大一下，它是一个组织的大脑，所有的沟通、交流、协同、文档、会议、汇报，都会沉淀在体系里。如果你把这个内容萃取出来，真正形成企业的知识大脑，对前端的赋能就会超级强。所以我们一个是前端的销售支持，第二个是企业内部知识体系的萃取。这两个点要抓好，它的效率是非常强的。张鹏：保险这个行业你们有没有往前去畅想过？AI 作为一种生产力进入之后，它会在哪些地方先产生根本性的变化？杜彦斌：因为我们现在是两块业务，一个是保险，一个是我们健康的医养。我觉得 AI 可能对我们产生最大影响的，就是在金融和销售侧效率的极大提升。但是在我们服务端，比如医养、康宁、养老社区、医院这些，它不是效率，它是质量、体验。在服务侧，我觉得最大的影响就是质量，比如医疗诊断，医疗的一些健康管理等等。所以我们对 AI 抓了两点，一个是支付侧的效率，一个是服务侧的质量和体验。让 AI 充当一个超级助手的服务人员，使医养康宁的服务质量最好、体验最优，都是非常有潜质的。张鹏：何博士，海亮集团在最开始用飞书的时候，你是最早的推动者，而且你为了推动内部要用好，还做了一套完整的方案。所以你要把一个好的东西真推到大家真用起来，到底这个核心点在哪？何文天：这个过程中有一个非常有意思的小事，但是对我们公司内部触动还是蛮大的。当时我们创始人冯海良先生，当他了解到我们在推动这件事情的时候，他做了个小测试，给 20 个人打了电话，有公司内外的人，有管理者，有他认可的一些青年人，问他们对飞书这个产品感觉怎么样？他得到的 20 个答案都是正向的，所以这件事情对我们、对他触动都很大，这在整个过程中起到了很重要的作用。我们今天在讨论 AI ready，其实回到我们做推广的团队一年之前在做这个决策时，那时我们在讨论飞书 ready。我们作为一个从传统制造业走向智能制造的过程中，有 30 多年的历史，2 万多人，海外也有几千人，那我们是不是能够用好当时看来已经很先进的工具？这是我们做的很重要的一件事情。何文天：飞书 ready 的条件其实有简单的部分，有复杂的部分。第一个我觉得最核心的是管理层有没有共识，哪些事情是重要的，哪些事情不是重要的。比如说在用飞书之前，其实我们有很多不同的产业，他们用的协同工具是不同的。那么第一个问题，用统一的协同工具是不是一件重要的事？第二个问题是飞书带来的除了聊天等功能以外，其他的知识库、云文档、视频通话等等对公司有没有价值？现在回头看，这件事情是非常有价值的。因为用了飞书，所以我们在 AI ready 这些路上缩短了很多的时间和精力的投入。第三件事情就是回答，为什么要从其他的工具转到使用飞书？我认为飞书的整个产品逻辑，跟其他软件是不一样的，那它会带来后面一系列的事情。因为这件事情，我们在从飞书 ready 到推广飞书的过程中，其实我们定了三步走的一个策略，叫做：用上飞书、用好飞书和用爽飞书。什么叫用上飞书？飞书还是有些学习成本，因为它功能多。而且我们原来不是用这套系统，那怎么让全员 2 万多人掌握飞书所有的功能该怎么使用？飞书有个很好的机制叫做效率先锋，它有培训和认证的一个体系，整个海亮其实花了大概一两个月的时间，多批次地培养了 500 位效率先锋，而且这些效率先锋不是随意选择的，在所有一级部门里，至少有一位同事可以完全掌握飞书的所有功能，他来解答部门里所有人的问题，并且让他再去做更大规模的推广。第二阶段，什么叫用好飞书？因为整个飞书的项目其实是在我们数字化转型之中来做的，所以飞书的功能代表数字化转型的部分，我们该怎么来开会？我们该怎么来设定目标？我们怎么来协同？这个阶段，更多是让员工逐步理解背后的管理理念、组织理念，并且把它内化成我们自己的习惯和方式。最后用爽飞书，这个部分还没太来得及做，但是刚好飞书的 AI 推出了，我觉得这个问题会回答得更加容易。随着 AI 的加入，刚才展示了这么多的功能，一定会让我们越用越爽。张鹏：我们怎么理解 AI ready 这件事？这个 AI ready，飞书在这里面能起到什么样的作用？何文天：用了飞书以后，我们有大量的数据 ready，大量云文档的沉淀。因为如果还是原来离线纸质的文档，那首先从数据层面你就不具备这件事情的可能性。第二个是如何获得。因为 AI 的提供方式有很多，但是如何用低成本、容易获得的方式来获得 AI 的工具，并且让员工能够轻易地在日常的办公中，以较低学习成本用上这个工具。但是更重要的，其实是管理层相不相信 AI 这件事情，以及他设定的策略。就像刚才讨论的，一开始当 AI 出现的时候，我希望公司里所有问题都让 AI 来解决，但这是不现实的。今天这个提出来智能伙伴，我觉得是一个精准的定义，可以给我们确定性的回报。飞书的目标是让这个创造配得上这个时代的工具。那我认为这个时代其实才刚刚开始，我们的价值定义其实也会随着这个时代的变化而发生变化。张鹏：听起来在飞书上去完成 AI ready 是一个更容易的过程，飞书 ready，可能就是 AI ready。杜总和何总，你们可以用比较简短的语言来回答一下，在这个时代里边，你们公司里的员工，他们怎么跟 AI 一起成长，怎么在这个时代里变得更有价值？杜彦斌：其实整个世界里面人是最重要的，人是无法被替代的，AI 来做一个工具赋能项，它在结构上有可能会替代。比如说我原来是金字塔结构，现在有可能是倒三角的钻石结构。应该说我们在这个倒三角里，往上走，AI 赋能我们创造更多美好的东西，用 AI 变得更强，这是应该推动的一个方向。何文天：我觉得其实跟我们推广飞书策略很像，就是用上 AI，用好 AI 和用爽 AI。这个过程中，首先要对这些工具的基本概念、功能、场景有一些理解。核心是要去思考，你怎么把这样的 AI 工具用在工作场景中去做模式的变革，去做理念思路的升级？我觉得，爽的概念其实是，未来用好 AI 的员工，是未来企业的核心资产，它会帮助企业降本增效、提升效率，甚至是商业模式的创新和变革。我认为我们对人才的定义会发生变化，这些员工会越来越成为企业最核心的一些资产。张鹏：我突然想到飞书现在是先进团队先用飞书，今天这次发布后，可能会出现新的 slogan：先进员工先用智能伙伴。刚才我们好像在 prompt：员工该怎么去做？我问一下两位科技公司的创始人，你们觉得 AI 的时代对于 CEO 们提出了什么更高的要求？阳萌：被卷到了，哈哈。CEO 要如何在 AI 时代进化？我觉得第一步想的还是怎么通过 AI 帮助员工们进化。这个阶段，CEO 至少有使命让员工把 AI 用好，但这在过去不是 CEO 日常工作的组成部分。王小川：我觉得设定新的使命很重要。做大模型的跟大家的角度会有点不一样。其实在 4 月 10 日，我当时在开启这一次创业的时候，写了一个宣言，最后一句话是，让 AGI 去帮助我们繁荣和延续人类文明，这个时代里，技术使得人类文明更加繁荣甚至延续。我有这样一种使命感。作为一个组织的管理者当然也要思考组织的使命，要思考如何让你的组织更有意义。我前一段时间在公司内部也讲过一句话，让程序员做自己的掘墓人，或者说是做出「超越自己的程序员」，就是程序员把 AI 做出来之后能取代自己写程序，这是程序员最高的一个荣誉。至少这能很好地激励我。因为利用所有人能用起来的技术给这个世界赋能，也为你组织里的同事赋能，是一个特别有意义的使命。
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