越是厉害的人，越能想清楚、说明白、做到位

内容来源：笔记侠「智者侠行」读书栏目直播分享。

分享嘉宾：周国元，先进企业高管导师、结构化战略思维倡导者。

高级笔记达人 | 李云

责编 | 若风  排版 | 五月

第 7780 篇深度好文：6815 字 | 13分钟阅读

1.先分清问题属性，在企业一般分为两种

第一种是专业问题。

大学中学的知识，或者考试的都有标准答案，属于专业问题。而在事业初期的5年，专业问题占了绝大多数。

专业问题有正确答案，可以靠知识储备厚积薄发地找到最佳解决方案，例如，在产品和运营的优化上可以找到最佳解决方案。

第二种是战略问题。

随着我们在职位上的提升，战略属性的问题会越来越多，即想清楚、说明白的任务越来越多，专业属性的问题越来越少。而战略属性的问题会越来越多。

比如，一家公司未来五年的发展计划，主打什么产品，选择那个赛道等。

同样，生活中也有一些没有正确答案的问题，比如应不应该学MBA，应该从事管理工作还是专业性工作，甚至应不应该生孩子等问题。

由此看来，战略问题没有正确答案，它是一种非常个性化的问题，需要个性化的解决方案。

这时候就需要我们用理性、逻辑、数字化为导向进行体系化地分解和分析，最后才有答案。

麦肯锡结构化战略思维就派上了用场。

它能帮助我们快速拆解、快速学习、更迭认知、生成自己的见解、进行独立判断。

最后像麦肯锡咨询师一样给出有价值的报告，是职场人提升的目标。

2.解决复杂问题，需要跨越舒适区

如果是专业问题，比如领导安排的一个任务，我们有信心去完成，自信来源于哪里呢？

我学过、做过，或者听别人做过，具有自信时，往往有重复的经历，有准备的方案。

同时有好心情，你就会感觉熟悉、感觉轻松。

这个时候，你陷入了自己的舒适区，难以获得成长。

如果战略问题呢？从没做的你，没有经验，自信就会被打散。一旦丧失自信，就会出现两种情况。

第一种情况是放弃思考；第二种情况是让专家出主意，让专家告诉答案，按专家的步骤进行执行。

在第二种情况下，如果只按别人的要求去做事，就会缺乏自己的思考，甚至没有复盘能力，就无法学习，无法精进，难以成长。

但在乌卡时代，舒适区总会被打破。你总会痛苦焦虑。但如果能依靠自己解决问题，就会快速成长。

这时候可以利用麦肯锡结构化战略思维，“结构化”的解决问题。

即：五步法和四原则。

五步法是从定义问题、结构化分析、提出假设、验证假设到交付的全流程，核心是结构化分析。

在五步法中，也贯穿了“数字为基础”“洞见优于表象”“MECE原则”和“假设为前提”的四大原则。

1.结构化分析的两项基本原则

① MECE原则

结构化就是切分，切分要有维度。因此，切分最核心的原则就是MECE，对立不重叠，加起来就是全部可能性。

比如，按照性别的维度来切分人，可以分为男人和女人，在逻辑上符合独立不重叠的原则。

但如果把人分为女人和农民，一下就能看出问题，女人中有农民，农民中也有女人，违反了两重原则。

② 用定量拆解定性

在多数语境中，我们用的是定性的表述。比如，午餐我们吃什么呀？我们会回答吃“好吃的”。

“好吃的”就是一个定性的说法。

正如我们听到很多道理，如“在正确的时间和正确的人做正确的事”。

“正确的”也是定性的，但对于我们来说却是正确的废话，因为它无法直接帮助到我们。

因此，必须用定量来拆解定性。比如“好吃的”，可以从“色、香、味、材、服、价、场”等维度进行拆解。

定性的背后还有很多定量和定性的细节在下面进行支撑。而我们经常会停留在“好吃的”这一定性的描述上面，而不去下一层面问其究竟。

在一场电视节目中，电主持人问一位大娘：您幸福吗？大娘一脸茫然。

回答：我不姓“伏”，我姓周。我好像和你不太熟，你为什么问我姓“伏”？

大娘为什么会这样回答？因为幸福是超级抽象的定性表达，我们平常并不这样表达。

所以，如果你把“幸福”拆分一下，再来问大娘，得到的回答的效果就会好太多。

比如，问大娘：您早餐吃得好不好？大娘就会积极主动地回答你，因为这件事情和她正相关，有体感，也刚刚经历过。

同理，“衣食住行娱教”都是对一个要素拆解幸福，都会得到比较满意的答案。

因此，我们再问大娘幸不幸福时，就不会直接问了，而是直接问“您今天早餐吃得好不好？

当我们梳理到第三层细节，就用定量的方法把定性问题拆解出来了。

不用问幸福不幸福，用自己的算法就可以生成幸福指数。这时候，我们就把定量拆解定性的原则用到了极致。

拆解的维度越多，对事物了解的广度就越宽。在维度上叠加得越深，对事物的了解就越深入，你的思考深度就越高。

2.解决战略性问题的五步法

① 实际应用中的五步法流程

在实际应用中，麦肯锡的五步法通常分为三部分。

第一部分是定义问题、结构化分析和提出假设。

第二部分是提出假设和验证假设（反复循环的过程）。

最后一部分是交付。

为什么这么分呢？定义问题和结构化分析通常在一天内要走完。

第二部分的提出假设和验证假设要在10周左右的时间完成，这一部分也是实地调研的过程。

交付则是结论的总结和结果的展示。

② 多维度拆分的练习

大家对于维度的理解可能会有一些误区，我稍作解释。

比如对人的切分，“男女”并不是维度，性别才是维度，男女是切分的结果。

业务端的任何问题，无非是供或需两个维度。客户代表着需求，产品代表着供给。

我们可以尝试用职场中最常见的名词，通过10-20个维度来切分客户和产品。

并按照对业务端的重要性来排序。

这是最基础的一种练习，如果经常做类似练习，我们精进的速度将会非常快。

在个人层面，男女是最基础的切分。

从女性的视角来看，选择男朋友的维度也会切分客户和产品都是一样的逻辑。

比如，身高、体重、经济地位、社会地位、学历、家庭背景等都是维度。

我们经常会用一些浓缩的词汇把这些关键维度提升起来，用一个值把它概括起来。

比如“高富帅”“白富美”“矮矬穷”等都是高度的浓缩。

3.两大案例

案例一：职业选择问题的拆解

在麦克锡工作两年之后，我面临着一个选择，是留在麦肯锡还是选择新的工作？

第一步是要定义问题，选择工作实际是比较工作的幸福指数。

但幸福是一个定性的问题，需要用定量来拆解。

第二步就要进行结构化分析，把工作幸福的因素或者维度都找出来。

比如收入、工作强度、近便、成长机会、团队氛围、领导风格、企业文化、公司品牌知名度等等15-20个维度。

找到了这些维度，还要找出自己最在意的三个维度，也就是我们的决策要素。

当时我的三个维度是成长、收入和工作强度（平衡）。

当时我才35岁，非常需要成长，成长是未来发展的关键；收入也是关键的因素；麦肯锡的工作强度太高，需要平衡一下工作和生活。

找出了这三个关键因素，接下来就要量化。

关键要素加起来是100%：我觉得成长最重要，占60%；收入占20%；工作的平衡也占了20%。

我当时面临了四种选择：A是留在麦肯锡，B是去某BAT大厂，C是去地产公司，D是去央企。

在收入维度，地产公司最高；BAT大厂次之；麦肯锡再次之；央企最低。四家公司打分依次为：100分、90分、80分、50分。

在成长维度，每个人都会因人而异，我当时觉得留在麦肯锡90分：BAT大厂80分；地产公司没有前途；央企非常有成长性，为100分。

平衡维度（工作强度），麦肯锡最高，为50分；BAT大厂次之，为60分；地产公司再次之，为90分；央企最低，为100分。

把百分比（权重）乘以赋值，再把三个的数值加起来就得到了一个选择的分数。

即工作幸福指数，最后通过分数比较做出选择。

这是一个非常典型的用定量拆解定性的案例。

在面对复杂问题时，我们要把复杂问题用抽丝剥茧的方式把下一层细节全部罗列，然后用定量拆解定性，为关键维度分配占比，同时为每一个选项打分，最后生成一个指数。

当然，并不是分数高的就是最终选择，我们还会有自我的选择。

还会有知难而进的精神。但这种主观判断一定要建立在理性、逻辑、数字为导向的分析基础上。

当我们掌握了切分的“MECE原则”和定量拆解定性的方法，我们不仅可以拆解个人的选择，也可以拆解工作中的复杂问题，甚至可以拆解公司未来的战略发展方向。

案例二：提升净利的拆解

一家瓶装水公司的董事长面临一个问题——如何提升企业的净利润。

我们同样用麦肯锡的五步法来做拆解。

第一步还是定义问题。

提升净利润，我们知道净利润等于收入减去成本，所以无非是“开源”和“节流”两条路径。

第二步，用定量拆解定性。

“开源”就是提升收入，包括单价和数量两个维度。

单价的要素包括品牌、原材料、包装、口感等。数量的要素包括产品、营销、价格、渠道等。

“节流”就是减少支出，包括固定成本和可变成本。可变成本又包括原材料、人力成本、市场成本等。

我们从定义“提升净利”这一问题拆解到第三层，就有了很多细节，当中也用了5步法。

第一步是定义问题，第二步是结构化分析，也就是上面的拆解过程。

第三步“提出假设”是第三层面的细节，把净利提升的所有可能性都罗列出来。

第四步是验证假设。比如，人力成本过高可能是节流的关键因素，我们先看人力成本占收入的百分比，净利的百分比，再到外面调研行业的平均人力成本。

假设人力成本收入占比、净利占比和平均人力成本都低于竞争对手，那么这个假设就是失败的。

这个时候就要回答第三步，看看其他的可能性。

比如用的原材料是非常高端矿泉水，但消费者并不知道原材料是矿泉水，能不能把矿泉水降级，同时保持单价不变呢？

而消费者是否知道原材料是矿泉水呢？这需要去做大量的市场调研。

如果调研结果显示消费者都不知道原材料是矿泉水。

那解决方案就是把原材料从矿泉水降级为蒸馏水，保持单价不变，一年的净利就会增加10亿。

第五步，交付。提出了在原材料端从矿泉水降低为蒸馏水，再通过市场营销手段维持消费者对品牌的认知。

在单价不变的情况下一年可以减少10亿元支出，多了10亿元的净利润。

1.商务沟通的四种类型

商务沟通通常分为四类：第一，娱乐类；第二，走心类；第三，营销类；第四，告知和决策。

第四类是高阶商务沟通，可能是一段演讲，也可能是一个电话会议。

会后要达成共识并有实际的行动。高阶商务沟通一般发生在项目立项，年终复盘、商业计划书或者做述职报告等严肃的场合。

2.商务沟通的3S模型

高阶商务沟通是做告知，要做决策和统一行为，通常采用“3S”模型：战略意图、叙事结构和专业风格、技巧。

首先，要有战略意图。要清楚沟通的目的，谁是关键人，他对事件的态度？期望沟通有什么产出？会前是否需要适当的沟通？

其实非必要的沟通或是一件坏事。

当你没想好时，把自己的假设告诉了领导，但领导会把假设当作一个结论来听，他会觉得你的假设很不成熟，所以会适得其反。

战略意图决定了叙事的结构，战略意图决定了专业风格。

其次，合适的叙事结构。叙事结构除了金字塔原理的总分结构之外，还要有各个要素之间的连接。

“5W2H”是事件的基本要素，在高效沟通中缩减为“3W2H”，即“用什么”“怎么做”“为什么是你”，“投入和产出”，这是故事线的基础。

通过战略意图的分析，叙事的五个要素的某些部分需要突出，而另外一部分可能需要简化，达到简繁平衡。

此外，关键的图谱、开场和收尾都是叙事结构中必要的组成部分。

最后，是专业风和技巧。包括呈现形式的选择，用PPT还是白板？

如果用PPT，该怎么行文，这些文字妥不妥帖，信息量是否恰当？风格是严肃还是活泼？

“结构化战略思维”是“道”，打开的是我们的认知，“结构化高效沟通”是“术”。

“3S”模型以战略意图为中心，生成了“术”的层面的结构和技巧。

麦肯锡的PPT写作是行业的标杆，有其内在的逻辑，特别是战略意图、叙事结构和专业风格都值得借鉴。

3.沟通的核心在于内容

但很多职场人都有一个典型问题，担心自己讲不好，担心自己的表达能力，会怯场，尽量少讲，把内容快速过掉。

实际上，讲者需要摆平自己的位置，PPT的内容占90%，你只是一个传播的媒体。

把自己的故事线讲清楚，内容上也非常容易理解，任何人来讲你的PPT都会很顺畅。

在麦肯锡有一个奇怪的现象，写PPT的人和最后的讲者往往不是一个人。

写PPT的人是项目团队的成员，而讲PPT的往往是合伙人，因为面对的是对方的CEO和董事长。

这个合伙人可能并不了解项目以及成员是如何写PPT的。

但如果PPT的逻辑和数据是自洽的，他只要花一点时间熟悉一下，问几个专业问题，就可以把PPT讲得非常生动。

为什么PPT能达到这种效果呢？

核心在于有清晰的战略意图，支持洞见的图表，自洽而通顺的故事，紧密的逻辑。

所以，在高阶商务沟通的场域中，你只是一个内容展现的媒介，不用给自己那么多压力。

大家都是来听真知灼见的，听逻辑的，不是来听娱乐的段子和心灵鸡汤或者洗脑的营销。

我见过很多CEO在讲自己的商业计划书时，他们甚至有表达上的障碍，比如声音不够大或者有点口吃。

但PPT写得非常专业，包括逻辑和风格技巧也非常统一，反而会在一定层面生成自己的风格。

当我把PPT或者汇报写得非常自洽，不要害怕去呈现，因为呈现只占10%，但呈现的功力需要慢慢地练习。

所以，在高阶商务沟通的时候，真正让你赢的并不是你的口吃，而是你的内容。

4.时代需要理性逻辑的表达

中国现在正处于一个历史的拐点，中国企业逐渐走向世界企业之林的C位。

有华为、大疆等走出去的企业，也有国内的一些先进企业，包括新能源企业也在实现弯道超车。

当中国企业站到世界前沿的时候，中国的俗语“一切尽在不言中”这种儒家文化所推崇的隐晦，已经不能适应历史的节奏了。

在国际的商业环境中，必须要有“想清楚、说明白、做到位”的一套体系。

当我们真正拥有了话语权，就应该按照理性、逻辑、数字为导向去表达，而不是进行主观判断。

我们不可能教育世界，但我们可以引领世界，到最后融入到整个世界。

结构化战略思维和结构化高效沟通并不是麦肯锡所独有的方法论，它其实是现代管理科学的精髓，是以理性、逻辑、数字为导向的抽丝剥茧的往下一层细节去探索的认真的科学态度。

现在的管理需要数据，不只能是定性，更不能拍脑袋。

以前，很多高管成功在于高效执行，因为当时的增量无限，大家只要选对赛道就行了。

但中国现在处于历史的拐点上，增量已没有了，都在做存量经营，所以要精细运营。

1.结构化思维与金线原理

冯唐也曾是麦肯锡的高级合伙人，他是真正的斜杠青年，除了麦肯锡方法论上的成就之外。

他还是一位文学家，一位艺术家。

他的《金线原理》与《结构化战略思维》同源于麦肯锡的“七步成诗”。

《金线原理》把做事、做人的生活态度提升到了哲学的高度，更多是一个感悟的角度。

《结构化战略思维》是经过实战磨砺出的一个体系化打法。

2.结构化思维与金字塔原理

《金字塔原理》是芭芭拉明托80年代写作的，当时她是麦肯锡内部从事文案写作和交付的专家。

她采用自上而下的总分结构来谋篇布局。

《金字塔原理》对于写作和表达有明显的帮助。但对于解决战略问题并没有太大的指导原则。

麦肯锡结构化战略思维的内核是“想清楚”，先定义问题的属性，然后到结构化的方式，用五步法及四大原则抽丝剥茧地进行梳理。

《麦肯锡结构化高效沟通》在金字塔原理的基础上有了进一步的提升，在总分结构之外，还把每一个故事之间的连接及逻辑关系讲得很清楚。

除此之外，还有如何控场、如何讲演等细节层面的附加。

《麦肯锡结构化高效沟通》的内核是“说明白”。

想清楚是说明白的基础，如果没有想清楚，所有沟通都是无效的。

3.结构化思维与系统化思维

结构化思维跟系统化思维是不同的叫法，都是关键性思维，批判性思维。

结构化思维是从切分的角度进行体系化。

不同的系统，有不同的思考切入点。所以结构化思维是系统思维的一种。维度的多少是思维宽度的代表，维度的叠加是思维深度的代表。

无论是结构化战略思维，还是结构化高效沟通，都是从结构化的角度来进行系统化思考的。

所以，殊途同归，这把思考的钥匙可能是结构化，也可能是其它的方式，但一定是以理性、逻辑、数字为导向的科学方法。

麦肯锡方法可以概括为“想清楚、说明白、做到位”的一套体系化方法。

它真正改变了我工作和生活上做事的认知方法论，在我面对战略属性问题的时候，不再以专业为自信，而得以触类旁通地完成多个不太熟悉的领域的战略项目。

这套方法论可以指导我们如何学习，在我们的专业基础上“插上翅膀”。

让我们在上帝视角来看我们的工作和生活，让我们豁然开朗，打开一个新的世界。

当然，和大多数方法论一样，“听着都懂，一做就不会”是其特色。

所以，如何应用是其真正的核心或者关键。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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