对话和睦家CEO吴启楠：百亿元收购后，华尔街「优等生」寻求最优解｜医的故事

Q：接手和睦家，带给了你什么不一样的挑战？

作为一个国内相对知名的医疗品牌，和睦家面临很多诱惑，很多城市都来找我们开医院，但一家企业的资源永远是有限的，医疗企业更不应该用一种无序扩张的心态去做，我们把资源集中在能够成功的区域。

过去两三年，我们都只集中在北京、上海、广州、深圳、香港等核心城市扩建。

Q：以北京为例，你在超一线城市如何规划和睦家？

一个综合医院加多个专科医院的医联体，以北京为例，将台路医院是一个高质量综合医院，我们在旁边开了和睦家康复医院和妇儿医院，接下来在北京东城区将会开一家以外科、肿瘤为核心的专科医院。

这么做是为了把专科的技术和服务拔高。比如将台医院的空间不够，需要专门为它建立一个更大的学术中心，把两者的能力结合起来。

Q：「运营效率」是你加入后多次强调的，做了什么来提升一家医疗企业的效率？

和睦家每年购买耗材和药品都是大几亿元的成本，经过集团智能化采购、整合供应商，不只是大型设备的采买，包括保洁、保安等小成本的采购都有详细的计算，在不需要减员的前提下，我们今年减少了将近1亿元的成本。

以前和睦家每个院区都有自己的总部，我们合并 it、财务等职能，由集团总部统一管理；再比如以前审批需要每个人用纸签名，我们做了一次电子优化，变成手机审批；每个院区都有财务团队，我们打算成立一个单独的财务中心。

目前，和睦家所有在运营的医院（除了一家医院）都实现盈利，即使在今年的疫情下，没有减薪、没有裁员，也算交给股东一份合理的利润。

Q：你改造和睦家的过程花了多久？

2020年初是第一阶段，主要是院区和总部的融合，从以前的大总部小院区，到现在总部变成一个business partner（商业伙伴）；2022年到了第二个阶段，就是集中化、流程化、智能化管理。

2020年的时候难度更大，更多是改变组织架构，人的挪动难免会产生摩擦。在董事会和李总（李碧菁）的支持下，做了总部小几十人的人员精简，涉及市场、人事等后台行政支持部门，同时停掉了一些效率不高的业务。

当时杭州关掉了一个在亏损的诊所，还有一直亏损很严重的居家上门月嫂业务「优护佳」，我们把这个业务合并到集团的兄弟企业易得康医疗——居家医疗业务的子公司。3个月后，优护佳也从亏损变为盈利，6个月就把业务规模放大一倍。

Q：一位投资人认为，和睦家效率是有问题的，目前，民营医疗机构的解决效率问题做得最好的是爱尔眼科，轻医生、重设备，一台设备一天可以看20个病人。和睦家要匹配很多医生，还有服务，效率很难提升，为什么还坚持做全科医院？

很多人选择来和睦家分娩，不只因为品牌。我们跟一些专业妇产科医院的差异化之一就是综合处置能力，包括一些并发症，危急重症的处理能力。

医疗不能简单做规模化思考，我们也不是纯粹从资本的角度考虑，而是为发展一个长期的卫生医疗事业奠定更好的基础。

和睦家的妇产科

Q：你接手后，似乎是希望通过不同业务的协同来提升效率，但协同是一件很复杂的事情。

我们主要有三大板块，以和睦家为核心的高端医疗业务；然后是康复业务、居家业务。中国医疗行业非常大，患者需求也非常多元。这三个机构在各自细分行业规模相对靠前，但在整个大行业也是小布点。

不同业务间的患者是否能完全重合，这个是不确定的。但是，新风天域作为一个医疗集团，在全国共有一个质量体制，统一管理财务等职能体系等，是可以标准化的。

Q：协同的理想状态是什么？

每一个机构应该发挥它最大的价值，而不是说只和自己的兄弟医院互相服务。比如「顾连」作为我们的康复医院，能不能得到华西，宣武，浙医这些公立医院的认可，让我们照顾已经出院的需要康复服务的患者，与整个中国医疗体系协同补位。

著名心内专家胡大一在北京和睦家康复医院指导患者康复

Q：听说你们又收购了两家医院，北京恒和医院和上海瑞慈医院。大环境不好的时候，别人在收缩，你们反而在扩张？

我们一直以做一个百年医院为目标，长期发展也需要一定规模的支撑。

收购恒和医院有两个重要的目的，第一，是我们现有区域的重要补充，和睦家在北京的三个医院都在朝阳区；在北京二环内并没有布局，我们要建一个全新的外科培训中心，跟知名的国际机构，以及医院有学术上的协同；第二，在北京我们没有一个专科化的外科医院，恒和医院有200多张床位，给我们足够空间发展外科和危急重症业务。

Q：你和梁锦松共同创办了新风天域，早期开始发展康复医疗、居家医疗、后来成为纽交所第一家SPAC上市公司，很多人认为，你们是医疗行业的闯入者。

我和梁先生（梁锦松）都是从黑石出来的，大家很容易把资本的标签贴在我们身上，但其实新风天域公司成立的第一天，就不是一个基金。

我们想要做一个持续性、高质量的医疗机构，一个基金在三年之后就开始想退出、IPO，这些都会影响长期的愿景，而医疗机构需要永续性，不可能只想一个季度、一年的事情。

现在新风医疗收入99%是医疗服务收入，成本99%是医护团队管理团队的成本，我们就是一个纯粹的医疗企业。

Q：作为投资人，为什么选择医疗行业?

新风天域在2016年做创新孵化 ，公司融了一个小的种子轮，钱不多，只有 1500 万美元，里面还有一部分是梁先生和我个人投的。

我们当时成立了两个新的项目，一个是做仓储物流的公司boxful，一个是hellotoby（香港的 58 同城）。但当时我更想建立一个大规模产业化的、持续性的企业，而我个人想去解决一个更大的问题，就想到了老年化。

我们在上海调研发现，保险、房地产公司都在做养老，那么做一个纯粹的养老机构难度比较大。正好当时上海有两三个区在推广居家护理站，而我之前的两家公司都是把服务带到家的业务，我们就把其中一家的it系统搬过来，转型做居家上门业务，自己申请牌照，写可行性报告。我和梁先生做了很多前线的调研，去到老人的家里。

我们发现，居家市场在快速增长，大企业没有花太多时间跟我们抢，于是我们就成为了风口上的猪，看着量一点点上涨，就飞起来了。居家和康复医疗从0做到今年约20亿元的收入，除了第一年之后就没有亏损过。

有量以后，投资人又投了一些钱，让我们在全国扩建。建到一半，我觉得要有自己的医院，不然居家还是一个院外服务，就想做一个功能性康复医院，以前中国的康复医院都是养老性质。

当时做康复，很多人也觉得我们疯了，在中国没有多少人做康复，我们也没有经验。场地的业主都不敢租给我们，我们只能找了很多关系，后来业主看到我们的激情才同意租给我们。

Q：然后又想到收购和睦家？

想做高端国际医疗，但要在北上广等城市建立国际医院，发现直接与和睦家竞争会非常难。患者和医护人员为什么不选择和睦家，而选择一个新的医疗机构呢？

一开始，我们也尝试在没有和睦家的深圳建立一个大型的私立医院。但在改造的过程中，我认识到，要做的事情不一定是 0-1，也许是 1-100。当时做了一个大决定，去并购一个同行，找了一圈，觉得和睦家是最合适的标的。

Q：SPAC上市需要找到足够多的钱认同一家企业，难度很大，在你们之前，没有一家中国公司这么做过，当时如何解决收购和睦家的资金问题？

收购和睦家花了接近 100 亿人民币。我们不是一个基金，一下融那么多钱是有困难的。直接到二级市场 SPAC 上市是一个快速能够结合很多资源的渠道，当时的美股市场，对公司的接受度还行。

我们的 SPAC 也做了很多创新，其他 SPAC 是反向收购，在二级市场建一个壳以后，跟一个公司合并，然后壳就送给别人。但我们收购和睦家后，还是叫新风天域。这是我们精心设计的收购型平台，不是资本主导，而是产业主导。

Q：为什么从黑石离开后，你不想再做一个基金，而是做了一家企业？

不是不想，而是中国已经有很多做得很好的投资机构了。

Q：但医疗这个市场更复杂，凭什么是你来做？

我跟公立医院没有竞争，公立医院做普惠服务，我们是围绕公立医院没有覆盖的地方做资源分配。

我也并不是直接横跨过来的，我在医疗行业也算创业过。康复板块是 2016 年成立的，收入就达到 4000 万元，加上居家医疗，到今年应该是约20亿左右收入。

Q：不一样的从业经历给你在医疗行业带来什么不同的特质吗？

擅长管理，尊重临床。

吴启楠在上海和睦家探望接受唇腭裂慈善手术的儿童

Q：怎样让临床做得更好？

我每次开会不谈财务数据，先谈质量数据。一场会两个小时，可能最后10分钟才谈财务数据。上个月，我们在比较抗生素、剖腹产的使用率、突发事故的上报率。大大小小的失误都需要上报，我一直告诉大家，上报得越多越好。

Q：让你一直以来追求做一件更大、更难事的原动力是什么？

黑石期间，唯一让我不满足的地方是，没有办法做一个50年、100年后对中国社会有很大影响的事情。我一直在和梁锦松先生说，中国老年化的问题很大，为什么我们不找到一个办法解决？

如果用投资的思路，投资一个养老地产，但你知道，这不是中国需要的产品，市场上也不存在一个成熟的产品。

刚开始出来创业时，我们可用的钱连黑石的一个零头都没有。第一年公司基本没有收入，第一笔收入是第十八个月。我以前收入也很高，但创业的前四年基本没拿工资，心理落差还是挺大的。

有一次，我和现在易得康（居家业务）的CEO，在徐汇区一个护理站，以前是旧珠宝店，当时还处在拆除和搬东西的状态，我们就在墙上写下了规划，当时觉得挺好，现在看全部都错了。

Q：中间没有过自我怀疑吗？

创业者都有一种「自我麻醉」的能力，无论有多难都会说服自己。

创业前四五年，每一天都至少有一件事情让我觉得做不下去了。但是睡一觉，第二天又觉得还好。我是一个有很多idea的人，当事情达成一个我想要的结果时，我会很high，这种快感又会让我每天很早起来，很晚下班。

记得做居家医疗时，我们要拿牌照、跟医保对接、跟社区对接，还要对人员进行培训。当时要拿到牌照，就需要服务过一定数量的人，就得要住院陪护业务和其他完全不相关的业务来支持，每个城市每个区都是如此。

现在看，这个业务是做起来了，但当时很多东西当时都不确定。

Q：有观点认为，和睦家这种高端医疗很难规模和利润两全，保规模还是保利润？

我跟很多投资人沟通过，我们是一个医疗机构，不完全是一个商业机构。我们此前没有拿过政府的补贴，也不占用医保资源，都在以市场化运营。

和睦家成立 25 年以来，从没有分红过一块钱，我们希望把它投入学术，扩建医院上。经过过去几年的调整，和睦家可以说达到一定的规模同时，也产生了合理的利润。

Q：和睦家在深圳的医院采取的是由第三方做重资产投入，你们收取管理费。这是你兼顾规模和利润的解法吗？

这是内部的资源分配。深圳的楼是新风天域买的，资产比较重，本身折旧会影响财务报表，它最终会注入到新风医疗，这只是一个过渡性的安排。

也不排除将来我们会有类似模式，但核心还是把医疗服务体系管理好。

Q：扩大规模就必须扩大客群，打算怎么做？

以前，和睦家相对高冷，这两年正尝试变得亲切一些。使用直播、小红书更年轻化的沟通渠道。现在有很多新诊所医院，提供 3888 元的全年会员，无限看全科医生。我是想把优质的服务，经过制度和流程的创新，为更多人提供价值。

Q：市面上有一种说法，字节跳动收购美中宜会帮助它解决获客难问题，对你是挑战吗？

我们的用户是重口碑的。我们一年的营销成本占比可能不到1%，未来也不会有很多营销，医疗机构也不应该做太多的营销。

Q：也有人猜测，2021年，和睦家从美股退市，是因为股价表现一般，投资人给了你很大的压力。

我们是一个纯粹的中国企业，市场也在中国。如果未来有潜在资本市场动作的话，最合适的地点也是在内地和香港。

Q：未来2-3年，全球宏观经济下行会对你所在的行业有怎样的影响？

我们会是比较保守的发展，现在聚焦同城开医院是短期策略，两三年后会怎样？之后再看。

Q：医疗行业投入大、门槛高、回报周期长，你是一个有耐心的人吗？

我还是很着急的。实话说，我们到今天也烧不起钱。

其实，创业者「急」不是一个坏事情，时间和资源有限，就需要达到每天定下的目标。但运营医疗机构首要目标是「急」不来的，临床水平，服务质量要持续提升，这些是基石。

Q：你现在最急的事情是什么？

五大支柱业务的发展（女性健康中心、儿童健康中心、外科中心、肿瘤中心和健康管理）。现在，外科提供了和睦家40%的收入，预计未来5年，肿瘤也会成为重要的学科之一。

其次是人的培养。三年前，我们开始招聘对医疗事业充满热情的大学毕业生，给他们10到15年的时间，成为和睦家最核心的人才资产，我们也在运营自己的全科医生、急诊医生等多个专业的规培计划。

要让聪明、有能力的年轻人有更多的发展和创新的机会。

和睦家年轻医生在接受培训