理想月销 4 万台，从 1 到 10 的满分答卷

今年 10 月，理想汽车月交付量突破 4 万台。在 30 万元以上 SUV 的细分市场上，理想汽车月销量已经超过了 BBA；在豪华新能源月销排行榜，超越了特斯拉。

不是将来时，现在理想已经成为了中国豪华品牌第一名。

随着产能的稳步提升，理想还将在 11 月份挑战 4.5 万交付量，12 月份挑战 5 万交付量的目标，这或将创造中国汽车行业的奇迹。

对比十年前的汽车市场，高端市场已经发生了翻天覆地的变化。过去，30 万元以上是合资车企的天下，自主品牌只能造一些 20 万元以下的车型，鲜有敢直接做高端的车企。

而新能源车企完全颠覆了燃油车的叙事方式和做事逻辑，重新树立了国产品牌形象。

在智能化、电动化的趋势下，它们加大自研力度，并大胆使用本土供应商。随着新能源车企开始被大众接受，供应链新军也随之兴起。新能源是新的牌桌、新的玩法，一众新玩家车企凭借自己独特的优势存活到了现在。

理想汽车凭借鲜明、精准的 “家庭用户” 定位，推出满足、甚至超越家庭用户需求的产品；不断补足短板，练习 “内功”，在组织管理上向华为、苹果、谷歌等国内外优秀企业 “取经”。从一开始不被看好的车企，逐渐在新能源市场乃至豪华车市场上站稳了脚跟。

从去年下半年开始，新势力开始推出第二代平台的产品。理想推出了 L9、L8、L7 三款车型。去年 12 月，理想率先突破两万台销量。今年年初，在所有车企都被卷入价格战时，理想仍然在价格稳定的同时保持成绩。

今年 6 月份，理想销量突破 3 万台，当同期新能源车企还在一万左右徘徊时，它已把对手远远甩在身后。上个月，面对来势汹汹的竞争对手和从未停歇的价格战，理想又突破了 4 万台的交付量，提前一个月完成目标，画出了 “从 1 到 10 ” 的完美上升曲线。

在对手众多的大市场上脱颖而出，理想这一路走得很艰辛。用创始人、CEO 李想的话来说，这难度不亚于 “从十八层地狱爬上来”，在得到 APP 上的《李想·产品实战 16 讲》课堂上，他把这一路遇到的挑战总结出来，从产品到组织管理再到外部竞争，大大小小一共 15 个。

一位正在筹划创业的人说，看李想分享的这些经历，有时候觉得创业很简单。但真做起来，会发现创业是九死一生的事情，困难比想象中更多。

理想也是幸运的，一路上它遇到的对手，在某种程度上都让它变得更好。就像德国哲学家尼采说的那样：“杀不死我的，只会让我更坚强”。

三十万以上的市场一直被合资车企所霸占，理想月交付量过四万，是中国品牌夺回高端市场的一次标志。接下来，理想将用更多价位的车型去覆盖更广泛的人群，去冲刺明年 80 万、后年 160 万目标。

2019 年，在理想 ONE 上市前，李想在体验第二排时，发现上下车会碰到靠车门侧的座椅扶手。为了验证这个观察，他亲自接送了身边的很多朋友，看他们在第二排上下车时，有没有被扶手碰到。

李想很快发现这是一个高频场景，而且普遍会碰到肋骨。他通知团队，取消二排靠车门侧的扶手，改成单排扶手。当时理想已经开完了发布会，很多用户交了订金。团队有成员担心时间来不及，也有人担心用户会指责理想在 “偷工减料”。

最终，李想和团队还是达成了一致，以用户的长期安全为第一位，取消外侧扶手。

这可能是理想在定义很多产品功能时的缩影：刚开始备受内外部质疑，推向市场后又被用户验证成功。

从 “增程六座大 SUV” 到 “冰箱彩电大沙发”，从行业首创的 “星环大灯” 再到 “不搞选装、全系标配”，理想没有跟随行业的固有认知和路径，而是选择走向小众的路线。

这些看似一意孤行和充满风险的选择，却让理想稳稳地走向更广阔的大市场。从理想创始人李想分享的创业经验中，我们可以发现，这些选择并非偶然，它们背后的逻辑一脉相承，需求也经过充分的验证。

2015 年，国内的智能电动车开始受到资本热捧，人才涌入，新公司集中涌现，理想汽车也在当年成立。

新玩家虽然手握大量融资，但通常只有一次出牌的机会。因为汽车是最复杂最大件的大众消费品，智能化和电动化更是让复杂程度上了一个台阶。

一台汽车，从立项到研发到量产，需要两三年甚至更长的时间。新车企一旦赌错了方向，仅靠资本输血，很难活到下一次出牌。

理想汽车创始人李想深刻地认识这一点。他没有去追赶当时市场上超级热门的概念，比如 “百公里加速”；也没有按照传统的价格、车型，或者通过给用户贴标签的方式寻找产品定位。

他找到了一种新的汽车细分方法：人生阶段，选定了 “有孩子的家庭” 为用户，以 “超越用户需求” 为目标。所有的产品功能都围绕着用户来定义，寻找没有被满足的用户需求。就这样，理想定义了第一款六座、增程式 SUV。

这样的选择给理想早期融资造成了很多困难，让理想接受了长达两年多的质疑。但随着理想 ONE 被消费者认可，投资人和供应商看到了它的中长期发展潜力，越来越多的人开始相信理想。

去年 7 月，理想推出了二代平台的旗舰产品全尺寸 SUV  L9，理想团队对用户需求的挖掘更加极致，对自己的要求也更严苛。

“它对于理想来说至关重要，可以验证理想 ONE 的成功是偶然还是可持续的。” 一位理想人士说。李想作为理想最大的产品经理，不能容忍它出现任何差错。

李想曾告诉《晚点 LatePost》，“从 1 到 10 走的时候，好的企业都是延续从 0 到 1 积累下来的产品和组织优势。失败的企业都是把这个优势放弃掉，又重新开始做一遍。”

在第一次产品换代时，理想没有选择高难度的跳跃动作，用谨慎保证了自己没有掉棒。L9、L8、L7 延续 ONE 的成功，有非常优秀的 NVH 和舒适度，还有更好的车机交互和持续的 OTA。三款车均在第一个交付月交付过万。

“不是说这个产品上来就是成功的，其实背后还是做了很多工作。” 李想在得到产品课上复盘说。

在理想 L9 上市前，李想发现半包门用在新能源车上体验很差，会造成孩子老人上下车时出现泥水蹭脏裤腿、脚踏板磕碰小腿等状况。当时离上市只有 5 个月，如果要调整，门、侧面车顶和生产线都要重新设计。

“作为一辆家庭用车，连老人孩子上车这么最基本的事情都不能保证好，这车怎么卖？” 李想说。理想团队花了 6000 万元修正了这个昂贵的错误，把 “半包门” 改为 “全包门”。

在评审车载冰箱时，李想还曾发现，当时车载冰箱发出的噪音大约在 38-40 分贝，相当于一只蜜蜂从耳边飞过。理想 L9 驾舱太静，声音显得更突兀。

“噪音太大了，如果噪音问题不解决，这车我没法卖。” 李想像一个严苛的老师，他撂下这句话，下车走了。

为了能交出满分答卷，理想团队进驻了冰箱供应商英得尔的生产基地。连续 3 个月辗转于消声室、制造车间、压缩机供应商、模具厂家处，通过近 30 种迭代方案测试验证，数百次的数据采集总结，最终通过对压缩机噪声传播路径的隔断、散热路径的布置、转速策略的优化，成功解决了噪声问题。

除了把基础功能做到满分，L9 还搭载了很多 “行业第一次” 的创新功能。

最显著的是前脸的星环灯，它确立了 L 家族的设计语言，被理想描述为全球第一个 “一体贯穿式星环大灯”。在理想之前，没有车企在超过两米长的灯具上做均匀、连贯、高亮度的设计，这不仅投入高而且风险大。

理想花了几千万从德国进口了注塑机，灯具团队帮助一二级供应商一起做光学系统设计，和供应商一起做出了无瑕的星环灯，前后共投入了一个多亿。

星环灯不仅是理想突破车灯技术的象征，还包含着理想团队对于家庭的理解。汽车灯具研发负责人张士颖描述了一个温馨的画面，他说，“当孩子放学等在学校门口，一辆车开了过来，完整地贯穿亮色，醒目而温暖，他看一眼，就知道爸爸来接他了。”

理想即将发布的下一款车 MEGA 是一款 50 万元以上的 MPV，是理想有意打破固有产品认知的一次大胆尝试。从外观设计上，大幅下溜的车顶线条是理想 MEGA 的特征之一，这种设计将 MPV 的风阻系数控制在和一台轿车相当的水平。

在一众长得相似的 MPV 中，MEGA 凭借新颖的设计成功破圈。从 MEGA 的预热到释放外观信息的过程中，也能看出理想的集成产品营销流程更加娴熟。

理想对 MEGA 抱予厚望，“MEGA 将成为 50 万元以上所有乘用车的销量第一，不分能源形式、不分车身形式，打破高端纯电动车无法成为爆品的传统认知。” 理想商业副总裁刘杰说。

不仅于此，理想还希望 MEGA 能成为理想的符号，消费者在提起理想时，脑海中能立刻想到这款车，就像赛博皮卡是特斯拉的符号一样。

经过四款产品迭代，理想建立了定位于 “家庭用户” 的豪华汽车品牌形象。在 MEGA 之后，更多走量的纯电产品也将发布。随着车型价格下探，理想开城、扩店的节奏也将加速，明年将开至 800 家线下门店。

有新能源车企手握几万订单，但因能力不足迟迟交付不出，只能眼睁睁看着用户流失。也有传统车企有工厂和产品，但车卖不出去，产线正在被浪费。

理想是一个不偏科的 “好学生”，能定义出好产品、制造出好产品、销售出好产品。十月份卖出 4 万台，是理想交出的供、产、销的优秀成绩单。

销售、供应链、制造齐发力，这是理想组织流程升级的成果。截至 10 月底，理想汽车的零售门店增加到 372 家。理想的销售效率是三家新势力中最高的，十月份，理想每个门店平均卖出了 107 台车，高于蔚来（37 台）和小鹏（48 台）。

根据二季度财报，理想毛利率为 21.8%，超过了比亚迪（18.7%）、特斯拉（ 18.2%）、蔚来（1.28%）和小鹏（-3.9%）。

李想在创立理想汽车之前，曾创立过两家互联网公司，泡泡网和汽车之家。比起互联网创业，新能源汽车是零部件更复杂、产业链条更长的工业产品，过往经验不再适用。对于包括李想在内的所有新能源创业者来说，产品思维、管理方法、团队搭建都要从 0 开始。

理想汽车成立之初，迫于时间和资源有限，李想选择 “更愿意相信他” 而不是更优秀的人。来自天南地北不同背景的人组建了初创团队，有人来自一汽、北汽、东风等传统车企，也有人来自阿里、百度等互联网大厂，彼此间文化差异很大。

为了能让这支团队高效率地运转起来，李想做了三件事，分别是，统一度量衡，统一语言和工具；嵌入流程，僵化动作；培养成年人。李想给成年人的定义是能够独立面对问题，协作解决问题，且不断更新、不断成长的人。这句话后来引申为理想的组织使命，“掌控自己的命运，挑战成长的极限”。

除此之外，李想还向外界寻求更高效的管理工具，阿里、字节、谷歌、苹果等国内外优秀公司都是他的学习对象。2018 年，理想引入了谷歌的 OKR 体系；第二年，李想报名了湖畔大学，参考阿里的战略共创体系创立了理想自己的 “理想汽车战略分析法”（LSA，Li Strategy Analysis）。

但对理想汽车影响最大的，是一家耳熟能详的中国公司，华为。

华为之于理想，既是对手，又是老师。2021 年，理想学习华为，引入 IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）进行了试点，找波士顿咨询做 IPD 导入的培训。理想有了第一个横向组织产品部，负责产品规划、SPDT 团队、产品定义等工作。

去年 7 月，理想 ONE 在换代之际，迎来了它四年生命周期中威胁最大的对手——问界 M7——华为和赛力斯推出的第三款车，和理想 ONE 同样是增程式大六座 SUV。M7 比理想 ONE 价格低三万元，但能耗更低、续航里程更高、动力更足。

华为从 2019 年组建 “智能汽车解决方案 BU” 开始，先后尝试了三种方式进入汽车业。问界 M7 在华为线上、线下渠道进行销售，在华为品牌的加持下，来势汹汹。对手的强势出牌，很快影响到了理想的订单和一线销售的心态。用李想的话来说，“被华为打残了，销售体系崩盘，毫无还手之力。”

但 IPD 让理想挺了过来，L9、L8、L7 都成功了。李想认为，如果说理想 ONE 的成功是一个偶然，IPD 流程让二代产品的成功成为必然。

去年年底，李想决定要升级组织流程，帮助员工修好 “车” 和 “路”。他认为，流程就像是路。规模小的时候，每个人在小区里跑；规模变大后，相当于在全国跑，要修高速公路。“如果你还只能够给团队提供小区的道路，却找他们要高速的速度，肯定是不现实的，这会导致 ‘车毁人亡’。” 李想说。

在李想看来，最好的 “车” 和 “路” 就是整套 IPD 流程。华为已经花了二十多年的时间跑通、优化，理想要赶紧学产品开发之外的所有流程。

去年 12 月，李想宣布公司全面启动矩阵型组织升级，增加五个横向部门，在三年内落地 DSTE（从战略到执行）、IPD（集成产品开发）、IPMS（集成产品营销和销售）、ISC（集成供应链管理）、BT&IT（业务转型和 IT 系统建设统筹考虑）、LTD（从引导到成交）、IFS（集成财务转型）七个一级流程。

“学华为者生，像华为者死。” 这是几乎所有华为专家、咨询公司会给 “华为学徒” 的劝诫。1998 年，华为向 IBM 学习 IPD 流程，交了几十亿学费，花了十几年的时间，才完全落地、跑通。其间，大量的 IBM 员工进驻华为，帮助他们导入流程。中小企业没有像华为这么丰富的业务，也没有这么多的资金和时间投入。

“宏观的 IPD 不是简单的研发流程，而是管理思想，用来解决端到端的问题。” 一位华为前高管对《晚点 LatePost》说，企业不需要照搬，因为大家的架构不同，可以拿一部分，解决自己遇到的问题，他认为，“李想肯定理解了这一点，他学到了精髓。”

这表现为，华为最近一次更强势的 “出牌”，但这一次，理想没有自乱阵脚和被打垮。

9 月，问界 M7 改款降价 7 万上市，让问界重新换来了订单。根据华为官方披露的数据，新款问界 M7 上市一个月订单突破 6 万。在问界 M7 之前，几乎没有一台改款车可以让销量起死回生。

理想扛住了压力，实现十月份交付 4 万台，甚至比原计划提前一个月完成，而且订单数量也不降反增。归根结底，是因为组织从过去的 “游击部队” 正成长为 “正规军”，组织流程的建设，让理想销售、供应链、制造团队能力得到提升。

去年 12 月，理想联合创始人沈亚楠离职，理想的组织架构也出现了重要变化。沈手上的供应团队（包含供应链、制造、质量）将交给理想总裁马东辉管理，负责研发与供应群组；沈原本的商业团队（包含销售、服务、充电网络）将交由李想本人管理，负责产品与商业群组；李想原本管理的人力资源、企业系统团队交给 CFO 李铁管理，李铁负责组织与财经群组；高级副总裁谢炎升任 CTO，负责系统与计算群组。

过去一年，理想找来了华为的离职专家、咨询机构来培训内部员工；直接挖华为的员工来帮理想导入流程，今年 2 月，原华为全球 HRBP 管理部部长李文智加入理想汽车担任 CFO 办公室负责人，负责流程、组织、财经的变革工作。两个月后，荣耀前高管邹良军加入理想汽车，目前负责销售部门。他曾担任华为意大利终端业务部部长、荣耀终端市场营销部部长。

理想的人才梯队已经逐渐成型：销售、财经、商业、供应、智能驾驶等部门的重要职位，都能看到前华为员工的身影。

理想正在用华为的人来梳理、把控重要流程，用最了解华为的人来迎战华为。

理想还在让所有的部门一号位都重视华为、学习华为，高管每人读十本以上关于华为的书。在战略会前，召开会议专门讨论华为，向中高层传递相关的重视华为的信号。

《晚点 LatePost》了解到，经过一年的努力，目前以上七个流程基本落地，还在持续优化。

在销售端，李想今年亲自带头建立 IPMS 流程（Integrated Product Marketing & Sales，集成产品营销和销售），在这个流程里每个产品会有相应的负责人，负责这款产品的全生命周期。

理想引入 IPMS 流程后，产品操盘越来越成熟。理想商业副总裁刘杰说，理想把 IPMS 流程进行了内化，以前上市项目在产品临近上市时才启动，如今 IPMS 跟 IPD 同步启动，在产品研发阶段，整个 IPMS 集成产品营销工作就已经开启。

除了华为，理想还向奔驰、宝马、奥迪来学习如何开 4S 店，怎么做销售、做管理，怎么降低成本、提高试驾率，还向比亚迪学习研发和产能规划能力。

理想在实践中摸索出一个最佳节奏，在产品发布之后的第二天，用户就能体验到产品，体验之后一个月左右实现交付。这对理想的制造和供应团队提出了更高要求，要做到 “发布即上市，上市即上量，上量即高质量。”

理想 L9、L8、L7 三款车都做到了在第一个完整交付月过万。这对供应链的垂直爬坡能力是很大的挑战，尤其是空气悬架、一体空心的铝副车架这类新零部件。

去年，理想曾出现一体空心的铝副车架供应短缺的问题，“我们找了国内最有经验的两家，但因为零件太新，是一体式的空心，而且壁厚只有 3.5 毫米，还是出现了供应短缺。主要问题是我们早期的风险识别不足。” 理想供应链负责人孟庆鹏说。

理想的供应链团队边摸索边成长。对于此类 “新特奇难” 的零部件，理想供应团队会当做一个专项来推进。在开发阶段识别风险和验证，有问题提前解决掉。

理想每月销量的持续上涨，也带给供应商更多的信心，这帮助理想从两万台车爬坡到三万台，再到四万台。“由于我们上半年优势持续扩大，在新势力里绝对领先，头部效应彰显出来了，很多供应商愿意把资源优先倾斜给我们，因为他们已经感受到理想将来的确定性。” 孟庆鹏说。

理想能在十月份交付 4 万台，制造团队功不可没。李想认为 “制造和产品是命运共同体。” 所以理想汽车从创办第一天就决定自建工厂，掌控制造的全流程。理想还自研智能制造操作系统 Li-MOS，从订单生成到零部件拉动，从整车排产制造到整车发运，进行全维度智能信息管理，打造工厂的 “超级大脑”。

随着 MEGA 的交付，理想将从单一工厂步入多工厂的制造阶段，相对应的管理运营体系也要升级。

理想汽车制造负责人李斌说，制造升维了横向协同部门，新成立 MTM（车型管理部）、制造运营部（多基地协同及运营质量 KPI 管理），同时升维了制造物流（大物流模式运营）及制造 EHS 中心（实施多基地 EHS 协同）。

其中，MTM（Model Team of Manufacture，制造车型管理团队），是理想创新的一个部门。

在这个部门，每个车型会有 PDT 制造代表，对应产品线制造业务 “一号位”，也是理想在推行的 IPD 变革中，最重要最热门的角色之一。他们是桥梁和旗手，对内落实、对外拉通，对各车型业务的全生命周期管理和策划。

该部门还在新车型产能爬坡时发挥巨大作用，担任 “指挥官” 的角色。“我们针对产能的难点、卡点问题，站在更专业的角度，识别车型爬坡及产能分配问题，与兄弟部门迅速拉齐共识，避免延误战机，以最佳的生产方式满足公司不同车型产能需求，支撑交付目标达成。”MTM 团队说。

一位接近华为的人士告诉《晚点 LatePost》，理想很幸运，能被华为练兵，对理想未来走向国际市场有更大的帮助。如果没有华为这样的对手，理想会很优秀，但做不到卓越和伟大。

进入秋季后，车圈竞争更加白热化。过去一个月，比亚迪卖出 30 万台车，毛利率连续三个季度超越特斯拉；问界 M7 起死回生，在上市 50 天内斩获 8 万台的订单；小鹏在最后两天紧急交付，十月销量终于突破两万。

理想虽然在新势力车企中拔得头筹，但并不意味着风险完全解除。

在十一假期前一周，理想召开了秋季战略会。和往常一样，理想要在这次会议上复盘过往，思考未来。据 36 氪报道，理想内部分析了特斯拉、比亚迪的研发案例，未来几年的智驾落地节奏，乃至到 2028 年的市场局势。

在战略会上，理想管理层达成了一个重要共识，就是 “花钱加快投入”，把账上趴着的 700 多亿现金，转化成持续的竞争力。

花钱是为了补短板，尤其是在智能驾驶。早期的资金短缺让理想不敢过早、过度地投入智能驾驶。2020 年，理想几乎所有精力都放在理想 ONE 一款车上，自动驾驶团队只有 20 余人，算力团队不过 10 多人。2021 年初，李想才下定决心，开始自研智能驾驶技术。目前，理想的智能驾驶团队有 800 余人。

理想战略会单独花了一天时间来讨论智驾要如何投入。李想甚至在战略会上自我反思道，智驾应该提前半年全力投入，也就是从去年中，而不是今年初才开始上强度。

理想在战略会上讨论了智能驾驶的拐点何时到来，或许是明年下半年。

业内人士对此看法不同。小鹏汽车董事长、CEO 何小鹏认为，智能驾驶的拐点在 2025 年。到时候小鹏汽车所有的车型都会把城市智驾作为标配，并且能覆盖 15 万级别——同时，在成本上也会有足够大的降幅，且不以牺牲这个级别的标准配置为前提。

一位智能驾驶的供应商认为，“用不了 2025 年，明年北京车展就能看出胜负的端倪，没有人能在明年 4 月份以后弯道超车。” 也有不少业内人士认为，“也许真正拐点是华为开全国的那一刻，节奏掌握在领先者手里。”

战略会开完后，理想智能驾驶部门释放出大量岗位，涵盖软件算法、大模型、车辆硬件、测试、运营等领域。据《晚点 LatePost》了解，这些岗位目前人数上不设限。

理想的长板仍然突出，尤其是在家庭定位和产品定义上。“增程大六座和冰箱彩电大沙发” 已经被验证成功，成为业内纷纷借鉴的对象。理想会继续强化家庭市场的产品强板，在战略会上详细规划了未来近 5 年的产品推出节奏。

面对竞争对手华为，理想选择不硬刚，躲避华为的锋芒。在问界 M7 刚发布时，销售有一长段关于 M7 的话术，目前已经取消，不主动提起问界 M7。

无论是电动化还是智能化的竞争，除了一号位的战略，最重要的资源是人。在用人策略上，理想也发生了变化。一开始理想只能从各家成熟企业挖 “相信他的人”，而没有时间和精力从头培养。

现在，随着组织流程和训练体系的完善，理想开始注重校招比例。李想在两周前在个人社交账号上发布了理想汽车校招特别通道，每年超过 60% 的新员工都是校招，欢迎顶尖学校的顶尖毕业生加入。

李想还在得到产品课上提到，理想有完整的校招生的人才培养体系，只要经过基础的培训，每个驾驶员都会 “开车”--使用流程工具，并能 “上高速公路”--高效完成工作。“哪怕是一个刚毕业的校招生，都可以获得快速的成长，而不需要传统的师傅带徒弟的模式。”

接下来，理想马上要冲刺自己的 “纯电之战”，第一款产品 MEGA 便是一次高难度跳跃，一款售价 50 万元 以上的 MPV，不仅是在产品定位上的升级，还是在纯电产品上的补课。明年，理想还将发布三款纯电产品，丰富纯电产品品类。

理想处在一个行业的黄金上升周期，新能源不断蚕食传统车企的地盘，10 月份新能源渗透率已经突破 37%，而且消费还在不断升级。在这个浪潮里，理想吃下了过去传统车企最难啃的市场，也得到了丰厚的回报。

过去 8 年，李想已经证明了，他能在有限的资源条件下创造出最好的产品。但当资源足够丰富、甚至要发愁怎么花钱时，敢不敢把大资源全部押注、如何发展未来技术，这也许是李想目前最大的管理挑战。

也许，新能源比赛远比想象中更久。输很简单，被资本和消费者抛弃、掉下牌桌只是一瞬间的事。但要决出真正的胜利者，是一场漫长而艰苦的长期赛跑。

现在是理想状态最好的时候，这位过去保守的创始人现在正变得越来越有信心和大胆。从新产品和交付量上都能看出这一点，从 10 月份的 4 万台，到 11 月的 4.5 万台，再到 12 月份的 5 万台。理想正在追逐更高的数字，向着远处的终点，永不停歇。

题图来源：理想官网