专访「什么都没有」CEO丨多样性公司

编者按：

当我们想喝可乐的时候，在极长的时间都只有两个选择：百事可乐和可口可乐。

当我们选择手机的时候，有 90% 的概率在苹果和华米 OV 等品牌里辗转。

当我们买运动服饰的时候，第一时间想到的，大概率是 Nike、Adidas。

但世界之所以缤纷多彩，是因为在这些巨头之外，有一些不遵从传统，力求创造不同，注重设计和功能，着眼于明日的公司存在。

它们有着非主流的商业模式，设计与产品能提供独特的用户价值，和足够的社交谈资。重点是，它们没有大公司的包袱，敢于不顾一切的进步。

它们，是「多样性公司」。

多样性，是开放世界的关键。爱范儿相信，只有真正关注和理解多样性公司，才能比更多人更早地看见未来。

在同名栏目中，爱范儿将以专访的形式，与你一同见证这些多样性公司，如何重塑未来，定义新常态。

本文为「多样性公司」栏目的第一篇。我们将为你呈现，面对极度饱和、相对固化的手机市场，Nothing 如何不吝底牌，依靠独特的设计与产品杀出一条路。其创始人裴宇从哪里来，又将走向何方。

初见 Nothing 的产品，你大抵会有两个反应：

这设计真特别。

诶，Nothing 是个什么鬼名字？

三年前，裴宇力排合伙人众议，坚定把新品牌取名为 Nothing。这让他每次出场的自白，都带点黑色幽默：「嗨，我是 Nothing 的 CEO」。

洒脱不羁的品牌名称，也是其产品设计的底色。凭借透明、灯带、波点等风格化强烈的设计语言，Nothing 的手机、耳机等产品迅速在海外走红，并揽下多项设计大奖。

与此相对，裴宇身上「一加联合创始人」的旧标签日渐淡化，越来越多的人因为 Nothing，才认识这位 89 年生的年轻的创业者。

不久前，爱范儿在深圳约见了裴宇。两小时的对话里，我们并未听到爽文般白手起家的造富神话，也没看到教科书般精力永远旺盛的 CEO。

我们看到的，是一位同样需要睡够七八小时才能好好工作，同样会因压力大而做噩梦，同样会用蹦迪驱赶焦虑的大男孩。

为什么说是大男孩？因为他对科技的热忱，对有趣的追求，以及身上那股理想主义者的倔劲儿，像极了一位二十出头的真诚的大小伙。没有架子，没有套话，这可能是「什么都没有 CEO」的另一层含义。

以下是爱范儿与裴宇的对话记录。

01

Q：现在 Nothing 团队有多少人了？

A：全球一共 480 人左右。每个月的薪水蛮贵的，尽管在手机行业这个规模已经是很小的了。

Q：在这种有限的资源下，你如何平衡产品的设计与功能？

A：分阶段吧。做第一代 Nothing Phone 的时候，我们连自己的软件团队都没有，需要外包，能把体验做得稳定就已经谢天谢地了。所以我们在硬件上，有更多抓眼球的设计。

然后到了 Phone 2 的阶段，我们有了自己的软件团队，所以在基础体验以及差异化体验上，都有比较大的投入和回报。

从噱头性的创新到真正的技术创新，要一步一步来，我们现在其实也没有很大的实力，做很多核心技术的研发。

如果你现在调研我们用户，他们购买 Nothing 产品的第一个理由是设计，接着才是相机、性能、续航等等。我希望「设计」永远是首要原因，其次是我们技术和功能，做了一些很酷的东西，大家认可而购买。

Q：为什么一开始，就把 Nothing 定位成一个高端品牌，而不是先走性价比路线？

A：我觉得我们已经够性价比了，虽然经常在 B 站上被吐槽，但是我觉得我们现在性价比还蛮高的。

我们初期需要走量，这个行业里面没有量没法做。所以我们是要找到一个平衡点，有量的同时也有一定的毛利。因为长期没有毛利的话，你真的是无法投入技术的，无法做创新的。

Q：先走性价比的品牌，品牌形象也容易先入为主，后期很难拔升。

A：但是华为做到了，华为不是也从中低端做起的。我觉得这个不是喊出来的，也不是包装出来的，而是你如果有技术实力的话，你就会变成高端品牌。

Q：你曾在 The Verge 的访谈中提到，小公司进入消费级科技行业很难，你认为是什么造就了高门槛？

A：做手机的价值链特别长，你要搞定供应链，要做生产，要做工业设计，又要做软件设计，还要做软件开发、硬件开发，然后是营销、销售，以及售后服务。小公司能把这么多不同的模块整合到一起，就已经很难，做好就更难。

每个模块的水都很深，很容易犯错误。所以不管是供应链的资源，还是资金，还是这个团队的能力，要求都比较高。

其实这样不太好，小公司进不来，这个行业里只有一些巨头，那巨头的商业模式都很稳定，为什么他们要做很多不一样的事情？就像苹果以前是挑战者，那今天它只要守住这个盘就可以了，小公司无法和它竞争。

Q：为什么门槛这么高、坑这么多，你还是想做这个行业？

A：我觉得不管创业做什么，都是很麻烦的一件事情。就算我们开一个奶茶店，其实也很麻烦。你要做出好的产品，消费者需要喜欢这个产品，然后你还要做市场营销、库存、供应链。

反正我觉得做啥都不容易，压力差不多的话，为什么不做一些野心更大的事情？

Q：那你们踩过什么大坑吗？

A：其实我们一直在犯错，我觉得所有公司都在犯错，只是看谁能犯更少的错误。

以前有个阶段我们产销管理做得没有那么好，产品生命周期的预估、库存的风险控制比较差。还有就是印度的品质管理，在初代 Nothing Phone 生产时踩过坑。后来我们驱动工厂做了比较大的改变，才解决了这些问题。

所以我们每个阶段都在学习，现在在学习如何在营销上，让更多的消费者知道我们。

Q：为什么会选择去印度市场？准入门槛这么高，你需要在印度生产，才能在印度销售，对于一个初创公司来说是不是太难了。

A：如果看印度的市场架构，它的确是以低价产品为主，但印度消费者是很认可价值的。相比印尼市场，印度市场的消费者更理解科技产品，他们不只是看价格，还会看产品能提供什么价值。

印度的确是很难做的一个市场，因为竞争很激烈，包括 iPhone、Pixel，以及中国一些品牌都在做。但是我觉得，你在最困难的市场做好了，那其他市场就也显得容易了。

另外我觉得中国市场更卷，你看我们都没有碰，对吧？所以也许印度还不是最难的。

Q：那你们有计划来中国市场发展吗？

A：手机的话，我们目前还不够有实力做中国市场，这个需要投入的成本很高，我们需要开发自己的一套商城或者其他的服务。目前在海外我们都是用 Google 的，所以不需要自己开发。

但我们想在耳机上做一些尝试，我们正在搬运我们 YouTube 上的内容到 B 站上，看看这个市场的反应，然后学习学习。我觉得应该会有一些消费者，喜欢我们品牌的。

Q：预计什么时候试水？

A：就今年或明年吧。

我这次回国，在街上被认出了三次，以前都没有过。其中有一个女生，她是在 Instagram 上看到我们的。有一个男生是在 YouTube 上面认识我们的。还有一个男生，是某一个新能源车店里工作，他也很关注我们。

所以我感觉在这里，有一些消费者已经对我们产生了一些印象，他们都是比较喜欢科技或者潮流的。

Q：虽然这个行业门槛高，竞争残酷，但一个有趣的事情是，一些车企也开始入局做手机了。

A：这个很能理解。因为从长远来看，大家看到的机会都是相同的，就是一个新的，人与智能终端的交互，这是一种无处不在的交互。

但大家的路径可能不一样，有些公司是从车开始，有的则是从手机终端开始，但殊途同归。如果这么多公司同时追一个机会，我觉得最终肯定会有一次洗牌。就看吧，还有很多时间。

Q：假如有一个车企来找你们合作，一起去追这样的机会，你愿意吗？

A：可以啊，可以考虑和特斯拉聊一聊，目前还没有。我觉得我们现在还有点弱，等再强大一点吧。

Q：我觉得马斯克应该会很喜欢你们的理念和设计。

A：Twitter 改名改成 X 后，马斯克有段时间把自己的个人简介改成了「Chief Nothing Officer」（首席什么都没有官），然后网上有些用户猜，我们是不是有合作。我估计他应该是见过我们的东西。

Q：说到理念，你曾说 Nothing 的理念是「只做好产品」，你怎么定义「好产品」？

A：就是不要做垃圾嘛，问问自己这个产品是不是我很自豪的，可以拿出手的？能不能送给我的家人、我的朋友，然后不觉得有愧疚感。

Q：Nothing 成立后，你一直推崇「Make tech fun again」（让科技再次有趣）。这个愿景，是如何影响你们的产品设计和市场策略的？

A：在公司从 0 到 1 的阶段，这是比较好的一个理念，大家很容易产生共鸣，不管是外界还是内部团队。

我做事情蛮受 Nike 启发的，就是能不能让整个公司，围绕着一个大的方向走，而非每个部门各做各的。

很多公司，部门之间存在一堵「墙」，导致软件设计与硬件设计割裂，没有什么共同点。

我们依靠一个核心的理念，来统一引导各部门的工作方向，所以不管是产品设计做灯带的交互，还是营销团队做发布会，大家都想做的更有趣。这也能统一消费者对我们产品的认知。

Q：从以前联合创立一加，再到创办 Nothing，你做产品的愿景有什么变化吗？

A：我不知道是不是变化，以前是在一个大平台下面，那大的体系会有一些固定的理念、战略，以及消费群体、商业模式，这个其实是没有必要去改动的。

但是我想做更多有创意的东西，并且我觉得整个行业，其实已经到了一个不太好的阶段，所以我必须得做创业公司，才可以去尝试解决这个问题，这在一个大的体系里面是无法做的。

Nothing 对于未来科技如何发展，是有自己的一些想法的。虽然我们今天实力有限，只能一步一步向那里靠近。

在一个大的平台里工作，可能没有这样的自由度，我要考虑更现实的市场：这款产品能不能卖好？今年的这个商业结果好不好？虽然 Nothing 也要考虑这些问题，但是我觉得在这里，我们是真正有机会去改变世界的，尽管概率比较小，还很考验自己的能力，但有机会做一些突破性的东西。

Q：你说现在整个行业到了一个不好的阶段，这个「不好」体现在哪些方面？

A：主要是没有大的进步。你看手机产品迭代，要么相机稍微好一点，要么信号稍微好一点，但是生产力停滞进步很久了。

科技本质上是应该提升生产力的，比如蒸汽机、互联网。在智能手机刚普及的时候，借助移动网络，确实提升了人们的生产力。但后来我觉得 APP 大量涌现后，不一定对人类有多少帮助。比如每天我们花很多时间在社交媒体上，与生活中的家庭、朋友却越来越远。每个人只会把自己的最美的一面，通过 Instagram、Tiktok 等平台发布给世界看，助长了年轻人的焦虑情绪。

所以我们聚焦和探索的方向，就是让手机真正提升人们的生产力，有更高的效率。

Q：这么说，Nothing 希望开启下一轮科技革命？

A：我觉得最好是先做了再说，不然像很多公司喊了一些口号，最后做得很差......但我觉得苹果以前就发起过一些所谓的革命，比如 iPod，在我看来是一个很大的革命。接着是 iPhone 和后 PC 时代，将大家从 PC 端转移到了移动端。那我觉得，是不是有一些新的时代，我们可以一起创造出来？

Q：在你看来，属于 Nothing 的「iPod」会是什么？

A：我们必须得有一个「iPod 时刻」，不然如果做成了一个有设计感的手机品牌，是没什么意思的。

回看苹果的 iPod 时刻，它就是利用了当时的一些趋势和技术，将听歌这件事重新包装成一个非常美且实用的用户体验。

那我们要想一想，当前这个时代的趋势是什么，有哪些新的技术，人们改变了哪些习惯，然后怎么把它包装成一个比较美好的闭环产品？这个我们还在思考。当然，现在也没有很多经济实力或者资源，去考虑我们的「iPod」。但这是必须得有的，如果没有的话，我们给社会带来价值是有限的。

Q：你曾认为，手机在至少未来五年内，仍会是人们最主要的智能终端。随着 AR、VR 产品的快速发展，以及移动算力的持续迭代，你还坚持这样的判断吗？

A：坚持，目前我还没看到有望替代手机的新产品。比如苹果的 Vision Pro，是创意工作者很好的生产力工具，做 3D 模型、在线沟通都很方便。但我觉得这个场景是比较窄的，我不认为它会替代手机，我也不认为一个普通消费者，会每天戴这个东西好几个小时。

Q：更轻便的智能眼镜或手表呢？

A：我觉得眼镜有点难，人是视觉和触觉动物，想看到、摸到东西，眼镜的虚拟体验会有点别扭。

手表也许有机会，但屏幕很小，操作不方便。也许当很多交互可以由 AI 完成后，就有可能了。

Q：你刚才提到的视觉与触觉，落到产品设计上就是 CMF，这方面手机厂商也越来越卷。

A：我觉得 CMF 是产品设计时要综合考虑的，而不是产品设计好，再去选择 CMF，这可能是 Nothing 跟其他品牌工作流程上的一个差别。

我们做 CMF 其实很克制，过去三年只做了黑色、白色、灰色的产品。

不过我们做了一个子品牌，就叫 CMF。Nothing 主打中高端，CMF 主打中端。这也是看到了一个机会，中端的产品大家没有花心思去做，那我们如果花同样的心思，去做一个很 Nothing，很不一样的东西，那我们是否能为这个市场带来一些新感觉呢？

Q：子品牌 CMF 和主品牌的产品会有重叠吗？

A：我们先推出三款产品，一个是性价比很高的智能手表，一个是 TWS 耳机，一个是氮化镓充电器，都是 Nothing 的设计风格。

02

Q：Nothing 创立至今未满三年，却已经发布了两代手机和耳机，甚至又推出了一个子品牌，怎么实现这个速度的？

A：虽然挑战很大，但我们还蛮容易吸引一些优秀人才的。现在的团队，是我目前为止合作过最厉害的。我们属于一起创业的状态，每个员工都有期权，所以做得好的话，大家可以一起受利。

Q：你们团队分散在全球各地，会有什么利弊？

A：首先肯定是有很大劣势的，在沟通成本上，包括语言翻译上、文化差距上，经常有误会或者工作习惯不一样的地方。

但更多元化的团队，能把事情想得更全面，然后我觉得各个地区有自己的一些优势，比如供应链主要是深圳这边，印度也有一点但不多。过去二十年来，中国的供应链已经练就的很强大了。然后硬件开发也比较强，所以硬件团队也在这边。

我们在中国台北有一个软件办公室，因为那边有很多做过 Android 的团队。英国和瑞典的团队主要做工业设计，设计灵感主要来自那边，戴森的前设计负责人就在我们这。伦敦的财务人才很多，所以我们的金融、品牌部都在伦敦。大概是这样子的一个配合。

Q：你怎么保证全球化的团队能高效协作？

A：统一目标后，其他都是次要的。大家对于目标很清晰、很认可的话，就授权让他们搞就可以了，然后去验收结果。

创业之前我看了一本书， Ben Horowitz 写的《The Hard Thing About Hard Things》，最近又读了他的《What You Do Is Who You Are》。书里有个故事，讲成吉思汗如何建设他的军队文化，对我的启发比较大。

当时蒙古的一些帮派群体之间互不信任，相互竞争。成吉思汗先将内部统一起来后，再去征战其他的地方。并且他很会用人才，有开放的思维，对于不同文化背景的人，能看出他的强项是什么。

所以我们现在也很开放，在学习怎么能识别出来大家的强项，然后怎么让大家配合得更好。

Q：有什么具体的方法，确保大家的目标、愿景一致？

A：我们的方法应该跟其他公司一样，会有不同的管理工具：管理会、周会、月会、季度会。季度会上，我们会把各个国家和地区的管理者拉到一起，建立共识。此外我觉得没什么特殊的地方。

Q：据我所知，Nothing 的合伙人很多，这会对你管理公司有什么影响？

A：一个人做太难了。前面说到，手机行业的价值链太长了，所以合伙人多是件好事，我们一开始就基本拥有一个完整的、端到端的能力。有压力大家一起扛好很多，一个人，不一定能扛得下去。

Q：沟通决策的成本呢，会不会因观点庞杂而变高？

A：我觉得观点不一样也是件好事。如果大家观点不一样且不说，那是最坏的情况。说出来，至少我们经过讨论后，决策的正确概率会更高对吧？我一个人做主的话，可能正确的概率会更低。

我觉得不只是创始团队，包括我们现在的高管，都是比较开放的，互相挑战的。这会让我们的决策质量更高，是一件好事。

然后你说怎么做决策，那我们每个人都有自己的专业领域。专业领域里， 我们给予负责人足够的信任。

Q：你在选择合伙人与核心成员时，最看重他们身上的哪些特点？

A：合伙人方面，我比较欣赏的是自学能力，因为我们的业务难度，会随着时间越来越复杂。如果个人没有成长的话，是 hold 不住这件事情的。

后面进来的一些高管，我们主要还是从能力来判断，他有没有我们公司当前阶段需要的一些能力，帮我们把短板补齐，让我们能进入到下一个阶段。

其次就是看他想不想，做一件很有挑战但很美好的事情，因为他完全可以选择去更稳定的平台，可能薪水还会更高，然后工作的时间也更短。他必须得发自内心，想和我们一起做这件事情。

但我发现，其实蛮多人想做的。在我们公司有一些四五十岁的人，他可能之前只做了一些按部就班的事情，希望能在职业生涯里再赌一把，再打一仗，再做一些伟大的事情。

Q：你选择这些核心骨干时，是偏好更年轻的，还是经验更丰富的？

A：我觉得如果选更年轻的，（公司）挂掉的概率很高的，作为创业公司，我们试错的成本非常高。

我的方案是这样子，如果这个岗位需要一个很有经验的人，那我们就找直接找很有经验的人，不要瞎搞了。但同时，我们也要培养年轻人，看他们的塑造力、快速学习的能力。我们目前还没有正式做校园招聘，准备明年开始把这个做起来，让聪明的、学习能力强的年轻人进来，与他们一起成长。

我希望十年之后，如果 Nothing 还在的话，我们的高管都是从内部提拔起来的，而不是一直从外面找。

Q：你觉得自己看人的眼光准吗？

A：随着时间越来越准吧，我以前也犯过很多错误，从错误里面吸取经验教训，所以能越来越准。

Q：你会怎么评估一个人的自学能力？

A：聊天就可以聊出来，就比如我们今天聊的话题，与半年前有没有区别。或者从事务上看，一个做开发的同事过了两年，对市场和经营非常敏感，这其实就是很大的变化，多沟通就能发现。

Q：你自己的学习能力怎么样？

A：感觉还可以，我核心的工作就是学习，因为我们面临的挑战一直在变。

比如这次创业要融资，一开始是很害怕的状态：哇，凭什么有人会给你好几百万美金，万一把钱输掉了怎么办。从那种状态和认知，成长到现在，我们大概拿了 2.5 亿美金吧。

再举个例子，以前我认为人事是个很简单的职位，随便找个人都可以搞定。我看到一个简历，他写着做过人事助理，我想人事助理应该跟人事差不多，就招进来了。结果发现他啥都搞不定，就很郁闷，然后自己去做人事的工作，发现这个陌生的领域学问挺深的，薪酬福利、企业发展、员工关怀、内部沟通，都是有不同逻辑的。

在这个过程中，我可能也没有以前那么傲慢了，去尊敬每一个专业领域，然后告诉自己不要把事情想得太简单。

Q：在工作中，你的行事风格是怎样的？

A：我听说我是难搞的，就是会计较很多小细节，甚至一个界面里的像素错了我都会去提，有错别字也是。我很讨厌这种东西，我觉得交付给市场的东西，就应该要接近完美。

不知道你有没有观察过 Android 手机的 AOD（息屏显示），指纹图标出现之前，会稍微闪 0.2 秒。我之前就问团队为什么一直修复不了这个问题，他们说硬件有限制，没有人能发现的细节，为什么要花那么多时间来搞，要重写很多代码才能解决。我就逼了这个团队很长时间，最终搞定了。

Q：算是一个细节狂魔。

A：我觉得你细节做好了，大的东西也能做好。

Q：生活中也是如此较真吗？

A：生活中我其实很随和的，不会去计较什么东西，因为无所谓，也没有精力较真。

Q：你有没有很欣赏的 CEO？

A：很多，我觉得 Elon Musk 是很值得敬佩的，他想把人类带到一个更好的地方。

Tim Cook 是个很好的经营者，然后对细节也很在意，虽然没有什么创新，但是经营方面做得非常好。

Satya Nadella 也是，微软以前是个很官僚的公司，内部做事很难推进的。他来了以后，能把微软转型成现在这样，抓 AI 的点抓的也这么好，真的很厉害。

Q：你想成为哪种 CEO？

A：应该是成为自己。我希望我们是可以给社会带来价值的，而不只是赚一笔钱的公司。所以在这一块，我是比较认可 Elon Musk。但是在公司的经营和对细节的关注上，我是比较认可 Tim Cook。我是不是可以做一个混合体？但我觉得这样说有点扯，毕竟现在我们公司这么小，离他们还比较远。

Q：从小到大，你有没有什么偶像？

A：乔布斯。我以前桌子上放了一个乔布斯的雕像。

Q：他对你起到了怎样的影响？

A：他就是我加入这个行业的原因。其实还蛮伤心的，我相信乔布斯是启发了一代年轻人，进入我们这个行业。那今天，谁来做这个「乔布斯」？好像没有了。

所以如果我们能把科技变得更有趣，我相信我们也可以启发一批今天的年轻人，然后他们加入这个行业，让这个行业更有激情和热情。

Q：我们观察到，手机行业的人才正在流向汽车领域。当前这个行业对年轻人的吸引力，和十年前相比淡了很多。

A：对啊，就是因为科技变得无聊了，所以我们希望把它再变回有趣的状态。像我们小时候，我靠，突然间出来一个 iPod，或者一个 iPhone、iPad，或者 MacBook Air，感觉是颠覆性的一些产品。当初那些有激情的公司，现在都已经变成了无聊的大公司。

Q：你在公司会强调什么公司文化吗？

A：我们企业文化有四个核心价值观，一个是这个「Be the Change」，就是作为变，作为改变，成为改变。因为我们是创业型公司，希望大家都是主动的，而不是被动的。

第二个是「Pride in Product」，就是为产品自豪，我们是产品公司，不要做一些自己不自豪的产品，每个员工都是我们产品的代言人。

第三个是「拥抱多元化」，最后就是「活下来」，不能活在理想中，也要脚踏实地经营这家公司。

Q：这样的公司文化，能否很好地激发员工创新的热情？

A：的确，我们现在这个公司文化里面，对消费者是没有什么关注的，然后对创新也是没有什么关注的。所以这是我们在讨论的一个问题，怎么样把它们加进去。

我们刚才讨论了 80%、20% 的原理，前面三年我们主要精力都在「活下来」上，没有给予「创新」足够的精力。如果我们能把 20% 的精力给到「创新」，我相信应该会有一些突破。

Q：那现在品牌的销量，包括融资情况，已经到了可以考虑更多「创新」的时候了？

A：对，我们现在的选择要比以前多很多。

Q：现在还经常焦虑吗？

A：怎么说呢，感觉已经适应了，或者说比以前抗压能力强了。以前面对经营压力，我还蛮焦虑的。包括我们刚融资的时候，也很焦虑。哇，别人这么信任我们，把钱都给我们了，万一搞砸了怎么办。包括我的父母、朋友也想投资支持，我就觉得压力非常大。

还有我们刚开始招员工的时候也是，哇，你来这里，把你的职业交给我们了，如果你在这里发展的不好，那就是我们的问题。所以每个阶段有每个阶段的焦虑，但现在做了三年，已经还好了。

Q：你平时怎么排解压力？

A：多睡觉挺好。最近我去一个活动，那位八十多岁的老板讲了一句话，我觉得蛮好的。有人问他，你操持这么大的一个盘，会不会有很大的压力？然后他答，你把事情看得像个游戏一样就行了，不要看得那么重。

在游戏里，你要解决问题才能通关嘛，做公司也是一样。面临难题时，你就把它当做通关的过程，这跟我之前的想法是比较像的。

Q：如果有一天，Nothing 发展成了像 vivo、OPPO 这种规模，你会怎么管理？

A：我觉得在中国最有参考性的管理，应该是华为和阿里，他们的组织能力是很强的。

我理想的状态，是我啥都不需要做，但是公司又运作得很好。企业的最高境界，就是你把公司建设得非常完善，平时有你掺和反而会变差。我觉得上面这两家公司，是最接近这个状态的。

Q：你想让 Nothing 最终成为一家什么样的公司？

A：这个就不知道要说多远，说得越远越不靠谱，像是画饼一样。

我觉得 Nothing 的名字虽然有点搞笑，但科技的最高境界就应该是 Nothing，它无处不在，但又无影无踪，因为它完全地融入到你的生活里了。

这听起来很虚，今天的科技水平还与它相距甚远，但我们确实是这样想的。