新CEO给阿里带来了什么？

再过一个多月，阿里就要跨入创立后的第25年。

过去这1/4个世纪，这家诞生在杭州一个小区公寓里的创业企业，在中国互联网行业乃至整个经济和社会领域，都留下了举足轻重的足迹。然而此刻，面临激烈的竞争和一切都将被AI重塑的挑战，这个巨人也在经历强烈的阵痛。

和钢铁、水泥、服装、养殖等很多行业不同，互联网行业的25年，可能就是几生几世、沧海桑田的变迁。杰克·韦尔奇曾说，“最好的是企业主动变革，而不是让变革找上企业”，但当变革的周期越来越短，几年就是一个大变局，对大企业来说，昔日的荣光也可能变成包袱。

阿里正处在一个关键时刻。如何让自己的规模不成为变革的约束，而是自我超越，与时俱进，穿越周期，开创新局，需要明智的战略、高超的领导力、组织的变革与果断的执行。

有人说，此时的阿里，无比需要一个刚勇果决，一往无前的“狠人”，但也有很多人担心，阿里毕竟不是初出茅庐的小伙子，而是一个庞大的彼此关联也相互牵制的体系，做任何决断，牵一发动全身，不可不慎。

关键时刻需要关键先生，他的挑战之大可能胜过目前任何一家互联网大公司的CEO。

坚决取舍

大厂财报季，阿里的动作和消息依然相对最多，新帅的面孔于是有了鲜明的记忆点和联想点。

在这个节点上，他的言行一出场，就会形成“首因效应”。

11月16日晚上，吴泳铭第一次以阿里CEO身份参加财报分析师电话会。与寻常的分析师电话会不同，吴泳铭用20分钟时间解读了阿里巴巴面向未来的战略大图。在这期间，他围绕“用户为先、AI驱动”这两大重心，从集团层面重新梳理业务的战略优先级，并给各个业务集团划定发展方向，能看出他冷静清醒，而且敢于用第一性原理做出决断，有清晰的战略取舍。

举一例。淘宝天猫是阿里最核心的业务之一，也面临着最激烈的市场竞争：综合平台想做下沉，传统电商想做内容，内容电商向往货架电商，下沉平台想做品牌……复杂局面之下，吴泳铭却大胆做了取舍。

淘宝把业务优先级锁定在“用户为先”。为了服务最广泛消费群体的需求，坚持做“万能的淘宝”，坚持消费分层之下的价格力策略，坚持做消费平台。这是一种基于对业务和市场理解的定力。

又不止于此。

说到用户为先，笔者想到一本上世纪80年代的管理名著《关键时刻》（Moments of Truth，MOT），是时任北欧航空公司总裁的卡尔森所写。这本书记录了北欧航空起死回生的传奇故事，也成为众多商学院的案例。

卡尔森对“关键时刻”是如此定义的——任何时候，当一名顾客和一项商业的任何一个层面发生联系，无论多么微小，都是一个形成印象的机会/时刻。顾客希望得到真心对待，如果做不到这一点，他们就绝不会选择这家企业。

卡尔森由此重新定义了北欧航空公司——它不仅是一堆有形资产的集合，更是一次令人满意的接触，一方是乘客，另一方是直接服务乘客的员工。一年中，北欧航空公司共运载1000万名乘客，平均每人接触5名员工，总共5000万次，每次15秒钟。这5000万次接触就是“关键时刻”，决定了北欧航空公司的成败。“我们必须利用这5000万次的关键时刻来向乘客证明，搭乘我们的班机是最明智的选择。”卡尔森写道。

某种程度上说中国的网购是在阿里诞生的，这个时代，是要放下GMV执念，把这个平台真的变成“万能的淘宝”，对消费者更好用可信。它应该去服务最大消费者群体的多层次消费需求，淘宝应该是包容、多元的。

互联网时代的服务更多是通过软件和App来实现，但软件和App承载的依然是顾客价值和体验。“关键时刻”并未改变。吴泳铭把“用户为先”放在战略重心之首，无疑是抓住了生存与发展的根基。

AI驱动是吴泳铭明确的另一战略重心，这里锚定的是阿里不容有失的未来。

技术创新是有周期的，如同托马斯·库恩在《科学革命的结构》一书中所说，科学总是从“前科学”到“常规科学”，再到面临挑战、变化甚至变革，最后产生新的科学。在这一循环中，企业如何能够抓住技术周期切换的窗口，至为关键。如果陷入上一轮周期的路径依赖，就可能错失下一轮周期的风口。而穿越周期的过程往往是非线性的，很多大的创新都来自初创企业，就是因为他们有“一身轻”的姿态，更容易全新探索。

对于阿里这样的成熟大企业来说，在AI带来的新技术范式下，如何主动打破平衡，敢于拥抱“不确定性”，穿越旧周期，成为新周期的引领者？

吴泳铭的选择是AI驱动。他明确表示，集团将对三类业务加大战略性投入：技术驱动的互联网平台业务；AI驱动的科技业务；全球化的商业网络。前两者都和新技术高度相关，全球化的商业网络也离不开技术的驱动与支撑。

AI时代，阿里将坚持做好两件事：一是打造一朵“AI时代最开放的云”，为全行业提供稳定高效的AI基础设施，支持各行各业智能化转型；二是创建开放繁荣的AI生态。

要做好这件事，阿里也在作出大胆的选择。

一是在阿里宣布不再推进阿里云的全面分拆时，吴泳铭站出来强调，面向AI时代，阿里云比任何时候都更需要长期主义的战略投入，阿里巴巴将坚决加大对阿里云的投入强度，让阿里云心无旁骛专注于“AI+云计算”发展战略。

二是在云业务收入增速承压的时候，吴泳铭告诉全球投资者，未来会坚持“公共云优先”，减少项目制的销售订单，加大公共云核心产品的投入。这是一个艰难而正确的决定，吴泳铭敢做这个取舍。

《尚书》里说，断断无他技，休休如有容。断断休休，是专诚守一，快乐和善的样子。这个时代，坚持是有用的，专一是有用的，利他的和善的事业也是有用的。

举重若轻

现在就把吴泳铭称为阿里的关键先生，为时尚早，但他的管理新风格已经比较鲜明：清晰的战略取舍，敢于决断。这是阿里此时非常需要的。

他清晰定义核心业务与非核心业务——对于核心业务，要进行战略孵化，要有战略耐心；对符合用户需求和AI驱动变革趋势的业务和产品，作为第一优先级重点投入。

而不符合企业未来战略方向的非核心业务，则是在给企业剪枝。中国上市公司协会会长宋志平说，一个企业在成长的过程中，如果不去干预它，它会疯长，甚至得大企业病，效率会降低，最后轰然倒下。所以在企业的成长过程中，一方面企业的逻辑是成长的逻辑，必须让它长大；另一方面，在长的过程中，要进行“剪枝”，就像果树剪枝，万物原理是一样的，企业也需要“剪枝”。

《巴菲特最推崇的8大企业家特质》里谈到：优秀的CEO应该提高企业的运营效率，然后做好资本配置。像做投资一样做管理，要颠覆创新，局外人视角引发的方法革命。里面的8点包括：效率决定生死、聚焦资本配置、绑定股东利益、高效运用杠杆、数据思维制胜、永远关注现金流、首席执行官就是首席投资官。

有过投资经验的吴泳铭，为什么要强调优先级，跟巴菲特的思路是一样的。他说，我们具备足够领先的资源、强劲的现金流、灵活的治理机制和优秀人才的储备，相信可以激发现有业务迸发新动能，也能创造出全新的发展机会。

内核稳定的阿里巴巴，需要组织上更灵活，业务上更聚焦。现在吴泳铭给阿里的变革方向，就指向这两点。各个业务独立面对市场，就是为了让组织更灵活；对核心业务保持长期专注力和高强度投资，就是取舍和聚焦。而面向未来战略孵化创新业务，为阿里培育更多新动能，相信更多可能性会在下一个时代显示出魅力。

其实笔者还对乌镇互联网大会上吴泳铭的发言印象深刻。

他在乌镇互联网大会对AI趋势作出预言：计算的范式正在发生根本性变化，AI驱动的云计算体系正在超越传统体系，成为数字世界的基石，最终将接管所有资源。在可见的未来，我们的生活中习以为常的产品形态都会发生变化，会有更智能的下一代产品进入我们的生活。而阿里巴巴则作为一个科技平台企业，支持更多AI领域创业，人人皆可有机会，在相对平等且可以纵横自在的浩然的场域里绽放，这个时代需要有这样信息和智慧都包含的公共发言。

再看今天的阿里，外界干扰、股价涨跌、各方评价和注目都太多了，决断力，不动心，特别重要。孟子所谓“集义”功夫特别重要，只要是符合未来的，就可以去纠正，就可以去调整，就可以去坚持，所行无不是义，此心自然无可动处。

回到那个问题，吴泳铭能够引领阿里，有效且高效地应对挑战，开启阿里的未来之路吗？

他是元老，也是新人；他在内部创业，也在外部创业；他在持续观察，也会在一段时间内持续被观察……

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No.5494 原创首发文章｜作者 水姐

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图片｜视觉中国｜字数 3k+ 

• 作者简介：作家，秦朔朋友圈主编。

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