当即时零售不再是急时零售

新机会出现时，人们总会发现，自己的想象力是不够用的。

双十一刚过，国家邮政总局公布了数据，今年双11期间（11月1日-11月16日），全国邮政、快递企业累计揽收快递包裹约77.67亿件（平均一天4.8亿件）。在多年以前，如果告诉你，中国一天会有1亿包裹在路上跑，你都会觉得不可思议。其实这早已变成了现实。近年来中国快递业业务量几何级数的增长，大大突破了人们想象力的天花板。

中国快递能有如此的成就，和过去的电商行业发展密不可分。现在，在电商行业一个新的机会也出现了。同样，其增长的势头也突破了人们的想象力。

能够感受到这个变化的，包括中国乳业双雄，蒙牛和伊利。在饿了么的平台，通过即时配送上门到家的形式，两大乳业巨头的GMV实现了单月过亿元。要知道，在2021年，整个即时零售的盘子还不是这个量级。2021年，通过与饿了么合作，共有22个品牌”年度”销售额过1亿元。快递业曾经发生的事情，正在即时零售重演。

饿了么副总裁、零售品牌中心负责人施全表示，在过去三年中伴随行业突飞猛进的发展，饿了么如今已携手近500家品牌深度合作，成功助力品牌实现单月交易额过亿、与品牌一同打造了10余个亿级单品。

即时零售这个名词似乎很高大上，其实从消费者的感知说，早已有之，不就是早年的O2O。最初的O2O是从服务起家，后来发展到外卖，新零售概念出现后又出现了商朝到家。客观的说，除了外卖的盘中，其他类目O2O都不温不火。那么最近这两年，到底发生了什么？

在刚刚结束的双十一，很多品牌都尝到了即时零售的甜头。双十一当天饿了么上超过九成合作品牌的成交量突破历史峰值，近100个品牌成交额较去年翻番。大家业绩复盘沟通的单位也从年度过千万，开始变成月度过亿，单品过亿。

这种变化，是鼓舞人心的，但是同时，这种变化并不是一个“自然而然”发生的结果。商业世界不存在那么多“水到渠成”。在理解当下即时零售的变化时，容易有两个误区。在供给侧，以为只要把足够丰富的商品（店铺）堆到线上去，消费者就会下单来买。在消费侧，认为消费者越是急需的商品，就越需要即时零售。

第一个误区可能更容易识破，如果商品堆出来就会有人买，那么今天的商超连锁应该也不会那么焦虑了。数据显示，商超连锁阵营近年来遭遇了巨大的挑战。而第二个认知误区则更为隐蔽。这里需要借用一个快递业的场景来说说明。假如某个人需要明天从广州寄到北京一份加急重要文件，时效和安全性容不得办点闪失。这时用哪个快递公司比较好呢？答案是哪家都不用，找个顺路的朋友从广州坐飞机到北京带过来，才是真正的万无一失。同理，家里人自己做饭炒菜，开火了才发现没酱油了，指着即时零售来救火？恐怕过一会锅就着火了，最好的办法是下楼去小卖部买一瓶，也就五分钟。

当然，今天的即时零售平台有时候已经能进化到15分钟配送，急需的需求当然是需求。但是，真正有心发展即时零售的人必须明白，即时零售不是“急时零售”。偶发的紧急需求，这并不是即时零售真正崛起的因素，也不足以撑起一个万亿盘子。即时零售真正崛起的因素在于：供给的丰富度+基础设施的完善度+消费者时间碎片化程度+高效运营的专业化程度。关于前三点，业内已经逐步形成共识，但是对于第四点，并不是所有品牌都看到了这一点。

其实这一点并不难理解，为什么外卖发展的快，本质上也是和不断变强的运营能力分不开。零售连锁和餐饮连锁表面上是开门等客，其实都属于强运营的行业。何为运营？餐饮店门口站个迎宾招手揽客、海底捞的小姐姐直接跑到电梯口招呼潜在客户；商超过去开城市班车接老人来超市买菜、派人往单元楼里塞促销海报，都是运营（这样的方法后来前置仓还在用）。只是在互联网平台阶段，线上的运营更加有“科技含量”，颗粒度更加精细化。

运营的本质，是对稍纵即逝销售机会的把握，是把尝鲜心态、紧急偶发的购买变成常态化。同时运营也必然可以带动店铺（平台）关联销售。商超开班车接老人买菜，老人最后买回去的一定不只是萝卜青菜。同理，在专业运营手段的推动下，只要用户打开了APP ,他能记住的，也不会只有当下需求的商品。

正因此，当即时购买不再是临时性偶发性的长尾效应时，即时零售才可以真正成为“零售”的一种形式，甚至是主流化的形式，而不是补充。

不过，在即时零售领域，强调零售运营的重要性，又会发现一个非常有趣的问题。谁是用户运营、商品运营的主体？

在线下零售和传统B2C电商的时代，这个问题不是问题。因为在品牌——渠道——消费者三者的关系中。品牌是毫无疑问退后的，所以才会有渠道为王的说法。线下零售不用说。即使是在B2C电商平台，客观的说，由于流量是电商平台的第一要素，电商平台通过流量的分发机制还是牢牢把控着运营的主动权。用户运营取决于用户能够看到的搜索界面，商品运营取决推荐和定价机制。当然，大品牌在任何时代任何平台都是有一定

话语权的，但是回到交易发生的时刻，平台还是主导者。

但是在即时零售的逻辑里，这个问题变复杂了。为什么?

在B2C电商的时代，用户打开APP ,往往首先是品类搜索然后才是选择品牌，或者品牌+品类。虽然在阿里的平台上，有淘宝小店和天猫旗舰店，但是请注意，这些线上店的概念和线下不一样。本质上还是品类/品牌逻辑。原因在于，线上世界是无限货架逻辑，任何一个“线上店”既无动力也没必要去做大范围的品类跨度。甚至于，店铺品类跨度越大，越会模糊自己的心智认知。越专注，才越有竞争力。举个例子，百威啤酒举世闻名，但是为什么没有百威红酒？（茅台冰激凌恰恰是线下营销的玩法）。连百威都如此专注，何况其他。

而在线下的世界里，逻辑相反，考虑到城市的房租和人力成本，品类越丰富，才可能摊薄固定成本。另外一点，相对于线上流量的大开大合，线下流量往往是细水长流，也需要品类组合，才能获取稳定流量。所以，即使是夫妻老婆店，也是麻雀虽小五脏俱全，可以塞下几千个SKU。

所以，做即时零售，与B2C电商完全不同的一点是，即时零售的战场既在线上，在手机里，也在线下世界的街头巷尾。不吃透线下零售的江湖，照搬到网上，是做不好的。

所以回到刚才的问题，谁是即时零售的运营主体，答案可能是具体情况具体分析。但是有一点肯定，用单一的品类逻辑去切是无效的，因为线下的店铺逻辑天然就是多品类。即时零售必须是结合渠道的类型特点。

在这方面，饿了么做了非常细致的研究，按照饿了么副总裁施全的说法，饿了么把如今平台上可服务品牌商的线下渠道做了四种分类。分为四大渠道：连锁渠道（比如大商超）；传统渠道（中小连锁、散店）；餐饮渠道（餐饮大小连锁）；新渠道（平台特色渠道）。

前两种渠道，有一定相似性，供给都足够丰富。大连锁的优点在于具备信息化的基础和有一定渠道品牌认知，但是渠道效率不高。大连锁目前的压力恰恰也是品牌正在向效率更高的新渠道转移，无论是社区团购还是电商。

因此，饿了么通过提供三种工具，来帮助大连锁提高运营效率。

A、生意数据——帮助品牌提高生意透明度；

B、精准滴灌的销售补贴营销工具——帮助品牌提升营销ROI；

C、1+1+1的强强联合营销模式——零售商+品牌+平台三方联动的联合营销模式，帮助品牌实现线上线下渠道资源打通、零售商与品牌资源打通、平台加持三个优势。

夫妻老婆店的弱点在于没有渠道品牌背书，优点在于灵活性强，社区属性突出。饿了么也提供了两种工具。

A、通过数据接口开放给品牌商和品牌指定的服务商，助力品牌供给上翻；

B、通过帮助品牌以类似“云连锁”的方式，和品牌的可控零售门店做深度合作，实现品牌经销商资源的线上化，盘活散店资源。

对于餐饮渠道，这是饿了么基于外卖业务基础比较成熟的一块。为了更好助力零售品牌实现全新增长，饿了么为零售品牌提供了多种跨业态解决方案。例如在跨界营销上，今年杭州亚运会推动伊利安慕希和外婆家合作，在饿了么创造了全新的“餐零CP”跨界营销。“一口安慕希，一口杭帮菜”的新吃法，独特的为亚运健儿打气方式，带来了139%的安慕希认知人群提升，42%的GMV增长。又如在新品上市方面，积极开拓与餐饮品牌联合研发产品，供应链深度融合的进一步合作模式。

而对于新渠道，相对来说更容易走通品类认知的心智。目前，饿了么可以开放品牌商从铺货、定向促销、联合营销等多样合作方式。值得注意的是，对于一些重点品类饿了么也在尝试新形式，比如阳光菜场。

不止做“渠道的渠道”，

从饿了么面向即时零售的发展战略可以看出，在2024年，饿了么会花大力气来扶持零售品牌在即时零售平台的发展。饿了么也提出了“双百计划”——将携手100个零售品牌，用两年时间，实现100%的增长。

从行业数据看，即时零售发展正在一个快车道上。中国商业联合会与饿了么共同发布的《2023即时电商发展白皮书》显示：近年来，即时电商连年保持两位数以上的增长，2018-2022年均复合增长率达到65%，市场规模持续扩大至5000亿元；仅在2023年前三季度，即时电商同比增长就超过40%，显著高于O2O到家整体增速（25%）和实物商品网上零售额总额增速（8.9%）。

从招商的角度看，其实饿了么平台招商的对象主要是各种渠道。但是为什么又要把服务品牌当作大力发展的方向？这也和近年来的消费零售趋势有关。越来越多的品牌正在尝试D2C模式。不仅在电商领域，近场电商兴起，这是时间空间维度的短链。从品牌角度，品牌也在努力缩短和消费者的链接距离。

对于品牌来说，庞大而复杂的线下渠道，是整个分销体系中最重要的组成部分之一。但是同时线下渠道的管理难度较大，沟通效率较低。由于复杂的线下渠道分布，一个品牌存在多个货盘，有时候自己都很难梳理清楚渠道与渠道之间的逻辑。

如果仅仅是作为“渠道的渠道”存在，即时零售平台可以不去触及如此复杂的问题，成为线下渠道的线上代销通路即可。这是一条相对容易的路线。但是饿了么目前看，可能选择了一条更难的路线，就是非直营模式的生态模式。

即时零售如果真正可以做到常态化和主流化，成为线下渠道、电商B2C平台之外的第三极。那么即时零售平台的兴起其实带来了某种想象空间，即对于品牌而言，可以通过一个互联网平台，实现某种程度上的渠道梳理，即通过数据和互联网工具的应用，更为清晰的知道，自己的产品在不同渠道的表现和消费者特点。

但是这对于平台方提出了非常高的要求。这时的平台，不是一个简单的交易撮合者，而是一个生态的服务者。正因此，饿了么特别强调了在2024年会推出更多的工具给品牌商。

针对品牌商数字化运营在工具和能力上的痛点，饿了么现金提出了多个解决方案：

针对营销能力升级，比如饿了么提出“蓝天计划”零售品牌每年要投入不少的广告，在线上、线下多个媒介上投放，能起到品牌宣传的效果，但其实转化率一直都令品牌头痛。蓝天计划，帮助品牌实现平台全链路兑换资源加码，达到用户心智共建。

过去一年，饿了么和很多品牌达成了合作，比如饿了么和联合利华、喜力、雪花一起创造了多个生意年度峰值。另外蒙牛的夏站免单，带来了区域的突破，生意增长30倍。再比如，节点的场景营销，德芙在七夕和鲜花联合的IP营销，也创下了七夕节点生意环比4倍的增长。

在产品能力方面，饿了么此次升级了品牌商家后台产品，推出星云盘2.0，帮助商家实现四大方面数字化（生意、商品、促销、广告）的支持。在消费者运营能力升级方，饿了么基于品牌的AIPL消费者资产，帮助品牌在即时零售的业务土壤里，看清楚品牌新客从哪些品牌/品类中来，流失用户流到了什么样的品牌/品类，更加精准的把脉品牌用户趋势。

所有的这些服务，其实是完全从品牌的角度出发，平台为其打通大小不同连锁业态的壁垒，形成针对品牌的”云连锁”的商业画布。让品牌更多更好的感知自己在线下渠道对消费者的影响力和渗透力。

对于饿了么而言，这其实意味着从一个大众熟知的外卖平台向一个即时零售生态打造者与服务者的转变。

相较于平台，生态则意味着必须更加包容、克制，鼓励多样性。要保证平台有统一的商业价值观，同时也不能以规则制定者的姿态俯视众生，而是真正成为生态玩家的工具箱和智慧参谋。这个转变，对于饿了么仍旧是任重而道远。