Who is the most important person in your company?
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《经济学人·商论》2023-10-01
Who is the most important person in your company?
问题通常比答案更有趣。如果要问你公司里谁最重要，会有一个显而易见的答案、一个老套且不真实的答案，和一个是错误但有用的答案。、QUESTIONS ARE usually more interesting than answers. If you had to identify the most important person in your organisation, there is an obvious answer, a trite-and-untrue answer and a wrong-but-useful answer.
显而易见的答案是“首席执行官”。这个头衔到顶了，公司里没有比这号人物更大的领导了。事关公司长期发展方向的最重要决策要由他们做出，最艰难的抉择摆在他们的案头，最高的薪水也是发到他们手里。董事会可能掌控着他们的命运，但没有人比他们的权力更大。对于创业公司来说尤其如此：在一家公司的前期阶段，创始人就是公司。
The obvious answer is “the chief executive”. No cheese is bigger, no dog is more top. The most important decisions about the long-term direction of a company lie with the CEO; the hardest calls land on their desk; and the biggest pay cheques head their way. A board of directors might control their fate but no one wields more power. That is especially true of a startup: up to a certain point in its history, founders are the company.
同样是这个问题，老套的回答是“客户”。TED演讲者会在一个恰到好处的、意味深长的停顿后吐出这个词。观众也会会意地点点头。哥伦比亚商学院的南迪尔·巴蒂亚（Nandil Bhatia） 和史蒂芬·迈耶（Stephan Meier）分析了标准普尔500成分股公司的财报电话会议记录，发现高管们谈及客户的次数是谈及员工的十倍。、The trite answer to the same question is “the customer”. This is the kind of thing someone delivering a TED talk would say, after a suitably meaningful pause. It is the kind of thing that people in the audience would nod wisely at. An analysis of earnings-call transcripts of S&P 500 firms by Nandil Bhatia and Stephan Meier of Columbia Business School finds that executives talk about customers ten times more than they do about employees.
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《经济学人·商论》2019-07
The promotion curse
巴托比
升职的诅咒
彼得原理升级版
你真的有必要升职吗？许多员工把自己的希望都寄托在沿着组织层级往上爬上。这种雄心壮志背后的动力既有更高的薪水，也有每登一级带来的更高地位。向上爬的结果却可能常常叫人失望。劳伦斯·彼得（Laurence Peter）在他1969年出版的一本书中提出了“彼得原理”（Peter principle）：员工往往会一直晋升，直到抵达他不能胜任的位置。这很有道理。如果你擅长你的工作，你就会在职业阶梯上步步高升。最终，总会有一份工作是你不擅长的，到那时你的事业就会停滞不前。由此可以顺理成章地推论，任何在现任职务上干得太久的高级员工都是不称职的。
追逐“升职幻像”还有个问题。门户网站VoxEU上最近发表了一篇文章，艾伦·本森（Alan Benson）、丹妮尔·李（Danielle Li）和凯利·舒（Kelly Shue）研究了131家公司近四万名销售人员的升职记录。他们发现公司非常倾向于提拔最好的销售人员。说服他人购买商品和服务是一项有用的技能，需要个人魅力和毅力。但是，正如作者所指出的，这些能力与领导销售团队所需的战略规划和管理能力并不相同。
该研究进而观察这些超级销售员升职后的情况。他们之前的销售业绩实际上成了管理业绩的反向指标。与那些被提拔前销售业绩较差的经理相比，明星销售员领导的下属的销售增长低了7.5个百分点。... ...
02 | 如何克服拖延？
首先，别管自己叫拖延症患者。
《经济学人·商论》2022-09-28
How to get things done—eventually
“如果你想改变世界，就从整理床铺开始。”威廉·麦克雷文（William McRaven）上将对得克萨斯大学奥斯汀分校2014届毕业生说。美国海军“整理床铺”的标准别具一格——一切方方正正、枕头放在床头正中、毯子在床尾铺放整齐。但这位海军上将更宽泛的观点普遍适用：无论你是个水手、销售人员还是首席执行官，“如果你每天早上都整理好床铺，你就已经完成了一天的第一项任务。”他的毕业演讲迅速火遍网络。
每个人时不时都得要抵抗一番拖沓的诱惑；即使把铺床的标准放得比海军更低，每天早上也会有无数张床乱糟糟地摊着。像笔者这样的人也不能幸免，尽管她更常遭受一种相反的痛苦——没办法把事情放一放再做，即使可能真的应该放一放。不过，作为一个总是不把事情做完就闹心的人，笔者有一些小妙招可以提供给那些自称懒鬼、希望自己的生活更向海军看齐的人。
首先，别管自己叫拖延症患者。事实上，如果你不这么叫，你很可能就已经不再是个拖延的人了。在1998年出版的《纯粹出于愤怒》（Out of Sheer Rage）中，杰夫·戴尔（Geoff Dyer）把磨蹭提升为一种艺术形式。这本书按时间顺序一五一十地记录下他如何各种荒废时间，而没有写出一部关于D.H.劳伦斯的研究。“世界各地的人都用记笔记来拖延、磨蹭和代替做正事。”戴尔写道，这当中据说也包括他自己。要是自己能起个头就好了，他哀叹道。考虑到他最后不仅起头写这本精彩的书（即使主题没有研究劳伦斯高级），而且还写完了，出版了并且做了营销，这些哀叹实际上成了生产力的齿轮。... ... ...
《经济学人·商论》2021-02
Hear, hear
有些公司使用一种名为“倾听圈”的方法，鼓励参与者开诚布公地诉说自己面对的问题，例如与同事的矛盾。在这样的圈子里，每次只能有一人说话，而且不会被打断。《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）引用的一项研究发现，相比其他雇员，参加过倾听圈的雇员在此后的社交中焦虑感更低，对工作事务的担忧也更少。
04 | "才干和共情力"是最重要的领导技能
《经济学人·商论》2019-04
The grinch that sold charisma
自信和才能有多大程度的关联性？组织心理学家托马斯·卡莫洛-普雷姆兹克（Tomas Chamorro-Premuzic）在他的新书《为什么这么多无能之人成了领导者？（以及如何解决此问题）》（Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? (and how to fix it)）中指出，人们倾向于认为自信的人是有能力的，虽然这两种特质之间并没有实质上的联系。两性都会因为过度自信而吃苦头，但男性更是如此。一项研究发现，男性对自己的能力平均高估了30％，女性高估了15％。
当然，自恋和展现个人魅力都不完全为男性所独有。看看伊丽莎白·霍尔姆斯（Elizabeth Holmes）。她是以失败收场的血液测验机构Theranos的创始人。当初她以她宏大的济世构想说服了精明的投资者和像亨利·基辛格这样有影响力的人物，称自己将提供让人们负担得起的医疗保健服务。但Theranos的技术行不通。个人魅力加上自大狂，再减去能力，就构成了一个危险的配方。... ...
《为什么这么多无能之人成了领导者？（以及如何解决此问题）》
Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? (and how to fix it)
托马斯·卡莫洛-普雷姆兹克 著
By Tomas Chamorro-Premuzic
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