四年，他们只为做一面不易碎的镜子

2023-12-08 12:12

作为人们生活中司空见惯的产品，很少有人会对一面镜子感到好奇，但对睿光团队来说却并非如此。睿光新材料科技有限公司创始人李强曾发现，在大众的印象中，一面大的镜子往往意味着搬动不易的沉重、容易破裂的脆弱，以及碰上意外时遭遇尖锐刺伤的不安全感。这使他产生了好奇，“为什么大镜子不能带给人轻盈、牢固、安全的印象？”

为了解决这样的难题，睿光团队在镜子的材料上下足了功夫。通过一系列艰难的技术攻关，他们交付出了理想中的高科技镜子——睿光轻靓镜。新产品一经面世，便很快打开了市场，在日本亚马逊渠道的供货表现尤其亮眼：2021年产品业绩增长近60倍。

虽然有着极大的竞争优势，但李强依然抱有担忧，他的问题在于似乎产品没有办法进一步实现增长了——轻靓镜在中美两国市场的推广中都收效惨淡。

为什么市场扩张出师不利？从底层上讲，有哪些因素睿光还没有关注到？睿光又该如何决策下一步的企业战略？睿光团队又该如何保持研发与制造能力的优势？

带着一系列的具体问题，创始人李强来到混沌创商院学习，混沌创新领教、前有赞副总裁沈淦老师是他教练。在他的帮助下，睿光团队实现了三次重要的认知迭代，收获了一整套深刻实际的企业发展“一”战略，并最终实现了连续三年翻倍的业绩增长。

睿光团队学到了什么？他们三次重要的迭代分别关注到了什么问题？这套带给他们笃定感的“一”战略又是怎样一步步产生的？

睿光收获的解决方案对于很多企业的发展都有借鉴意义，他们的案例值得每一位同学学习。

以下内容整理自沈淦老师直播分享：

不易碎的镜子

睿光的轻靓镜是一款非常神奇特别的镜子，只要接触过这种镜子的人都会对它留下深刻的印象。一方面，这款镜子非常轻盈，普通人单手就能轻松拿起；另一方面，它的使用效果也非常好，无论是反射率还是清晰度，都要比其他普通镜子更为出色。

先来看睿光发展的历程图：从2015年到2019年，睿光团队成立睿光研究实验室，在研究安全、不碎、轻薄的镜面产品上投入了大量时间和资源，成功攻克了一系列技术上的难关实现了产品的研发。随后在2019年，他们正式成立了睿光公司，专门从事这款镜子的生产制造。

据创始人李强介绍，睿光团队有一个特点就是“专注于做好技术和产品，相信只要专注于技术和产品，就一定会有好的回报”。所以他们的产品有两个很突出的特征：安全性和轻便性；再加上之前对技术的攻关突破，这使得睿光团队一度认为自己的镜子产品有很高的科技附加值，因此一定非常具有市场竞争力。后来在日本亚马逊向商家供货时的表现也证实了这一点：2021年该产品的业绩增长了近60倍。

然而，他们同期在中国和美国市场的营销推广却没能取得突破，市场效果与预期相差甚远。带着无法解决的发展难题，他们来到了混沌创商院，并学着用“一”思维方法对之前的情况进行了回顾。

经过“一”思维检视，睿光笃定了认知迭代的方向

他们一开始核心强调的卖点是大尺寸镜子的轻便和安全，同时他们也希望开发出更具性价比的单品轻靓镜，在成本上打出优势。所以他们依靠产品特点与低价策略成功打入了日本市场，证明了他们起初产品定位的有效性。

然而，用“一”思维检视之前的睿光发展战略可以发现，当时睿光的“一”对于初创企业来说有些太“大”了，这种宏大使命型的“一”与企业在初创期尚未破局的发展阶段是错配的，它无法助力企业持续迭代关键能力。

另一个不太好的地方是他们把销量认定为“一”思维中的的“反馈”，但销量只是业务的结果，把销量看做迭代的指标实际会削弱对需求侧的感知。

然而通过在混沌的学习，李强和他的团队发现了一些重要的事实：

他们在之前的经营中认为业务行为的结果就只是产品，把产品做好就能立于不败之地。他们当时最信奉的一句话就是“酒香不怕巷子深”，李强自己也承认当时睿光不接受客户对产品的定制需求，因为自己只提供标准化的产品，这就造成他们甚至不知道自己的客户群体都是谁。

但经过在混沌创商院的学习后，他们意识到业务行为的体现不只是产品，如果想要创造价值，也离不开更深刻的认知。于是他们开始重视找到自己的目标客户，想通了产品存在的目标就是为客户创造价值，他们开始相信认知迭代一定可以为创业产生价值。

所以他们开始进行大量的客户回访和客户分析，并扩充了产品的SKU，另外，他们也不断把企业的高管团队送到混沌创商院参加学习。

这些行为带来了更多发现，有一些是他们之前根本没有想到过的事情。首先是他们之前没有意识到原来自己的客户可以在很多场景中用到镜子，比如有些教学活动、直播活动会通过镜子反射让同学们清晰地看到老师的手部操作。

这样的使用场景还有很多，比如卧室、储物间、衣帽间等，再比如冰箱、舞蹈室、健身房等大小空间都对镜子有着不一样的个性化需求。那么，对于睿光团队来说，他们究竟应该把镜子做成一种产品、包装推出一种SKU？还是格局不同的场景去推出多种SKU？

尽管发现了很多新鲜的使用场景，但睿光团队依然困惑于究竟多SKU好还是少SKU好，这是他们在供给侧面临的一个问题。

而在需求侧，他们面临着用户场景的识别困境，如何确定哪些是最关键的用户场景？以及是否要同时涉足消费市场和专业市场？日本、中国两方的市场如何定位？

而在连接渠道上，睿光是只做线上还是同时涉足线下？DTC模式和供应商模式该如何决策？在打开思路之后，一系列问题扑面而来。

尽管如此，但可以发现睿光的业务更具体了，不再是之前那种使命式或愿景式的抽象化目标了。通过“一”思维方法的检视，睿光的“一”思维模型发生了改变，这时他们的“一”成为了做“充满惊喜、方便使用和安全的轻靓镜”，相比之前，这个“一”的选择就更贴近具体了。

而要击穿什么？睿光决定去击穿“丰富产品SKU”，这也是一个非常具体的选择，所以实际上也比较容易被击穿。但在这个一思维模型中，变化最大的是睿光团队把用户的高满意度作为反馈，相比之前把销量当作一种反馈，这种新的思路显然深刻很多。睿光团队第一次意识到了解自己产品的消费群体是件极其重要的事情。

那么到了这一阶段，睿光做对了什么？又有哪些地方做得不够好？

首先，他们花心思去了解用户，在用户角度思考产品功能，立场的改变是一个很大的进步；其次，他们将焦点放在了真正能为客户创造价值的能力点上，并构建了一个自洽的、更能实际操作的迭代反馈闭环，这些是做得比较好的地方。

但也存在一些让人困惑或者说还不足的地方，首先是丰富的SKU究竟能带来什么？究竟意味着什么？其次是轻靓镜和击穿点之间的连接逻辑还不够强，还有点貌合神离。因为真正的惊喜并不直接来自于丰富的SKU，而是来自于触动客户痛点或满足客户特定需求的那一部分，这些并不是有丰富的SKU就能直接实现的。

尽管还存在问题，但睿光团队也开始学习“一”思维、开始学着进行迭代。他们前前后后有许多思考，但有两次迭代相当关键。

第一次重要迭代：从价值感知视角击穿用户高频使用场景

我们重新看睿光的“一”思维模型，睿光的“一”思维模型的表面问题是什么？一个最明显的问题是有这么多用户的使用场景，他们应该选择聚焦哪些用户场景去服务？以及众多的SKU该如何取舍？

为了解决这些问题，必须从需求的视角来看待用户的使用场景，必须发现用户使用背后最本质的问题是什么。他们团队经过反复讨论找到了本质问题，用户使用的本质是为了获得满意。而收获尽可能多的高满意度用户正是“一”思维模型最后的一环，所以团队把高满意度的用户数认定为反馈环节的“一”。

什么是高满意度？客户为什么对产品感到满意？一定是因为他们能够感知到镜子产品所传递的价值，而不仅仅是因为我们创造了什么新的价值。因为只有客户感知到我们创造的部分，才能转化为用户的满意度。这一点非常重要，同时也是一个具有挑战性的问题。

有了这个基础之后，许多其他事情也就水到渠成了。比如在睿光的理念中，大轻靓镜主要的价值点是轻便和安全，然而照镜子这个动作实际上与轻便和安全并无太大关系，那么什么样的事情才能体现出轻便和安全的价值？这需要从用户需求的待办任务生命周期中寻找思路。

让我们以待办任务的视角来拆解，在所有的用户使用场景中，镜子都可以简单分为两个关键动作：可移动和不可移动，以及可悬挂吸附和不可悬挂吸附。

通过这个四象限模型，我们发现了一个有趣的现象，即从用户的价值感知角度来看，镜子可以移动是符合普通预期的。因为如果一个消费者专门购买轻靓镜，他实际上会认为产品是可移动的，可移动与他们的感知需求相符。然而，可悬挂则超出了预期，因为一般大尺寸的玻璃镜无法悬挂，而轻靓镜是可以悬挂的，这对客户来说是一个惊喜。二者叠加之后，可移动且可悬挂的轻靓镜才是更大的惊喜。

这里有一个关键问题，可移动是消费者高频感知价值的一个方面，因为价值感知有两个关键维度：感知程度和频率。可移动是一个高频的感知，因为如果我买的是轻靓镜，我一定会经常移动它。

然而，可悬挂则是一个低频感知，因为在大多数人家中镜子都有高度相似的作用，不需要它有太多的使用场景。这也是为什么"充满惊喜"这个词非常关键，因为充满惊喜发生在一个低频的使用场景中，它会达成用户的满意度。用户在高频场景的产品使用满意与低频场景的产品使用惊喜相结合，就是睿光认为能够提高用户价值感知的方式。

在这个基础上，团队又通过“一”思维发现了一个宝贵的点，他们意识到要占领边缘市场，就必须在高频场景中降低成本，只有这样才能使更多用户满意。所以团队对战略进行了调整，将"一"这个概念转化为更具体的概念，即高性价比的轻靓镜，并通过聚焦高频场景去击穿成本，从而实现边缘市场的突破。

所以，在新的迭代中，团队决定聚焦打造适应高频场景的产品，并通过降低成本提高用户满意度，从而巩固边缘市场的地位。

如何去实现“一”思维示意的良性循环？他们认为在研发和制造能力上还要更进一步，他们想要“极致”地追求性价比，去倒逼研发和制造环节的变革。

这次迭代对团队来说是一个巨大的调整，因为团队是在自己认为最擅长的领域上发现了自己的不足之处，这对一个团队来说是一个巨大的挑战，这也展现出了睿光团队强大的迭代能力。

我们再看新的认知产生了什么样的行为和结果。

通过战略的迭代反馈机制，他们发现了自己最引以为傲的领域是产品生产能力。但成本问题是生产领域最大的瓶颈，不能降低成本就不能在边缘市场占据优势地位。

所以一旦确定了这一点，其他方面的改进就会相对顺利一些。睿光团队的行动是集中精力打磨那些高频场景的SKU，并重新迭代核心能力。此外，他们还加强了生产制造环节的流程管理和工艺改造。这些行动带来了很好的结果，即SKU更加专注——尽管数量不如以前那么多，但销售情况非常好，而这正是团队所期待的。

另外，在成本上也有重大突破。之前团队认为成本已经降低了很多，因为比起日本同行企业已经便宜了20%。然而调整之后，在这个基础上成本又下降了三分之一。他们在已经做得相当好的领域再次降低了成本。

然而，这也带来了一个新的挑战，一些核心工艺和整个生产制造流程仍然有很大的优化空间。这些问题该如何解决呢？睿光团队就这个问题又接着思考，产生了第二次重要迭代。

第二次重要迭代：从击穿什么到如何击穿的单点击穿ing过程

既然要“极致”地追求性价比，那么仅仅拥有优秀的产品技术是不够的，制造环节仍然有很大的优化空间。睿光团队第二次的迭代主要优化了这部分内容。

我们还是从表面问题入手：

首先，团队在日本市场取得了一定进展，但是日本市场的用户反馈和闭环时间都较长。

其次，团队内部也出现了不同的声音，有人认为在研发和生产制造技术方面已经非常出色了，没有必要再过分追求极致，而应该将精力放在扩大再生产上。

还有一个表面问题是，为什么不专注于日本市场，还要在国内市场开展业务？

这些表面问题都比较难回答，但通过团队的讨论，也包括我，参与其中的一些讨论，以及团队内部的碰撞和打磨，我们发现在战略方面存在着一个非常具有挑战性的本质问题：找到击穿点和如何击穿是完全不同的事情。也就是说，即使找到了击穿点，它也只代表着需要击穿什么，而不是如何击穿——击穿什么是战略聚焦，而如何击穿是战略路径。所以，仍然需要深入挖掘寻找解决方案。

李强也认为：企业战略是基于明确的目标，具备一致性的行动和方法的集合。他这句话强调找到聚焦点只是开始，但达成目标还需要一致性的行动和方法，这就是战略路径。在“一”思维框架中，如何制定战略、建立战略路径是企业面临的首要现实问题。

睿光团队是怎么做的？这一次他们采用了增长飞轮的方式来构思迭代。我们主要研究李强和睿光团队使用增长飞轮来建立战略路径的过程中，如何将增长飞轮与战略紧密结合，这其中有几个关键点：

首先，要明确击穿什么，击穿的单点应成为飞轮的目标；其次，迭代的核心能力应成为飞轮的起始点，飞轮起点的设计非常重要。而且飞轮必须缩短反馈闭环，并与 “一”战略强匹配。

那么睿光是如何构思他们的增长飞轮的？

首先，团队的首要目标是吸引更多国内用户使用产品，为什么？因为国内的电商市场非常发达，提供了一个最好的采集用户使用场景的渠道。通过这种需求场景的采集，他们可以获取到许多用户的真实场景和反馈。然后，通过筛选机制，聚焦热门需求并将其转化为高性价比的轻靓镜SKU提供给中国和日本市场。据团队反馈，在日本市场这样的产品很受欢迎，这也给他们带来更多利润，进而推动他们的生产制造能力的迭代和增强。

然而，形成这样一个有效的闭环是非常具有挑战性的任务。因为增长飞轮要有效运转，不仅需要良好的设计，还需要将组织设计与增长飞轮紧密结合。睿光团队花了很大的努力来实现每个子团队在增长飞轮中都有明确的职责和节点负责。用李强的话来说，飞轮提供了如何击穿单点的解决方案，但组织和文化保障了解决方案在整个企业中有效落地。

他们意识到不仅需要良好的业务设计，还需要与之相匹配的组织设计，仅仅做好业务设计是不够的。通过这一过程，包括李强和核心团队成员在内的团队对“一”思维的定义和实战有了更清晰的理解。

随着业务的不断发展，团队招募了更多人才，并投入更多资金进行设备采购等。这些行为带来的变化显著提升了生产效率，并将成本降低了50%。根据他们的反馈，他们对未来进一步降低成本也充满信心，因为他们找到了那种“越来越”的感觉，这是迭代反馈机制的建立。同时，在国内市场上，轻靓镜产品的售价从1000块降到了600块，逐渐接近普通玻璃镜400多元的售价，这是一个令人欣喜的成绩。此外，日本市场对他们的产品也反馈非常好，业务增长在2022年达到了50%。

第二次迭代后睿光在具体业务上也出现了一些变化，首先是关于企业战略的落地，我在睿光生产部门看到了让我深受打动的场景。之前我们提到睿光的“一”太大了，但到了这一步，经过深刻迭代后看到团队能够慢慢践行战略规划，的确让人感慨。这些照片看起来可能平淡，但实际上它们展示了企业真实践行战略的场景。

其次是关于市场的思考。在前两年广交会上，睿光团队接受了央视的采访，他们在谈及市场选择时有个很有趣的点，他们针对不同市场有不同定位选择，这非常能够表现出这个团队思考问题的长远。

他们发现，尽管睿光希望将高性价比这四个字作为价值感知传达给客户和消费者，但在国内市场，大多数消费者并不是长期、反复购买，而且国内市场缺少同类型产品对比，所以轻靓镜的性价比在国内市场很难被认可。因此，睿光团队将国内市场定位为用户使用和需求场景的搜集。

而在日本市场，由于已经有大量企业的存在，同时睿光的产品价格又比其他企业便宜20%，所以客户的价值感知较强，这也成为睿光主要的利润来源。

然而，这带来了一个巨大的挑战——缺乏通过价值感知来倒逼能力迭代的能力。因为在日本市场，由于客户已经有了较强的价值感知，并且睿光有良好的利润空间，所以团队对极致研发和指导能力的追求程度不高。

怎么样才能促使团队继续迭代研发能力？是否存在一个市场，它既不像日本市场那样好，也不像中国市场那样差，并且可以推动能力的迭代？这就是睿光决定进驻欧美市场的主要动机。

用一句话概括，团队能够以价值感知倒逼能力迭代的方式思考问题，这是非常有力量的。以往在“一”思维模型中，我们认为迭代反馈，迭代在前反馈在后；但在这次的案例中，实际上反馈也可以促进迭代，并形成一个闭环——价值感知正是睿光对市场和客户的感知，这恰恰是他们通过反馈来促进迭代的方式。

即将到来的第三次重要迭代：用关键能力重回主流市场

除了上面提到的两次重要迭代，睿光目前正在进行第三次迭代。作为一家初创企业，他们目前还处在边缘市场，总要跨越鸿沟回到主流市场，该如何实现？从企业发展阶段来说，要实现从V1到V2的跨越。

从价值感知出发，起初要通过进入边缘市场来夯实自己的地位，而一旦在边缘市场占据了一席之地以后，就需要回到主流市场。主流市场是什么？实际上是ToB的市场和业态，而不是边缘市场的ToC业务。

既然面对的是B端市场，就需要从大的产业链配合角度思考，哪个环节是企业跨越阶段的突破？我们首先对产业链拆解，镜子的产业链也包括上游、中游和下游，而下游是一个非常好的发展方向，为什么？因为在这个阶段，大尺寸玻璃镜的成品加工成为一个痛点，它面临着运输困难和安装问题。

此外，由于大尺寸玻璃镜非常沉重，它对家庭装饰和墙面更有可能造成损害，这也是目前成品加工企业所面临的难题。因此，如果睿光能够提供价格更低、重量更轻的镜子，并且适用于这种成品加工需求，就能成功切入主流市场。

李强团队目前正致力于研发这样的产品，他们的进展速度非常快，尽管这还不是他们主要关注的领域，但他们已经在小范围内开始了相关工作。

将这两个阶段的“一”思维结合起来看，可以发现，现阶段（2022年至2024年）是李强团队自定义的版本一阶段，主要集中在核心能力上，而打造高性价比的轻靓镜是团队核心能力的充分体现。

版本二的战略建立在价值创造的基础上。睿光的目标是改变主流市场现有的生态链结构，为企业提供更好的成品加工解决方案。这是版本二的核心价值，也是版本一与版本二之间强有力的联系点。要实现从生产制造能力到供应链能力的跨越，这是一个非常好的结构。

不过他们团队的主要精力仍然放在版本一的“一”战略基础上，他们需要在这方面做得扎实，以便在未来迈向下一个阶段。

“一”思维在李强团队中真正爆发出旺盛生命力的原因是什么？

总结一下，李强团队不是做对某件事，而是在做成某件事。他们能够认识到自己的问题，关注到客户群体，并打开了新的认知；在迭代中看到了自己最擅长领域存在的不足，并毅然决然用价值感知倒逼团队迭代升级关键能力；找到聚焦点，同时能从组织与文化等方面配合战略落地……这些事情都展现了李强团队非常出色的能力。从2021年的580万到2022年的900万，直到今年设立的4000万目标，睿光正在越来越成为名副其实的“玻璃大王”。

最后，我们再简要探讨为什么睿光发生了这么多令人瞩目的变化，为什么“一”思维在他们的团队拥有如此强大的生命力。

第一，李强团队并不仅仅是完成了混沌创商院的学习，而是在持续迭代、持续学习，这是一个高密度的迭代和学习过程。

“一”思维不仅强调思维模型本身的迭代反馈机制，在“一”思维战略落地上也同样强调高密度地迭代反馈。只有这样，才能在组织中生长出具有鲜活生命力的“一”战略。李强团队中有许多非常优秀的成员，但更难能可贵的是他们共同努力，进行了这样密集迭代。不仅仅是业务的迭代，还有认知的迭代，业务迭代和认知迭代交替进行，形成了高密度的迭代反馈。

第二，李强团队在底层逻辑上的深挖能力非常出色。他们早期追求思维实验以尽量减少“肉身”实验的风险，围绕着价值感知形成足够短的反馈闭环。从他们身上我们确证了一点，逻辑推演是探寻本质的一部分，但反馈也同样重要。必须通过价值感知形成足够短的反馈闭环，使团队的战略不断改善。

第三，李强团队最初可能稍微偏离了方向，但后来很快调整得非常好。很多事情不是一天想清楚就立即见效的，而是一个持续改善的过程。战略中的核心要素需要时间的迭代和完善。用一句话总结就是，反馈要短，迭代要长。这也是我觉得非常打动人心的一点，团队对时间的理解和对结果的执着。

最后，回归到创始人的初心。创始人李强的初心是什么？用一句话总结：他期望通过睿光轻靓镜这个创业项目改变人们习以为常的认知和习惯——大型镜子必须重且不安全。睿光团队希望能够打破人们的常规认知和习惯，同时把更优质的产品带给消费者，回馈消费者，回馈社会。而这种认知，也应该是每一位创业者必备的思维。

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来源: qq

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