领导者需要意识到，员工越不需要你，你就越成功

“我的目标是，成为世界上权力最小的CEO。”赫尔辛基价值20亿美元的手机游戏公司Supercell联合创始人兼CEO伊尔卡·帕纳宁（Ilkka Paananen）宣布。帕纳宁认为，制作大热门游戏的秘诀在于吸引极具才能的员工，给他们安排雄心勃勃的高目标，让他们自行决定要制作怎样的产品。该公司以《部落冲突》《卡通农场》和《皇室战争》等价值数十亿美元的爆款游戏证明，不用领导权过度干涉员工的策略可以创造奇迹。

与他相似，马蒂·阿拉呼塔（Matti Alahuhta）也有优秀的业绩记录。1993年至1998年他担任诺基亚电信公司总裁期间，公司销售额增长了近六倍。1998年至2003年，他担任诺基亚移动电话业务总裁，销售额增长了约400%，达到了290亿美元。2005年至2014年，他担任全球最大的电梯公司之一通力的总裁兼CEO，公司市值从34亿美元涨到了215亿美元。被问到他工作的最大动力时，他回答说，是看到自己确实帮助员工获得了成长。

这两位高管正是向服务导向型领导转变的代表。这种领导风格的重点不是展现魅力或自上而下地发布指令，而是支持所有员工充分发挥才能。越来越多的科学证据和财务表现优秀的公司都表明，这种方法获得的绩效和员工参与度优于传统领导方式。

世界上层级制度最少的国家芬兰走在这一趋势前列。芬兰可以算是我所说的北欧极简领导力——低调、谦逊的领导方式的实验室。推崇这种领导方式的CEO不那么显眼，努力避免成为大家关注的焦点，而且施加的控制更少。他们让员工发挥才能，将公司目标置于自我之上，最终能够建立更强大、更创新的企业。

作为领导者，用明确的命令和严格的监督让员工按照自己的意愿行事是很容易的。但这种强迫会扼杀员工的内在动力，浪费他们自我驱动、创新和积极主动的潜力。这种方式在如今的知识经济中效果并不好，因为现在重复性任务的自动化已经把人的影响转移到需要主动性和创新性的工作上。研究表明，在绩效质量很重要的时候，激励的质量也很重要：有内在动力的员工会获得更好的成果。

可惜的是，过于自信的领导者会阻碍员工发展。一项对美国披萨特许经营店的经典研究发现，在员工积极主动的店铺里，高度外向型领导风格让利润降低了14%。与之相反，另一项针对某全国连锁店71家门店的研究则发现，店长的仆从型领导风格与更强的服务文化相关联，进而使得业绩提升了6%（业绩的衡量标准是各分店的送餐准确率、顾客满意度和清洁程度等指标）。

领导者如何才能点燃在员工心中不可或缺的动力之火？在与芬兰的优秀极简领导者交流时，我了解到四种关键做法：

一、建立明确的共同愿景

阿拉呼塔把自己的领导理念总结为两个基本步骤：“确定方向。非常非常努力地让每个人都参与进来。”你要引导员工朝着共同目标积极前进的动力。

如何确定方向也很重要。北欧公司的所有决策都要跟员工商议，有时会被拿来开玩笑。你真的有必要去听看门人对新战略提案的意见吗？但优秀领导者意识到，虽然这种方法会在决策前花很多时间，但如果每个人都感到自己的声音得到了倾听，由此而生的投入感会让团队在决策后迅速开始行动，更快地将战略付诸实施。

Supercell有着明确的目标，如第一天、第七天和第三十天的玩家留存率，开发团队会在测试阶段密切关注这些指标。因为所有人都知道要看什么指标，所以不需要管理者告诉他们某个项目是要留存还是放弃。指标要求非常高，用帕纳宁的话来说，这意味着他们要“杀死好游戏”，将能让玩家回来玩很长时间的游戏放在首位。这家公司在13年里只推出了五款游戏。不过，这种专注的做法已经发挥了成效，这五款游戏中有四款收入超过十亿美元。

二、教员工像CEO一样思考

芬兰科技咨询公司Futurice（曾两次被评为欧洲最佳工作场所）前CEO图马斯·希尔亚宁（Tuomas Syrjänen）发现，公司开始发展时，来办公室找他的人也在增加。人们不断找他来问艰难的决定，他很快就没有时间思考战略事务了，因为所有的时间都用来被动地解决问题。他决定停下来。员工来找他的时候，他会倾听，解释自己在这种情况下会考虑哪些因素，然后说“现在你知道我会如何做决定了，你自己来决定，我会支持你的一切决定”。这样教会了员工如何像CEO一样思考——来找他的人很快就变少了。

作为公司的最高决策者，CEO可能会认为自己应当是最了解一切的人。可是，虽然关键战略决策是你负责的范畴，但很多决策最好交给最接近问题本身的人。如果CEO代替员工做这种决定，就会阻碍员工的学习。

不过，CEO从心理上来讲很难袖手旁观。如果员工能够独立思考，对你的依赖性就会降低——也就更容易挑战你。得到赋权的员工会更加积极主动、更有责任感——但也更有可能认同最好的观点，无论是谁提出的。CEO必须学会在别人提出最佳观点时让步。

三、用信任取代控制——特别是在员工做出“错误”选择的时候

如果员工做出了你不会做出的决定，这时你不提供支持，员工就无法得到真正的赋权。

丹麦奥迪康（Oticon）就是一个组织模式失败的著名案例。该公司的问题在于，员工被告知要自己做决定，但如果他们做出了错误的决定，公司老板就会干预。结果是，员工感到自己必须猜测老板希望自己做什么。这种虚幻的自主权不是自由，而是痛苦。

希尔亚宁在Futurice发现，有时员工会做出他不认同的决定，但他不会开口。这种决定里有很多如他所料是错误的，但也有一些带来了新的方向，成就了公司发展的战略核心领域。假如他否决员工的选择，就可能会失去这些机会。

一次Supercell的一个团队花五个月时间开发了一款游戏，大部分创始人和游戏负责人都想放弃这款游戏，但否决开发团队会扼杀公司的独立文化。于是高管们决定“相信团队，让他们做自己相信的事情”。帕纳宁回忆说，“幸运的是，团队是对的，其他人都错了。”这款名为《海岛奇兵》的游戏，现在全球总收入已经超过六亿美元。但帕纳宁强调说，即使这款游戏未能取得如此出色的成绩，让团队自行决策依然是个正确的决定，因为如果强行叫停，就会破坏公司的自主文化，限制未来创造优秀作品的能力。

四、以明确的界限平衡自由

DoorDash以80亿美元收购芬兰食品配送公司Wolt时，特别看重Wolt进入新市场的能力。我问及Wolt的秘诀，联合创始人尤哈尼·米卡宁解释说，在为进入新市场招募团队时，公司会故意比竞争对手更缓慢、更细致。Wolt会花时间寻找一支忠诚的团队，给予当地领导者几乎完全自由的权限，让他们以自己的方式在自己所在的市场开展工作。与此同时，Wolt明确规定了哪些事情不能修改、必须保持全球统一。这种做法让高层得以将精力集中在必要的地方：全球战略——并在地方团队需要帮助时提供支持。

要记住，极简领导力的意思不是缺乏领导力，而是提供恰到好处的领导。CEO依然要负责战略层面的决策——以及最重要的，要负责确保全体员工都知道自己什么时候有权自行决定、什么时候需要跟高层商量。

尽管我们早就知道服务型领导的益处——早在20多年前，吉姆·科林斯就提倡果敢而谦逊的“五级领导”，玛丽·帕克·福莱特早在100年前就提倡“共享管理”（而非“控制的权力”）——但许多CEO仍然未能付诸实践。原因很简单：控制让人觉得更容易。知道一切都在自己掌握之中，没有自己的允许就不会做出重大决定，这种感觉让人很轻松。如果员工得到了赋权，可以独立做出决定，不必经过你的首肯，你就会知道得更少，因此不得不更加信任他们。这很可怕，但正如一位CEO所说，如果你给出的信任还没有让你觉得害怕，那说明你还不够信任。

此外，成为众人瞩目的中心，这种感觉会令人上瘾。然而如果领导者只关注让自己大放光彩，留给员工发光发热的空间就会减少。

极简领导力可能会让人觉得不符合直觉、不太舒服，但敢于实践这种领导风格的人会在需要员工参与和创新的行业获得优势，还可以消除由于CEO坚持掌握控制权而容易造成的瓶颈。不过，要转为这种领导方式，与其说是需要学习新知识，不如说是需要摒弃某些阻碍生产力的做法。

如今已经不是强者领导的时代了。优秀领导者会意识到，员工越不需要自己，自己的领导就越成功。

关键词：领导力

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