当下企业苦恼的8个问题，张瑞敏给出了这样的答案

2024-01-07 05:01

新的技术、新的消费者需求、新的竞争者，正要求着企业必须不断适应和创新。然而，面对这些快速的变化，很多企业及其管理者感到迷茫和无助。他们不知道该如何应对，如何做出正确的决策，如何保持企业的竞争优势。这种迷茫和无助，可能会使企业和企业管理者在市场竞争中失去方向和优势，甚至可能导致企业的失败。

近日湛庐推出张瑞敏的最新著作《永恒的活火》，张瑞敏首度公开40年思路历程，全景展现他对中国企业管理之道与实践的探索与演进。同时，《永恒的活火》完整地记录了张瑞敏与多位管理大师的对话。不可否认，在企业管理的世界里，张瑞敏的名字已经成为一种传奇。而这一场场充满智慧的对话，不仅是对海尔发展的思考与总结，更是对新环境下企业管理的预测及论证。可以惊讶的发现，当下企业及其管理者苦恼的问题，张瑞敏其实早已给出了答案。

市场变了，
企业管理模式要如何调整？

在每一家企业及每一位管理者的“不想听名单”中，一定有“不确定性”的身影。这一词暗藏着风暴和不可估量的风险，它可能是你的新品研发迟迟落后于市场，也可能是市场销售与预期背道而驰，还可能是公司管理制度无法与员工实际相匹配。

在张瑞敏看来，这实际都代表着管理模式的过时，在互联网时代，量子管理更适合企业的现状。作为量子管理理论的创始人，丹娜·左哈尔也多次与张瑞敏探讨海尔如何进行量子管理，同时也进一步验证了当下时代的企业管理需要量子管理。

丹娜·左哈尔：我已经看到了海尔实施“量子管理”的一些成果，非常想知道当初您是怎么想的，怎么来推行的。

张瑞敏：互联网时代到来之后，原来那一套管理模式不灵了。海尔原来是一个很小的企业，能很快成长起来，相比于别的企业最大的优势是什么？是执行力。海尔决定了一件事后一定会执行下去，其他企业可能很难执行下去。但是在互联网时代，用户需求是个性化的，现在，企业定了一个制度后，即便执行下去，也不一定对。我们觉得应该让每一个员工去找到自己的市场。

丹娜·左哈尔：您如何认识到现在的互联网时代就是一个“量子管理”的时代？

张瑞敏：非常现实的情况就是，用户需求是个性化的、碎片化的。过去，我们可以预测市场接下来会认可什么样的产品，然后就开发这么一个产品。在互联网时代，用户可以在网上挑选各种各样的产品，有各种各样的需求，用户的这些需求没法统一起来。这很像您书里面说的，这就是一种不确定的整体性行为。因此，我们需要把原来完全统一的步骤彻底打破。

丹娜·左哈尔：海尔对小微、内部创客的支持等都是非常吸引人的量子式实践。我感觉这是一个既完全不同于西方企业，又不同于其他中国企业的实践方式。

张瑞敏：现在，其实可以说，20世纪成功的管理理论，在21世纪可能都过时了，我们真的应该用量子思维的方法来做。20世纪20年代，世界500强企业的平均寿命是67年，而现在只有15年。企业很快会被淘汰，特别是大型企业，柯达就是一个典型的例子。

我们的创客，不是过去的普通员工，他们既能够成为一个自我的主体，又能够主动创造市场需求，既有粒子性，又有波动性。也就是说，这个量子自我既可以是独立的自我，又可以是为他的自我。每一个员工都变成创客，每个创客又是网络组织的一个节点。每个创客变成一个节点后，又必须和周围的资源联合在一起。

我们这个组织没有领导，我们是“平台主”。如果说我们像个领导，那么这些领导也是量子化的。量子化意味着：我们不看你手下有多少下属，而看你给多少人提供服务。我们推进的人单合一模式，就体现了您所说的量子纠缠。因为“人”是员工，“单”是用户，员工和用户之间永远有一种有机的联系，这种联系非常紧密。

过去，大家觉得我就是个普通员工，干就行了。现在，我们把员工变成了创客，这就像你说的波粒二象性，我们赋予员工这2种特性。员工可不可以从原来那种“我只是一个岗位上的工作人员，就是一颗螺丝钉”变成一个可以有自我、可以利他的人呢？

丹娜·左哈尔：您觉得海尔的人单合一模式，不管是对企业界还是对整个社会有什么样的作用或借鉴意义？

张瑞敏：各行各业现在都遇到一个发展瓶颈，即传统管理的那一套模式已经适应不了互联网时代了。互联网时代真的体现了对每一个人的尊重。其实量子管理的目的，也是让每个人的潜能都可以彻底发挥出来。

量子世界把割裂的问题解决了，其目的就是要变成量子纠缠。我觉得有两大最难解决的问题：第一是内部纠缠，第二是外部纠缠。内部纠缠是指把所有部门（像海尔一样）取消掉，部门之间不再割裂，而是纠缠在一起，共同为用户服务，创造用户价值。外部纠缠是指外部不光只有顾客，顾客和你交互后，最后会变成终身用户。怎么才能抓住不确定性中的可能性？很重要的一点是，让每个人变成创客。企业把创造性集中在少部分人身上，肯定是不行的。海尔要求每个员工都可以抓住市场的不确定性，这就像将一个水桶扔进拥有无限可能的海洋后，我们拉起满满的一桶东西。

价格战风靡，
企业的核心竞争力在哪儿？

价格战，让企业又爱又恨。爱的是，价格战能作为一种销售策略，在激烈的市场竞争中吸引消费者，提高品牌知名度。但恨的是，价格战也可能只是一阵风，同时吹来的还有利润下降，甚至亏损。

不言而喻，价格战绝非是企业发展的长久之计，最关键的还是要提升自身的核心竞争力。那么，一家企业的核心竞争力究竟是什么呢？

在与MLab管理实验室创始人加里·哈默对话时，张瑞敏表示，无论是产品问题还是市场问题，从本质上讲，都是人的问题。用户资源是企业最根本的竞争力，但海尔并没有选择价格战来争夺用户，而是促使端到端的全流程团队共同面对用户的真实需求，激发组织活力。

张瑞敏：我们公司经历了20多年的高速发展后，遇到了一些问题。这些问题主要分为两大方面。一方面，中国国内市场的竞争非常激烈，价格战成为一种主要的方式，很多企业不得不退出市场。另一方面，很多中国企业都想打开国际市场，但目前来看，我们是国内唯一一家在国外站稳脚跟的家电企业。在国内，为解决价格战的问题，我们提出了零库存下的即需即供商业模式，即由市场终端反应需求、上游部门提供支持的全流程自主经营团队。

加里·哈默：是什么驱动你们进行零库存管理的创新？这种创新是为了解决什么样的问题？是为了及时把货物送到用户手上，还是为了将库存产品推至供应商，从而减少自己的负担？

张瑞敏：我们认为，竞争过程中出现了大家都没有真正抓住用户需求的问题。企业研发的产品并不能真正满足用户的需求，从而导致产品销售不畅，所以企业最终必须通过降价来推动销售。但产品降价之后，没有人为这个问题负责。研发人员认为研发的产品没有问题，销售人员认为产品开发出来以后，市场发生了调整，所以产品才会卖不动。如果不降价，企业就会产生库存；想要消灭库存，企业就必须降价。提出零库存下的即需即供的创新，不是为了零库存，而是为了让全流程、所有人都关心用户的需求。销售人员销售A、B类的产品将获得更大的回报，而销售C、D类的产品不能得到回报，因此销售人员更愿意销售A、B类的产品，C、D类的产品则由研发人员买单，这样就促使端到端的全流程团队共同面对用户。研发人员在产品上市之后，要跟进市场的反馈，进行产品的升级，不断进行产品的更新。

加里·哈默：我来描述一下我的理解。海尔面临两种出路：第一，继续降价，并通过降低库存成本来实现降价的目标；第二，提升自身价值。对于你刚才提到的A、B类产品，我假设这两类产品将带来更多的毛利润，同时能为消费者提供更多的功能。我们可以想象到中国市场竞争的严酷，海尔这么做也是为了在激烈的价格战中生存下去。

张瑞敏：从大的方面来讲，我们希望通过这种创新使得我们的企业真正实现从卖产品到卖服务的转变，也可以通过这种创新不断挖掘用户的需求，不断为用户研发附加值更高的产品。我们认为海尔的核心竞争力，就是获取用户资源的能力。我们创新的目的是让全流程的团队都去获取用户资源，我们认识到用户资源才是企业最根本的竞争力。

我们的销售途径也同其他竞争对手不一样，其他竞争对手主要是通过大连锁渠道销售产品，所以只能等待消费者来选择它们，而我们主要是通过自己的社区店和专卖店销售，可以根据村里不同消费者的多样需求，提供更合适的产品。其他企业认为回款是销售的终结，我们认为回款只是销售的开始，我们会持续收集客户的信息，并将客户的改进意见转化到我们的产品上。

加里·哈默：我相信即使在一个商业生态系统里，真正掌控核心目标的那一方，也将会扮演一个最重要的角色，同时也能了解用户的真正需求。在利益共同体中，大家在一个价值链上共同创造价值，在不同的环节得到的回报取决于自己有多大的关键能力。您认为现在对海尔来说，最重要的战略资产是什么？5年以后，您认为海尔最重要的战略资产是什么？

张瑞敏：如果要说的话，最重要的战略资产就是您书中所说的适应力，我们要使所有人都能习惯变革，都能适应变革。从根本上说，你要让企业的员工可以不断挑战自我，这可能是最难办到的。特别是大企业做到一定程度后，条件比较好，所有员工都愿意满足现状。

加里·哈默：创新总是在企业雄心壮志的发展过程中产生的。

张瑞敏：我在企业搞经营管理已经30多年了，我自己的体会就是“企业是人”。研究企业的问题，比如产品问题、市场问题，从本质上讲都不是别的问题，而是人的问题。如果单纯研究这些问题，我们就会陷入具体事务当中，而我们需要从问题中找到人的原因。

完成交易，
代表与用户的关系就此结束了吗？

一些企业在销售的路上，总是抱着“能卖一单是一单”的想法，将产品卖给消费者，就认为是一段关系的结束，最终，用户也真的就此消失，企业又将为今后从哪里找用户而抓耳挠腮。

但在海尔，交易完成却并不意味着结束，反而是开始，并围绕这一点不断了解消费者更多需求，优化产品，拓展市场。正如张瑞敏与“现代竞争战略之父”迈克尔·波特对话时谈到的，“回款是销售的开始，而不是销售的结束。”

张瑞敏：您在《国家竞争优势》一书里讲到，企业一旦站到优势的浪头，保持优势的唯一办法就是不断创新。这也是海尔能够持续发展的原因。从创业时的砸冰箱到激活“休克鱼”，再到零库存下的即需即供，对我们而言很重要的一点是：不参与价格战，而是不断进行端对端的价值创新，从农村市场到城市市场，在不断了解消费者的需求。

迈克尔·波特：是不是海尔的产品比竞争对手的要好？那么，好多少呢？

张瑞敏：差不多好5%左右吧。但是我们认为更重要的是，战略到后面要跟着组织结构的变化而变化。我们现在推进的，就是由“正三角”到“倒三角”的组织结构调整，即让每一个员工都面对消费者，了解消费者的需求。在中国，一般企业只关注几个大的销售渠道。除此之外，我们还开发了自己的渠道。海尔已经建立了5000多个县级专卖店，海尔今年的目标是设立20万个村级联络点。

迈克尔·波特：这个非常有竞争力、非常创新。

张瑞敏：另外在城市市场，我们有9万多个服务网点，这些服务网点不只提供简单的产品维修服务，还会给消费者提供其他服务和便利，赢得消费者的信任。这样，海尔就同消费者建立起了紧密的关系。我们有一句话：“回款是销售的开始，而不是销售的结束。”我们不只卖东西给消费者，还要让消费者满意。

1996年，您发表在《哈佛商业评论》上的文章《什么是战略》写道：“运营的效率是必需的，但并不足以使企业保持领先，因为运营效率的技巧和方法很容易被模仿。相反，战略的精髓在于选择一个植根于企业组织内部行为系统的独特的、有价值的定位，这个不容易被模仿。”我们正是按您说的来做的。

迈克尔·波特：海尔在品牌方面一直有自己清晰的战略。家电产品同各个国家的文化非常相关，如消费者的饮食习惯、着装习惯、睡觉习惯等，都影响着他们对家电产品的消费偏好。

张瑞敏：我们也意识到了这一点，因此我们注意开发不同风格的产品。另外，我们在海外公司不只聘用中国人，还会通过聘用国际化人才来了解当地的用户需求并据此开发产品。更重要的是，我们在机制上做了改变。我们不认为产品设计好就算业绩，而认为销售效果、全流程都提升了，才算产品开发好了。这样的机制，就逼着大家必须关心消费者的需求。

总抓不到市场需求，
用户交互到底要怎么做？

用户是企业绕不开的关键一环，企业的存在和发展也都是为了满足用户的需求，并要敏锐地捕捉到不同用户的需求，提供针对性的产品和服务。

但很多企业发展多年都还没明白，究竟什么样的产品才是真正的好产品？越来越个性化的用户到底需要什么？如何才能通过用户交互来优化产品？张瑞敏在与欧洲知名管理思想大师查尔斯·汉迪交谈时，道出了海尔的举措——互联工厂，从大规模制造向大规模定制转型。

查尔斯·汉迪：我猜想，负责洗衣机、冰箱这些家电的小微现在一定规模很大，成为真正的大企业了，是这样吗？

张瑞敏：这些产品的市场规模可能会很大，但里面也可以细分成很多小的市场。举个例子，我们有一个做烤箱的小微，每款烤箱的产量并不大，但是它把烤箱作为用户之间的交互平台。在这个平台上，有些用户说我烤出了什么好东西，其他用户就跟他讨论所烤的东西。用户要烤更多的东西，就要求食材更加多样化。结果，外面供应食材的厂商也加入了平台，它们也得到了更多的用户。因此，这个烤箱就不仅仅是产品了。

查尔斯·汉迪：我看到平台主会对小微进行管理，这些小微是怎样经过平台主许可的？

张瑞敏：平台上面有很多小微，平台主负责给这些小微提供各种资源，帮助小微发现市场机会，从而助力小微成长。对于小微来说，平台主不是传统意义上的那种领导。

查尔斯·汉迪：中间是否有零售渠道？产品是怎样从小微到用户手上的？

张瑞敏：这是我们正准备做的一件事，这件事非常重要。现在，我们有两种渠道：一种是实体门店，另一种是网络电商。我们现在希望海尔的互联工厂成为新的渠道，用户的订单进来之后，做完的产品直接送到用户手上。虽然目前这个渠道应用得还不太多，但我们希望未来通过这种方式去做。

查尔斯·汉迪：这相当于把零售环节去掉了吗？

张瑞敏：对。一方面，用户直接跟我们的工厂建立连接；另一方面，用户可以在网络上开微店，通过自己的朋友圈帮我们销售产品。

查尔斯·汉迪：另外，用户有时候需要去实体店看到产品才能决定是否购买。如果海尔没有实体店，该怎么办？

张瑞敏：在中国，我们有很多海尔的体验店，用户可以到那里去看产品。

查尔斯·汉迪：用户是否真的会去工厂里跟工人面对面接触？

张瑞敏：用户还是要通过网络进行交互。我们可以根据用户的需求为其进行定制，我们是模块化生产，生产进程会发到用户手机上。用户可以看到自己定制的产品在某个时间点的进展情况，例如是不是已经开始打包运输了。这个过程是完全透明的，用户对这一点非常满意。

查尔斯·汉迪：我知道你们做的这些探索是非常不容易的事情。还原过去的话就会发现，有很多新型组织出现，比如谷歌、Facebook等。这些组织的共同特点是：它们并不生产实体产品，而是建立起一种平台，让别人能够通过这个平台做成事情，这个概念跟海尔是类似的。

张瑞敏：比方说我们的跨境电商，就把中国很多小型家电企业吸引进来了。它们没有设计能力，我们就请了很多设计公司帮它们做设计。海尔并不是要向它们收取设计费，而是希望产品出口以后，我们能分到一部分利润。同时，这些小企业在这个过程中可以提高自身的价值。

查尔斯·汉迪：我觉得这非常有趣，中国原来是“世界工厂”，未来会成为世界的研发实验室。

张瑞敏：原来，中国的大部分企业都是在做产品制造，但是我觉得下一步重要的是大规模定制。这对中国所有企业的挑战都非常大，现在有很多在中国设立工厂的外国企业又搬回去了，比方说日本和美国的企业。

员工看不到创新点，
可能都是服从文化惹的祸？

此时此刻，一个悖论出现在不少企业寻求创新的过程中：一边是领导总认为员工看不见市场或产品的创新点，另一边则是员工抱怨交了那么多方案总是不被上级采纳，白白错过市场机会。这究竟是领导的错误还是员工的问题？

张瑞敏与管理大师亨利·明茨伯格对话时曾提到，创新灵感无所不在，但企业要给员工营造一个鼓励创新的组织文化。之所以海尔把科层组织打破，变成一个个小微，也是要实现员工的自驱动，改变服从文化。此时，源源不断的创意灵感将显现出来。

张瑞敏：我们现在做的与您在《管理进行时》这本书中引述的一句话非常相像：“让混沌丛生，然后掌控混沌。”我们现在搞的，就是把原来的科层组织全部打乱，变成一个个小微、一个个创业团队，让它们再生长起来，成为一种混沌状态，但又不混乱，我们叫“活而不乱”——大家都非常灵活，但不至于混乱。

我们把中间层都去掉了，变成一个平台，这个平台上面有很多创业团队。我们希望让员工感到这个平台没有原来的等级组织，没有谁是领导。员工能够自己发现市场问题，并把它变成创业机会，再变成自组织。例如，我们搞了一个家用投影仪项目，从零开始做起，到现在已经有风险投资进入，这很好地体现了这“三自”。您有一本书叫《五重组织》，书里讲的最后一重组织就是“变形虫组织”。我们这些组织就是一种“变形虫”，能根据市场需求随时变化。

亨利·明茨伯格：一个有价值的想法可能并不是非常伟大的创意，只是做一个转换工作而已，比如把电视屏从前面移到上面，把投影从前面移到上面，但当组织内的人意识到需要做这样一种转换时，一定要考虑顾客是否同样有这样的需求。在这个过程中，顾客并没有介入，而是由员工以顾客的思路进行思考。首先，得有这样的行动，比如把桌腿卸下来；其次，要想到进行转换，这是这种策略的核心；最后，信息能够传达到有权力、有能力改变公司结构的人那里。具体是这样做还是那样做，并不是最重要的，最重要的是企业内部的沟通机制。想到这个点子的员工应该觉得自己有能力让大家都知道这个点子，这样才可以改变很多事情。

张瑞敏：我个人觉得《五重组织》里的前四重组织都可归类为线性管理的组织，而第五重组织是非线性管理的组织，第五重组织是最关键的。在线性管理下，对机会的识别要一级一级报上去，上层领导做了决定后，再一级一级传达下来。而非线性管理，例如在海尔，只要你发现了机会就可以自己创业，平台会给你创业的机会。这是最大的不同。

亨利·明茨伯格：大多数组织都有这样的组织架构，但是这样的组织架构其实只存在于纸面，在实际中是不存在的。我们实际看到的情况是：一家公司往往有各种各样的楼，有的是办公楼，有的是工厂，办公楼里面有各种科室。假设一位员工发现了这个问题，回去跟小组的领导讲解决这个问题的方案，即可以把桌子拆解开来销售。在99%的情况下，小组领导都会说：“不要跟我讲这个事情。这个主意很好，但是具体实施很困难。”在1%的情况下，小组的领导会说：“这个主意不错，我要告诉我的领导。”小组领导的上级可能觉得这个主意很好，也可能觉得不好。如果他觉得好，就会再上报到CEO。

通过开放、沟通的文化，使更多点子冒出来。所以一家企业可能有两种主导方法：第一种是通过概念方式来主导；第二种就是实际的方法，也就是要真正看到一家企业是怎么运作的。真正有效的管理方式，是这两种方式的有机结合。关键要有一种机制，能让这样的点子出现。员工是否有这样的自由度，特别是有没有预算、有没有资金、有没有授权去进行这种创意和创业的活动？中国文化本质上有服从上级命令的传统，美国则更多强调个人主义。有可能最具创意和创业精神的团体，其实是远离企业核心的。也正因为离组织核心比较远，得不到很多关注，反而促成这些团体能够继续发扬创业精神，因为有时候太多的关注会扼杀创业精神。

张瑞敏：您说的这点很对。中国文化原来就是一种服从文化。我们正面临这个问题，海尔原来的执行力非常强，现在要把执行力文化变成创业文化。相对而言，这个转型比较困难。

亨利·明茨伯格：服从文化在制造环节应该是没有问题的，但在创新阶段可能不行。

张瑞敏：我们是怎么做的呢？海尔原来就是一个串联组织。现在，从研发到制造，一步步下来，我们要把它变成一个并联的圈。所以，我们所做的事情不分前后，而是将所有流程都联系在一起了，形成并联生态圈，再把用户圈和并联生态圈融合到一起。

亨利·明茨伯格：这就要改变组织架构，可能有两种做法，要么另起炉灶建一个新的组织，要么让原来的组织变得更加有创意。既然创意源于草根，那么管理者的角色就是把沟通渠道打开，使得这些创意可以输入顶层。

张瑞敏：一方面，管理者一定要放权；另一方面，员工要有自信做成这件事。如果员工得到了放下来的权力，但没有自由度，在做事情时感觉被监视，也没有办法很好地利用权力。

想提升创新力，
兼并初创企业管用吗？

兼并是现代商业中常见的一种策略，收购方想要借此扩大规模，获得创新力，被收购方则想要以此获得更多资源支持。然而，看似双赢的决定却并非总是如预期一般，因此而遭受损失的也不是个例。这是为什么？

张瑞敏在与日本组织理论家野中郁次郎对话时，曾回答了这一问题。在他看来，原因是大企业没有创新的文化氛围。大企业想提高创新力，如果不先颠覆内部结构，不先变成利于创新的结构，恐怕无法通过兼并初创企业来达到自己的目的。

野中郁次郎：我最近刚刚去过硅谷，跟一些初创小企业的领导人交谈。我发现一个趋势，一些大的企业通过兼并初创企业以增强自身的创新能力。这些大企业和初创企业之间的矛盾是：两者的财会体系是不同的。用军事术语来讲，小企业是先开火再瞄准，大企业是先准备好，然后瞄准，最后再开火。大企业和小企业如果要合并在一起做事，需要磨合不同的文化。海尔有意思的地方在于，它的财会体系兼顾了两个方面：一方面考虑赚钱和效率的提高，另一方面考虑为用户创造新的价值。海尔兼具大企业以及初创小企业的优势，并做到了向全世界的资源开放。

张瑞敏：我也去过很多次硅谷。我觉得大企业如果期望通过到硅谷兼并一些初创企业以增强其创新能力，是根本不可能实现的。微软兼并了很多这一类的企业，但往往在兼并后，这些小企业就没有活力了。这是为什么？因为大企业没有创新的文化氛围。

我很赞同一个观点——传统的企业是一个紧密的耦合结构组织。紧密的耦合结构一环扣一环，就像多米诺骨牌一样，如果一环倒了，全体都倒了。而互联网时代的企业，应该是松耦合结构。松耦合结构像一个生态圈，里面有很多创业团队，有的创业团队可能有问题，但大多数创业团队会生生不息。在松耦合结构中，上面不会统一发号施令，而是让员工面对市场。大企业想用兼并小企业的方式提高创新力、解决创新活力不足的问题，是行不通的。

大企业想提高创新力，如果不先颠覆内部结构，不先变成利于创新的结构，恐怕不行。开放需要把企业的组织结构、原来的规章制度、体系、激励机制全部推翻。现在的难点是：全部被推翻了，要怎么再建起来？我们应该像一片原始森林一样，边破边立，这边不断建立生态圈，那边逐渐推倒“山峰”。

野中郁次郎：《国家衰落之谜》（Why Nations Fall）就讲到，国家之所以能够兴盛发达，是因为它能够开放，采用了一种包容式的管理模式；另外一些失败衰落的国家，是因为闭关自守。海尔是一家非常开放、去中心化的企业，有4000多个小微组织。这是一个非常有意思的现象。我觉得非常重要的一点是，要把这么多的小型组织自身的隐性知识综合起来，使它持续下去，让知识得以分享。其实科层制有它的作用。科层制可以把隐性知识综合起来并加以分类，然后将它们积累起来，还能把非常宝贵的人力资本组织起来并加以扩大，为更多的组织知识创新和积累创造有利条件。当然，我也意识到，其中有它的矛盾之处。

张瑞敏：您提出的是一个很重要的问题，但是您看我们的视角有一点偏差。虽然每个团队都充满活力，整体战略又一定可以实施，但关键在于集团定位必须改变。

原来的集团是一个管控组织，要管理和控制几万人，我们现在要把集团的定位改成一个投资平台。原来，我们从战略、组织各方面都要管理；现在，我们变成了平台上创业团队的一个投资方。我们可以控股，也可以占小股；因为创业企业在海尔这个平台上面运行，我们也可以用美国创造的协议控制来控制这些小微企业。这样，集团和下边团队的关系就可以总结为两条：第一，集团在创业团队这里有股份；第二，创业团队在集团这个平台上面运行。每一家小微企业都在平台上不断成长壮大，小微企业和平台的关系就是分散和统一的关系。

决策者or冒险家，
企业家到底要为员工做什么？

企业家在企业中扮演着至关重要的角色。有人认为，企业家是领导者，要推动企业的发展和创新，也有人认为，企业家是决策者，要能预见市场变化，制定发展策略，还有人认为，企业家是冒险家，要勇于带领企业尝试新模式。那么，企业家究竟要做什么？

在张瑞敏看来，企业家关键是要创造出每个人都能成为企业家的氛围。张瑞敏此前与商业生态系统理论创始人詹姆斯·弗·穆尔交谈时曾进一步形象地比喻，现在大部分企业是在修建一个有围墙的“花园”，所有的员工都是被修剪的花木。其实，企业应该是一片热带雨林，员工在其中自然生长。

张瑞敏：企业家精神是创造、开发人的潜力的一种方式，这个提法挺好的，但是我觉得要把它理解为，企业家精神是创造一种让每个人都可以成为企业家的机制和氛围。这就将企业家精神变成生态层面的概念，否则有些企业家会将企业家精神理解成一个企业家需要去开发所有人的潜力，那就还是传统管理思维，即管理者是主体，被管理者是客体。但是对于网络来讲，其实没有什么客体，大家都是一样的，因为都是分布式的。

詹姆斯·弗·穆尔：您觉得我应该怎样看待企业家精神这个概念？

张瑞敏：穆尔教授是全世界商业生态系统的创立者，我建议你是不是可以将这个概念和生态加以联系？而且这个概念也很符合德鲁克所说的，让每个人都成为自己的CEO。

詹姆斯·弗·穆尔：我认为如何使生态涌现是关键和基础。您提到我们要有一个生态，这种生态能够让每个人都成为自主的企业家、自主的创客，而不是等待一个生态去照顾好每一个人，让每一个人去做一些事情，所以如何从个人层面实现生态涌现，这是生态系统的基础。比如，智能手机生态中的人是可以互相帮助的，那么企业就通过帮助客户、帮助用户来实现新的功能，从而实现互相帮助的概念。

张瑞敏：我们只是想为员工创造一种每个人都可以成为企业家的氛围，这也符合穆尔教授刚才所说的那段话的主旨。对个人而言，当今的网络空间就是连接各种资源、专业精神和各种子空间的空间。其实所有的人都是网络中的一个节点，企业只需要创造一种环境，个人就会去连接各种资源，而不是被指挥怎么干。熊彼特认为，企业家精神就是创造性的破坏。现在进入了网络时代，每个人在网络中都可以成为实现创造性破坏的人，但前提是要为他创造相应的环境和机制。

詹姆斯·弗·穆尔：我觉得您的建议对我非常有帮助，也很有启发。一个团队或者小微内部，成员之间可以互相帮助、共同创造价值、共同进化。我之前在这方面没有考虑很多，我可能最多考虑到同事之间如何互相帮助、如何有一定的默契，但是如何让他们实现共同进化、共同创造价值，以及我们如何去衡量、支持这样的共同进化和价值创造，这些方面可能需要进一步的思考。

张瑞敏：人的潜力和创造力是无限的，是可以衔接起来。光靠别人来开发自身的潜力是不可行的，因为无限的潜力要靠自身不断发挥出来，我们所做的就是帮助他创造一个环境，也就是教授所说的热带雨林。热带雨林因为潜力无限，物种会自己不断生发出来，而不是靠人为的间歇性开发。

现在大部分企业是在修建一个有围墙的“花园”，所有的员工都是被修剪的花木。其实按照穆尔教授所说的生态系统，企业应该是一片热带雨林，员工在其中自然生长。

广告效果不达预期，
企业营销究竟要怎么做？

老话曾说：“酒香不怕巷子深。”可在信息纷杂的互联网时代，品牌营销却成为企业头疼的一件事，互联网营销要做什么？广告该不该做？到底该在哪儿做？社交媒体上又要如何布局？一个个问题压在企业的身上。

与其他企业不同的是，张瑞敏在海尔发展过程中选择互联网精准营销，与大众化地投入广告不同，海尔将此形成一种与用户间的价值交互，这一方式也得到了了“现代营销学之父”菲利普·科特勒的认可。

菲利普·科特勒：海尔在社交媒体应用方面是怎么做的？海尔有没有利用社交媒体来传播企业形象？海尔有没有数字化营销的一些实践和项目？

张瑞敏：在社交媒体的传播方面，我们现在主要需要解决观念和实践的问题。过去，我们在对待用户时，基本上会先研究、收集用户的意见，然后分析、提出一种需求。我们一般会发一个问卷，问用户对这个产品有什么意见、希望要什么样的产品，但用户对这些并不感兴趣。现在，我们要求集团内部的人和用户形成一种交互效应。我们需要在网上收集用户的兴趣点，吸引他们进来讨论。在参与讨论的过程中，用户的需求会逐渐明晰起来。

菲利普·科特勒：我看了海尔的很多资料，做了很多研究，发现一个问题：你们在品牌广告上做得不是很多。

张瑞敏：我们在和国际化广告企业的合作过程中有一些不同意见，我们希望可以从大力度的广告，变成互联网上的精准营销。

菲利普·科特勒：目前来看，大部分企业的90%的广告投入还是用在传统媒体上，只有10%的广告投入用在新媒体上，包括用在互联网的精准营销上。我和宝洁的CEO雷富礼谈过，他说宝洁25%～35%的广告投入放到互联网的精准营销上，65%～75%的广告投入用在传统营销上。我的判断是未来可能两种媒体会各占50%，但不会很快达到这个比例。一般企业对新媒体的投入比较谨慎，都会看效果而定，效果好才会增加投入；再好就会继续增加投入，然后慢慢增加投入。我对传统媒体的看法是不放弃，因为传统的营销对品牌所要传递的信息、对品牌的架构有较好的作用；精准营销对用户的细节需求这类信息的收集更有力。

张瑞敏：在互联网上，我们不想去做广告。现在有些企业的做法，其实就是把传统的广告手段搬到互联网上。我们要做的是在互联网上和用户交互，去了解用户的需求，把它变成一种价值交互。

菲利普·科特勒：我对您的观点比较认可，第一，如果没有非常清晰的品牌诉求，不建议去做传统营销。品牌诉求不是品牌名字这么简单，如果为了品牌名字而做广告，这是浪费钱。如果企业有很清晰的品牌诉求，能够传递和其他品牌的差异点，传递出能使消费者生活水平提高的信息，这时用传统营销会达到比较好的效果。第二，我不认为两者之间存在一个很准确的比例，多少钱应该放到传统营销上，多少钱应该放到新媒体上，这应根据企业的具体情况而定。

本文摘编自《永恒的活火》

张瑞敏著

湛庐文化/中国财政经济出版社

《永恒的活火》是海尔集团创始人，全球50大管理思想家终身成就奖获得者张瑞敏重磅力作，全面展现了对中国企业管理之道与实践的探索与演进。

1984年创业以来，张瑞敏带领海尔从一个濒临倒闭、资不抵债的集体所有制小厂，历经6次大刀阔斧的变革，发展成为引领的生态型企业。砸冰箱、创名牌、打通国际市场、成为生态企业……他率先迈出的每一步在中国商业史上都是前所未有的创举。他始终秉持“人的价值Z大化”理念不变，致力于让企业里的每一个人都拥有尊严，都有机会发挥自己的价值。他敢于率先进行领先的变革，将海尔从一个巨头企业变革为由无数个小微组成的创业平台，成为生态系统，在这个系统中，一些创业项目会死去，但更多的创业项目会成长起来，企业的传承不再受限于接班人，而是可以成为永恒的活火，生生不息。

《永恒的活火》一书恰是完整重现了自2005年以来，张瑞敏在企业的每一个发展阶段，针对所遇到的问题产生的困惑、思索与探讨。如果你是一名创业者，那么你可能会惊喜地发现，你在当下遇到的很多问题，张瑞敏早在10多年前就给出了答案；如果你是大企业的管理者，那么你在读这本书时，将会像是在与一位智者和前辈进行时空对话，对于所有你遇到过或即将遇到的问题，这本书里都有精妙的见解与启示；如果你是一个普通人，在这本书中，你会领略到是怎样磅礴的胸襟与情怀，让中国一代企业家敢为世界先，带领企业在不断的激变中走向基业长青。

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来源: qq

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