从3亿到超70亿，元气森林如何用互联网组织架构拉动品牌增长？

作者 | 楚晴

编辑 | Siete

新锐品牌正在经历新一轮“至暗时刻”。

今年，各地市场环境反复波动，许多品牌长期以来缺失仓储物流壁垒，极易出现产品交付问题。而爆款之后难以持续制造爆款，因“烧钱营销”等刻板印象，资本对新锐品牌的增长预期也回归冷静。

面临内外夹击，品牌们重新打磨起了基础建设。以饮料赛道为例，越来越多品牌意识到：生产流程 in house（内部化）才更可控；产品创新是更有力的品牌营销基础；而为了让用户直接感知到产品，需进一步重视线下渠道。

其中，刀法注意到一个非常具有代表性的饮料品牌——元气森林。

2021 年，元气森林营收约 70.2 亿元，是上一年度的 2.6 倍。此前，元气森林曾被人们贴上“重营销”的标签（刀法不久前也梳理过其近半年的剧综投放方法论），但继续复盘它的经营动作会发现，善于互联网营销只是冰山一角，当很多新锐品牌还在面临上述内忧外患，元气森林早已在生产、研发和渠道谋篇布局，有了更强的立身之本：

• 自建工厂：2019 年，元气森林启动搭建自有供应链，现在全国有 5 座自建工厂，辐射华东、华中等五大区域。今年 2 月，品牌官宣第 6 座自建智能化无菌碳酸生产线工厂将落地江苏太仓。

• 产品研发：元气森林除了爆款气泡水系列，去年推出的运动饮料外星人电解质水，目前也可做到单月销售破亿元。

• 渠道拓展：元气森林 2021 年线下终端数量突破 100 万个，现已覆盖全国 800 多个城市。

事实上，元气森林创立才不到 7 年，通过这些业务版图，品牌的组织协作能力可见一斑。由此，我们可以细化出三个问题：为什么 3 年前当许多品牌还沉浸在线上销量爆发的喜悦中时，元气森林就果断投入自建工厂？为什么能在爆品之后再推爆品？为什么元气森林能几倍速地推进在全国线下渠道布局？

针对以上问题，结合刀法对元气森林的生产、研发及渠道相关业务的观察，本文试图拆解元气森林的经营逻辑和组织协作密码。

01

自建工厂造血，从内部“长出”新壁垒

古人云，“居安思危，思则有备，有备无患”。相比今年以来新锐品牌频频因多地供应链问题受挫，对元气森林来说，3 年前自建工厂的选择可以说是未雨绸缪。

2019 年，元气森林销量已连续两年爆发式增长，而其生产的饮料是不额外添加防腐剂的，国内很多代工厂没有办法满足其生产需求，加上旗下乳茶等产品线的供应商临时断供，元气森林创始人唐彬森对外表示：将尽快建立起品牌自己的工厂，从上游产能上把控无菌碳酸生产线。

这个决定对当时所谓的“网红品牌”元气森林而言，意味着正式从轻资产转变为重资产运营。且不说今后的收入是否能回本，单是将自建工厂这些项目落地就面临两大难点。

一是人才缺口。彼时，元气森林刚面世不到 3 年，如果要自建工厂，必须迅速说服有相关经验的专业人才加入到团队中，调动尽可能多的资源配置；二是工期紧迫。新消费创业热潮下，新品牌如雨后春笋般出现，消费者对产品的忠诚度还在培养期，如果后续产能跟不上，属于元气森林的窗口期很快会结束。

刀法了解到，元气森林广东工厂负责人王刚于 2020 年加入项目组。跳槽前，王刚的工资和职位都比现在更高，很多人表示不理解，但王刚很认同公司想要打造“世界的元气森林”的理念，他觉得这里有志同道合的团队，能学到新东西，还可以更进一步去提升自己。令人振奋的是，后来的经历也证明，他当初的选择是正确的。

在富有共识的团队文化及人才基础之上，自建工厂现场各项目组的统筹协作磨合期比较顺利，下一个挑战在于如何推进工期。

令王刚印象很深刻的是，元气森林广东工厂团队最终完成了“一开始很多施工队都觉得没法干”的大工程，甚至还将工期缩短至行业平均水平的一半。那么，他们是如何做到的呢？

简单来说，以往建设流程基本是线性推进，步骤 A 完成后才能开始步骤 B ，这就导致两个问题，一是建设链条长，二是不同建设方之间缺少协作。与此不同，元气森林广东工厂团队颠覆了传统线性施工逻辑。

以王刚所在团队为例，每次会议时明确列出每个步骤，包括土建、打桩等一系列工序，然后各个施工队等实时在甘特图里汇报进度，每个月月报也会很清晰地呈现大家已完成的工作和待办事项。可以说，一张丰富的图表就能囊括团队内部及团队之间的关键信息，在线实时反馈，管理者、施工方、设备方等通过工具“飞书”重构工程项目流程，细分为多项目并行，各组之间的信息保持高度一致，实现了良好的配合。

刀法根据公开资料了解到，早在2020 年，唐彬森就对全公司无纸化办公提出了新要求：团队统一使用飞书作为 OA 系统，这当中也包括后来自建工厂项目组的所有同事。

此前有报道指出，元气森林于去年三季度上线了一款「元气周刊」，各部门会在这里公布工作的最新进度情况，所有员工均可通过飞书客户端进行阅读，唐彬森视之为“公司内信息高效流淌的工具”、“打破信息隔离墙的手段”。

再看元气森林广东工厂的建设过程，其实在那时候，公司就已经实现了从人、工具再到组织工作各个细节的协同推进，所以到后来将 1 年的建厂工期缩减到 6 个月，达成领先行业水平，亦是水到渠成。

王刚还记得工厂建成后正式投产的第一天，项目组的大家不约而同拿起自己生产出来的产品试喝，那口感，甜到了每个人的心坎里。

元气森林无菌碳酸生产线工厂

如今，元气森林在全国已有 5 座这样的工厂，总投资 55 亿元，总产能达 50 亿瓶饮料。实际上，同等规模的无菌碳酸生产线在全球范围内数量还不足 30 条，元气森林已投产 18 条，预计年底达到 24 条。

无论从企业文化、人才基础还是组织协同能力来看，最终带来的结果是日益增长且优质稀缺的产能，这为元气森林的增长构筑起有力的品牌壁垒。

02

大胆启用年轻人，真正让扁平化管理为自主创新服务

元气森林最近一次高曝光，是因为推出了一款可乐味的气泡水，主打“五零”配方，即 0 糖 0 脂 0 卡 0 山梨酸钾 0 苯甲酸钠。

从社交媒体攀升的关注度来看，可乐味气泡水上市对元气森林的影响更像是品牌营销。不过刀法了解到，可乐味气泡水只是每年成百上千个测试品中的一款，考虑到了用户的实际诉求。

2019 年，元气森林产品团队在收集用户反馈意见时注意到，不止一位用户呼吁出一款“零糖可乐味的气泡水”。“大家都有切身体验，许多工作党长期饮用高糖碳酸饮料，平时可能也没时间运动，所以我们希望开发出一款不含山梨酸钾等防腐剂、配方相对干净的可乐味气泡水。”相关研发人员曾透露。

对消费者需求的精准洞察和长期跟进，成为产品研发团队不断创新的动力之一。除了最为知名的气泡水系列之外，像纤茶、外星人电解质水等新晋热门产品，则是对小众人群需求的捕捉。比如团队了解到用户对健康饮品等功能性成分的关注，于是开发了玉米须、桑叶、杭白菊等植物草本原料制成的纤茶，主打都市人群的“轻养生”需求。

通常情况下，元气森林的新品研发周期仅 3-6 个月——这在传统的饮料公司是不容易达成的，因为从立项批复到产品测试再到确定推广，流程繁多、周期冗长是常态，那么元气森林为什么能够做到呢？刀法分析认为主要有以下两个原因。

一是大胆启用年轻人。元气森林的产品经理平均年龄 28 岁，比如外星人电解质水的产品经理毛凯帝，他本人几乎从零经验开始接手的新品开发项目，“当时确实没什么经验，但对我们来说，经验更多的只是作为一种工具。其实没有了这层束缚，我们更敢于不断试错、快速迭代。”

从这个视角来看，元气森林将互联网思维带入了新品研发过程中，多个项目组由产品经理牵头，以“赛马机制”并行。唐彬森评价这群年轻人：不依赖历史经验，成功更多是来自对产品的热爱和执着。

元气森林旗下产品系列

二是真正将“扁平化管理”的理念落地。传统饮料公司之所以会被流程拖慢脚步，关键在于信息流通存在一定的壁垒，而元气森林在内部信息透明化更进了一步。

比如李绯悦所在的产品孵化团队每周都有“新品采摘会”，每个人需要展示自己对产品品类、口味等内容的最新想法。全组会建立一个统一的飞书文档，方便成员们随时随地收录自己的灵感，也能够在文中相互之间“艾特对方”和及时交流。而对全公司来说，只要相关文档打开了权限，同一个企业里所有人在搜索关键词的时候，都能看到和进行评论，无需经过点对点的层层审批，就能实时信息共享。

产品孵化团队的年轻人们不会局限在通过观察食品饮料行业的固有做法来寻找灵感，李绯悦本人就很多次从服装等领域跨界受到启发，“大家经常会蹦出一些天马行空的灵感，然后一起努力思考怎么去让方案落地。”

从一个简单的飞书文档足以发现，真正开放、扁平的企业文化，来自“破除经验禁锢”和“放权”，更多地去相信年轻人，让他们有机会接触企业的更多信息，形成足够的安全感，从而让团队每个人强化主人翁意识，催生更强的自驱力和创新力。

不管是产品研发还是灵感创新，元气森林聚集了这群不被定义的年轻人，他们在团队协作中形成平等开发的文化和思维，成为品牌保持活力、不断出新爆款的又一推手。

03

线上声量背书，“行军蚁”式地推进线下触点覆盖

无论是为了接触到更广泛的大众消费者，还是进一步传递品牌力，抑或是仅仅想寻找一个新的增长机会，所有从线上起家的新锐品牌，最后都会回到线下渠道的厮杀中。

元气森林对线下渠道的推进，是落实到“毛细血管”级别的，也势必会遇到新锐品牌常见的两大难题。

一方面，为了尽可能和大众消费者建立联系，新锐品牌需要覆盖大量的社区店、夫妻店等，而这些中小经销商通常依靠历史动销情况进货，想要说服他们接受新锐品牌是非常困难的。

尤其对元气森林来说，不仅要受到这些中小经销商的质疑，还要面对和饮料巨头们的竞争——一些成熟的国际品牌知名度高，长期占领货架的有利位置。因此，如何减少正面对抗、给品牌争取一些成长空间，是元气森林需要着力去解决的根本问题。

另一方面，一味走渠道粗放式分销、大渗透铺设柜面，可能引发品牌认知混乱。lululemon 的创始人曾表示，品牌线下门店之所以基本采取直营策略，就是因为他担心一些对 lululemon 认知不够的经销商在分销过程中为了追求销量而破坏品牌价格体系，或者由于服务不到位，影响消费者对品牌的印象。

在第一个问题上，元气森林从线上起家，并连续三年在双十一期间拿下天猫相关品类的第一名。丰富的消费数据和高频的体验官反馈，让元气森林建立了直达消费者心智的渠道，为和经销商洽谈提供了有利的背书。同时，4.5-5.5 元的定价区间也让元气森林和已有的巨头们形成一定的客群差异。

而在后一个问题上，元气森林较早确定了品牌智能专柜的形式，通过业务团队划区域分工，高效推进线下触点的建立。在此过程中，元气森林在线下触点覆盖过程中同样颠覆了传统销售团队的一些做法。

元气森林线下冰柜

比如在北京地区线下销售团队负责人肖瑞亮看来，过去 40 年消费品都以渠道为王，但今天的消费者会有自己的判断。这几年，元气森林之所以能够活下来，还活得比较好，非常依靠消费者口碑传播，他们相信，销售团队的职责不仅在于把货铺进去，还要关注线下复购，这是一项对人力和效率要求都非常高的业务。

许多像肖瑞亮这样的管理层，日常工作包括复杂的人力动态分配、分片区统计专柜销量数据等琐碎业务，如果按照销售团队自上而下树状图式的传统对接方案，很容易让负责人精力分散，出现部分片区人员冗余，最终导致货架 SKU 无法及时跟上当地动销变化等情形。

为了尽可能帮业务端“降本增效”，肖瑞亮要求以各小组负责人为业务统筹节点，承上启下，借助飞书在线文档和在线会议等功能对具体地区销售业务进行沟通反馈，在这里，不仅小组长、组员可以看到组内 OKR 完成情况，肖瑞亮等片区负责人也可以随时跨区对比数据，做好人力、货盘资源优化工作。

从更深的逻辑去看，其实这一简单的变动不仅是工具逻辑，也有管理逻辑的优化升级：「管事」比「管人」更重要，每个在线文档或者每次会议代表具体的事件，文档则体现了项目过程和结果。

事实证明，通过 OKR 拆解到个人和在线协作，肖瑞亮团队人效大幅提升，在人员规模只有同行业 40% 的情况下，实现了区域销售业绩 400% 的增长。

从全国来看，元气森林的经销商数量则在去年一年当中翻了一倍，增至 1000 多家，线下终端覆盖国内 800 多个城市。仅用 1/3 的时间，元气森林就达成了饮料巨头用 10 年铺设的渠道量级。

渠道占领，是一个极度考验业务团队 BD 效率的过程。元气森林首先以自身的产品力和清晰的品牌定位打出消费者认知，同时以去繁就简的管理理念，大刀阔斧进行线下渠道布局，这种“行军蚁”式的高效率，也是品牌打造护城河的重要环节。

04

分析师点评

也许元气森林最初的爆红存在时代机遇下的偶然，但强者恒强的关键，在于其不断查漏补缺，将协同、创新、高效的组织特点不断复制和渗透到公司经营的各个层面。

• 对包括外包工程队在内的每个员工都有相应的工具使用和逻辑思维要求，实现包括建材队、施工队等各个项目组协同，完成 6 个月建成一座无菌碳酸生产线工厂的极限操作。

• 对年轻人的高度信任和落实扁平化管理，从工具到合作交流处处提高信息流通性，培养公司员工积极主动的创新精神。

• 优化团队管理理念和资源配置，将管理层的精力集中在项目本身，推进包括线下终端覆盖、人力调配等工作细节的高效落地。

从结果来看，上述这些环环相扣、多线并行、开放包容、高效协作的每一步，体现在每个元气森林人的工作中，是一个个逻辑缜密的多维表格和在线文档……每一次产出，都激励着他们不断发现自我价值和创造更多价值。

对更多的新锐品牌来说，或许厘清这一点，会有意想不到的收获。