夏惊鸣：为100+家企业提供咨询后，说说「战略」如何帮一家企业持续打胜仗？

财经

2024-01-15 04:01

主讲人：夏惊鸣

编辑：任佳敏

熟悉夏惊鸣老师的同学都知道，他是华夏基石的高级副总裁，也是著名咨询管理专家，之前参与过很多行业级别案例的战略梳理。如百果园、锅圈等靠模式创新上市的案例。

现在，他是锅圈、温氏、百果园、乐刻运动、正中集团、华夏理想等数十家企业常年顾问，曾服务过百度、京东、温氏集团、百果园、国美、蜜雪冰城、TCL等100多家企业。

他开创过很多机会，也见过很多踩坑的公司安利。近期，夏惊鸣老师来到了创业黑马的课堂上，我们借此机会，正好梳理了一下他的精华内容。

这可能是全网最好的战略宝典之一。

如果你感兴趣，这是会很好的帮你读懂战略的方式。即使你当下不需要，下面的分析框架，也有助你了解很多行业的战略框架。建议收藏。

以下是近期会陆续更新的主题：

一、战略到底是什么? (第一篇)

1、战略的定义是什么?

2、战略管理本质上要回答哪三个问题？

二、增长的规律是什么？

1、企业持续增长的战略形态有哪些？

2、风口猪战略的规律是什么？

3、不对称战略的规律是什么？

4、重构战略的规律是什么？

第三部分：战略的逻辑（第二篇）

1、真正的战略包含哪些逻辑？

2、企业做活、做大、做赢、做强、做长的逻辑分别是什么？

第四部分：总结

1、企业为什么有不同的战略和选择？

2、目标和选择跟什么有关系？

3、最终是实现战略目标靠什么？

“长期战胜的谋略”

我一直讲，管理学是个变态的学科，没有一个严谨一致的定义。管理学对企业文化有上百种定义，战略也有几十种定义，大家会从不同角度解读它。

我对战略的定义是：“长期战胜的谋略”。

“谋略”是内容。谋略的内容包括什么呢？公司做战略，到底要想清楚什么呢？这就是谋略。很多人做战略，有时候，连战略要想清楚什么内容都是不清楚的。

“长期”是特点。不是为了今年，不是为了明年，而是一个长期时间段的决策。核心是“战胜”。对企业来讲，胜利意味着什么？大家可能会说，赚到钱，赢得市场，赢过对手，赢过自己。这四种答案都是对的，这也许就是管理学奇妙的地方。

我给“战胜”的定义是增长或持续增长。说一千道一万，如果不增长，我们做战略做什么呢？包括盈利增长、客户增长、规模增长。还有人说，现在是红海市场，整个行业在下滑，你能保持存量，也是在增长。所以增长是个相对量，就看我们怎么定义。

“谋略”是内容。谋略的内容包括什么呢？很多人做战略，有时候连战略要想清楚什么内容都是不清楚的。

那么，战略管理本质上要回答哪些问题呢？三个问题。

第一个问题是战略方向，也就是你的持续增长点（增长空间、未来战场）在哪里。战略方向的内容，包括业务选择、业务组合、战略意图（愿景、使命、战略目标）等。

我们经常听到，战略是做什么和不做什么，为什么做这个业务或品类，将来还会做什么，这就是业务（赛道）选择、业务组合。想想你们企业里的愿景、使命，其实也是对增长的一种高度抽象定义。

我们的业务选择、赛道选择，坦率讲很重要。我第一次接触锅圈老杨，也是在咱们黑马营。当时锅圈好像只有1-3家店，正在做样板店。课后他就找我，介绍了自己的业务。他介绍完以后，我说了一句话，“你这个事一定能做成。”

为什么当时有这个判断呢？

第一，赛道选择很好。他做的是火锅食材。这个火锅食材，看似是生鲜品，其实是标品，像肉卷、虾滑、虾丸，都可以工业化，可复制性强。

第二，解决了痛点。它解决了消费者的消费难题，不需要厨艺。一个锅和加点底料，把食材放进去，美味就出来了。但我当时没想到他们发展那么快。锅圈三年3000家店，七八年时间就超过了1万家店。

我也是百果园的常年顾问。锅圈的商业逻辑跟百果园很像，但百果园的赛道要比锅圈的赛道难得多。因为百果园是真生鲜，且是水果生鲜，绝对的非标品，很难做。所以，百果园做了20多年才6000多家店。

第二个问题是战略逻辑，也就是如何实现持续增长。

战场里不止你一个玩家，你看见了，别人也看见了，那凭什么是你能把江山打下来呢？你赢（持续增长）的逻辑是什么？赢的逻辑，包括定位与价值主张、核心竞争力、竞争与发展策略等。

定位和价值主张，就是在战场中找到我们的差异化，和别人不一样的东西。如果存在行业痛点，这个价值主张很容易成。

比如，锅圈的定位是家庭餐桌综合解决方案，锅圈的价值主张是“好吃不贵”。好吃不贵是个书面语，在初始阶段，其实还不如老杨自己口头讲的——“用假货的价格买到真品”更好。

第三个问题是战略行动，也就是如何将增长的责任分解下去。包括目标分解、关键举措部署、组织绩效等。

把战略逻辑回答清楚以后，就是战略行动，把战略责任分解下去。张三、李四、王麻子分别干什么。

简单总结一下：战略到底是什么？我的定义是“长期战胜的谋略”。企业想梳理战略，首先要定方向，选赛道；紧接着是赢的逻辑，如何创造更多、更独特的客户价值，让客户选择你而不是竞争对手，如何布局，实现更快发展、形成高壁垒竞争力；最后是战略行动，排兵布阵，把目前任务分解下去。

企业实现增长的四种战略形态

战略的核心是增长。增长的规律是什么? 搞清楚增长的规律以后，对大家选择业务、选择市场、理清战略会有一定的帮助。

从1978年到2008年，30年时间里，大家都有一个印象：生意很好做。延伸到2019年，生意依然好做。现在觉得生意难做了。什么原因呢？我在2014年总结了增长规律。

2014年，我去杭州讲课，有家公司的老板邀请我去交流一件事——为什么过去生意很好做，现在生意越来越难做？我当时没回答，因为没思考过这个问题。我跟他讲，晚上想一想，明天告诉你。我当天晚上琢磨了两三个小时，把这个规律琢磨出来了。从2014年到现在，差不多十年过去了，经过验证，似乎是对的，还没有反例。

所谓增长，是来自于机会。没有机会，哪来的增长呢？机会分增量机会和存量机会。

过去40年，基本是增量机会，现在大部分是存量机会。有了机会，抓住机会，可以归结为一个词叫“创新”。创新分两种，战略型创新和战术型创新，两者区别是程度不同。

如果将增量机会和存量机会作为横轴，战略型创新和战术型创新作为纵轴，企业实现增长的四种战略形态就出来了。

第一种，风口鹰战略。

重大技术创新是自己造风，索尼造出了录音机市场；IBM做成了电脑行业。这种企业很少，全球都为数不多。

第二种，风口猪战略。

有人造风口，就有很多跟风者，这叫风口猪战略。雷军最早用了这个词，2016年小米出问题时，网上批评雷军是投机主义者，雷军出来解释，其实根本就不需要解释。当时小米的问题是企业高速发展以后，管理一定会跟不上，组织能力欠缺，这几乎是任何高速发展企业都会出现的问题。

很多人讲改变，玩法变了，什么都改变了。但这话不精准，环境是改变了，但我们抓增长机会的规律没变。

很多人在批评，认为不要做风口的猪。而我认为，只不过是风口少了，你能找到风口，那是你的幸福。特别是企业家，天天琢磨哪里有风口，这种业务才容易成功。如果全是红海，一帮人在拼，又没有差异化，最后只会把自己拼死。所以，风口猪没错，这是一个非常好的战略。

第三种，不对称战略。

风总会停，最终会走向存量市场、红海市场，怎么办？企业能不能活？肯定能活。如果不能活，99.99%的企业都在这个象限。但要想活得好、活得爽，一定是不对称战略，就是极致差异化。

要么是细分市场做到数一数二，要么是相同市场在某些方面做到极致优势，这是一个不二法门。没有一个招可以解决所有问题，但本质规律永远不会变。

第四种，重构战略。重构战略有两种，一种是变道重构，另一种是延伸重构。

先说变道重构。举个例子，乐视在战略创新上是很成功，贾跃亭在商业思考上，确实有几把刷子。我认为贾跃亭做电视和汽车，绝对是对的，但其他就不要做了。乐视对电视的创新，将电视已经变成了个可互动的互联网终端，这就是变道重构——重新定义。

还有延伸重构，百果园、锅圈食汇是典型的延伸重构，他们从商业连锁，延伸到上游产品、供应链、金融等。

这个模型很有用，明确了增长规律。你可以在四个象限中找到适合自己的增长点，每一类增长点的规律是什么？我们应该怎么干。我这么多年，用这个模型对很多企业的业务进行判断，基本上是准确的。

战略背后的增长规律是什么？

第一，风口猪战略的规律是什么？是跟随趋势。

风口就是趋势，趋势又分为三种：跟随重大技术的突破、跟随重大社会变迁、重大政策与事件。

01、跟随重大技术的突破。

现在，新能源车很火。如果2014年让你决策，做不做动力电池时，估计不好决策。2014年之前，很多企业骗政策补贴；2014年之后，国家调整政策，市场一片萧条。这时候，深圳有一家企业叫欣旺达，之前做手机电池，给华为、苹果等配套。当时欣旺达组了一个团队做动力电池，但没什么起色。

他们老板问了我一个问题，夏老师，我们还做不做动力电池？我的原话是，用屁股想也要做。所谓的用屁股想，就是不用想，肯定得做。为什么呢？这是趋势。只不过，技术突破点还没来。

因为汽车行业比较特殊，如果不先占坑，风起来时再做，没有两年时间肯定做起来。但这种技术不成熟的产业，一定要注意技术迭代的机会和技术迭代的风险。

02、跟随重大社会变迁。

从改革开放到现在，中国社会有哪些变迁呢？

课上有同学回答说，中国社会从改革开放开始，第一次变迁是打工者进城。第二个变迁是中国与国外交流越来越多之后，国外人进来，中国人出去工作或生活。第三个变迁，大家到了城市以后，住到了楼房里，之前是着地，现在不着地。下一波趋势，是不是有很多人想回农村去养老呢？

我的理解是，中国这40多年的社会变迁，第一波是是三来一补和轻工业，沿海城市是OEM，来料加工、来件装配、来样加工和补偿贸易。当时发展起来的明星企业都是电视、洗衣机、冰箱等轻工业；

紧接着第二波是基础设施，因为我们缺路、缺电。记得那时的夏天，经常吃饭吃着就停电了。第三波是中国进入WTO和城镇化。现在是第四个阶段。

现在的社会变迁，要从全球角度来看，只看中国，视野就小了。举个例子，现在的印尼相当于中国的2003年。假设2003年中国有2家新商业模式企业，2020年涨到200家新商业模式企业。

这段时间内，有198家新商业模式产生。这意味着什么？意味着有198/2，将近100倍的机会发生，当然，数字只是举例子，并不是一个准确的说明。只要印尼政局稳，继续改革开放，去做印尼民生行业，我相信是没问题的。而且全球人民都向往美好生活，文明也一定会进步，尽管现在有很多国家比较乱，但和平的国家一定会越来越多，这对中国人就是机会。

现在国内供应链正在转移，这对中国来讲很痛苦，但海外有些国家正在发展起来。我们为什么不去吃这个红利呢？中国经济发展和改革开放，谁最先吃到了红利呢？是香港人和台湾人。

康师傅的前身就是粮油小作坊。康师傅老板有一次在火车上出差，在车上吃方便面，香味引来众人旁观，不时有人问他在哪能买到这种方便面。他敏锐感觉到，这个生意好，马上改行做方便面，做成了一个全球都叫得响的食品集团。

03、重大政策与事件。

所谓重大政策与事件，比如环保、疫情管控、低碳、双碳。我服务过的温氏是养鸡养猪的，曾经是创业板第一股，市值超2000亿。我们问温氏的成功经验是什么？温氏董事长讲了三句话。

第一句话，没有离开新兴县；第二句话，没有离开主业；第三句话，听党话，跟党走。

他谈到，温氏2015、2016年高速发展，是因为他在前几年敏锐洞察到国家环保政策不是说着玩的，力排众议，发展环保设施，提升环保标准，大力扩张规模，就抓到了那一次风口。

第二，不对称战略的规律是什么？

在一个存量市场里，寻求差异化，且最好是极致差异化。

大家认为小米成功的原因是什么？第一是性价比，但性价比背后要加个词叫“极致”。如果不是极致性价比，不容易成功。小米手机四大件，摄像头、屏幕、内存和CPU，大家觉得值5000元，他们定4200元，你会有感觉吗？不会有。但小米定价在1999元，你就有感觉了，这才是极致性价比。

第二是利用互联网力量，把新消费品的两大增长瓶颈——品牌和渠道这两个难题解决了。

还有一个河南企业叫巴奴火锅，他的成功也是极致差异化。他一开始他们也学过海底捞。海底捞最有名的是服务，巴奴说我卖的不是服务，而是产品，把产品的极致性宣传出来。巴奴的产品是怎么选择的，底料是怎样的等等，尽管价格比海底捞还贵，但发展的很好。

再讲一个工业品的案例，苏州有一个企业叫宝时得，做电动工具。早些年，全球做电动工具最厉害的企业，是德国的博世（BOSCH）。宝时得最早给博世代工，后来决定做自己的品牌。博世警告他们，如果你做自己的品牌，我的代工单一个也不给你。但是他们下定决心，一定要做自己的品牌。

刚开始有一年确确实实订单急剧跌到了零，但第二年就起来了，第三年增长很快。他们出口美国和欧洲市场，市占率超过了博世，而且价格比博世还贵，直流产品贵12.5%，交流产品贵2%。这让我非常惊讶，传统工业品怎么能干过德国人呢？

我找机会拜访宝时得，当时他们副总裁回答这个问题，就用了一句话：我的产品足够好。这就是差异化。可能各行各业认为，创新到了尽头，其实不是，创新永远是逗号。

第三，重构战略的规律是什么？

01、变道重构，跟新技术周期有关系。

黑马曾经讲过一句话，所有行业值得重做一遍，这就是变道重构。淘宝无非就是把跳蚤市场做到了线上。现在ChatGPT出来以后，也有可能对产业产生新的变道重构。

我一直呼吁大数据时代对中医来讲，是个黄金时代。中医就是将几千年的数据进行发现和总结，目前亟需将各类中医、中医院的数据进行共享，将来智能化的中医个性化诊疗一定会实现。

02、延伸重构。

大家认为百果园是卖水果的，其实不是。卖水果只是百果园的一个业务，百果园有6000多家店，投上游品牌，比如西瓜品牌、苹果品牌，有了规模化的终端赋能，上游品牌就很容易做成功。他们投了深圳一个西瓜品牌，这个品牌之前一年做4000万。

借助于百果园渠道，三年之内做到了8亿。锅圈也是这个逻辑，只要前端规模上来以后，后端品类的供应相对集中，性价比很容易起来，还可以在上游做投资等。

延伸重构的关键点是能力复用。如果是领军企业，必须在制高点有优势的能力，进行复用。最好是品牌和渠道，这是最好的制高点，因为离用户近，商业更容易闭环。

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来源: qq

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