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夏惊鸣:为100+家企业提供咨询后,说说「战略」如何帮一家企业持续打胜仗?

夏惊鸣:为100+家企业提供咨询后,说说「战略」如何帮一家企业持续打胜仗?

财经


主讲人:夏惊鸣
编辑:任佳敏


熟悉夏惊鸣老师的同学都知道,他是华夏基石的高级副总裁,也是著名咨询管理专家,之前参与过很多行业级别案例的战略梳理。如百果园、锅圈等靠模式创新上市的案例。


现在,他是锅圈、温氏、百果园、乐刻运动、正中集团、华夏理想等数十家企业常年顾问,曾服务过百度、京东、温氏集团、百果园、国美、蜜雪冰城、TCL等100多家企业。

他开创过很多机会,也见过很多踩坑的公司安利。近期,夏惊鸣老师来到了创业黑马的课堂上,我们借此机会,正好梳理了一下他的精华内容。

这可能是全网最好的战略宝典之一。

如果你感兴趣,这是会很好的帮你读懂战略的方式。即使你当下不需要,下面的分析框架,也有助你了解很多行业的战略框架。建议收藏。

以下是近期会陆续更新的主题:

一、战略到底是什么? (第一篇)

1、战略的定义是什么?
2、战略管理本质上要回答哪三个问题?

二、增长的规律是什么?

1、企业持续增长的战略形态有哪些?
2、风口猪战略的规律是什么?
3、不对称战略的规律是什么?
4、重构战略的规律是什么?

第三部分:战略的逻辑 (第二篇)

1、真正的战略包含哪些逻辑?
2、企业做活、做大、做赢、做强、做长的逻辑分别是什么?

第四部分:总结

1、企业为什么有不同的战略和选择?
2、目标和选择跟什么有关系?
3、最终是实现战略目标靠什么?

01
“长期战胜的谋略”

我一直讲,管理学是个变态的学科,没有一个严谨一致的定义。管理学对企业文化有上百种定义,战略也有几十种定义,大家会从不同角度解读它。

我对战略的定义是:“长期战胜的谋略”。

“谋略”是内容。谋略的内容包括什么呢?公司做战略,到底要想清楚什么呢?这就是谋略。很多人做战略,有时候,连战略要想清楚什么内容都是不清楚的。

“长期”是特点。不是为了今年,不是为了明年,而是一个长期时间段的决策。核心是“战胜”。对企业来讲,胜利意味着什么?大家可能会说,赚到钱,赢得市场,赢过对手,赢过自己。这四种答案都是对的,这也许就是管理学奇妙的地方。

我给“战胜”的定义是增长或持续增长。说一千道一万,如果不增长,我们做战略做什么呢?包括盈利增长、客户增长、规模增长。还有人说,现在是红海市场,整个行业在下滑,你能保持存量,也是在增长。所以增长是个相对量,就看我们怎么定义。

“谋略”是内容。谋略的内容包括什么呢?很多人做战略,有时候连战略要想清楚什么内容都是不清楚的。

那么,战略管理本质上要回答哪些问题呢?三个问题。

第一个问题是战略方向,也就是你的持续增长点(增长空间、未来战场)在哪里。战略方向的内容,包括业务选择、业务组合、战略意图(愿景、使命、战略目标)等。

我们经常听到,战略是做什么和不做什么,为什么做这个业务或品类,将来还会做什么,这就是业务(赛道)选择、业务组合。想想你们企业里的愿景、使命,其实也是对增长的一种高度抽象定义。

我们的业务选择、赛道选择,坦率讲很重要。我第一次接触锅圈老杨,也是在咱们黑马营。当时锅圈好像只有1-3家店,正在做样板店。课后他就找我,介绍了自己的业务。他介绍完以后,我说了一句话,“你这个事一定能做成。”

为什么当时有这个判断呢?

第一,赛道选择很好。他做的是火锅食材。这个火锅食材,看似是生鲜品,其实是标品,像肉卷、虾滑、虾丸,都可以工业化,可复制性强。

第二,解决了痛点。它解决了消费者的消费难题,不需要厨艺。一个锅和加点底料,把食材放进去,美味就出来了。但我当时没想到他们发展那么快。锅圈三年3000家店,七八年时间就超过了1万家店。

我也是百果园的常年顾问。锅圈的商业逻辑跟百果园很像,但百果园的赛道要比锅圈的赛道难得多。因为百果园是真生鲜,且是水果生鲜,绝对的非标品,很难做。所以,百果园做了20多年才6000多家店。

第二个问题是战略逻辑,也就是如何实现持续增长。

战场里不止你一个玩家,你看见了,别人也看见了,那凭什么是你能把江山打下来呢?你赢(持续增长)的逻辑是什么?赢的逻辑,包括定位与价值主张、核心竞争力、竞争与发展策略等。

定位和价值主张,就是在战场中找到我们的差异化,和别人不一样的东西。如果存在行业痛点,这个价值主张很容易成。

比如,锅圈的定位是家庭餐桌综合解决方案,锅圈的价值主张是“好吃不贵”。好吃不贵是个书面语,在初始阶段,其实还不如老杨自己口头讲的——“用假货的价格买到真品”更好。

第三个问题是战略行动,也就是如何将增长的责任分解下去。包括目标分解、关键举措部署、组织绩效等。

把战略逻辑回答清楚以后,就是战略行动,把战略责任分解下去。张三、李四、王麻子分别干什么。

简单总结一下:战略到底是什么?我的定义是“长期战胜的谋略”。企业想梳理战略,首先要定方向,选赛道;紧接着是赢的逻辑,如何创造更多、更独特的客户价值,让客户选择你而不是竞争对手,如何布局,实现更快发展、形成高壁垒竞争力;最后是战略行动,排兵布阵,把目前任务分解下去。

02
企业实现增长的四种战略形态

战略的核心是增长。增长的规律是什么? 搞清楚增长的规律以后,对大家选择业务、选择市场、理清战略会有一定的帮助。

从1978年到2008年,30年时间里,大家都有一个印象:生意很好做。延伸到2019年,生意依然好做。现在觉得生意难做了。什么原因呢?我在2014年总结了增长规律。

2014年,我去杭州讲课,有家公司的老板邀请我去交流一件事——为什么过去生意很好做,现在生意越来越难做?我当时没回答,因为没思考过这个问题。我跟他讲,晚上想一想,明天告诉你。我当天晚上琢磨了两三个小时,把这个规律琢磨出来了。从2014年到现在,差不多十年过去了,经过验证,似乎是对的,还没有反例。

所谓增长,是来自于机会。没有机会,哪来的增长呢?机会分增量机会和存量机会。

过去40年,基本是增量机会,现在大部分是存量机会。有了机会,抓住机会,可以归结为一个词叫“创新”。创新分两种,战略型创新和战术型创新,两者区别是程度不同。

如果将增量机会和存量机会作为横轴,战略型创新和战术型创新作为纵轴,企业实现增长的四种战略形态就出来了。


第一种,风口鹰战略。


重大技术创新是自己造风,索尼造出了录音机市场;IBM做成了电脑行业。这种企业很少,全球都为数不多。

第二种,风口猪战略。

有人造风口,就有很多跟风者,这叫风口猪战略。雷军最早用了这个词,2016年小米出问题时,网上批评雷军是投机主义者,雷军出来解释,其实根本就不需要解释。当时小米的问题是企业高速发展以后,管理一定会跟不上,组织能力欠缺,这几乎是任何高速发展企业都会出现的问题。

很多人讲改变,玩法变了,什么都改变了。但这话不精准,环境是改变了,但我们抓增长机会的规律没变。

很多人在批评,认为不要做风口的猪。而我认为,只不过是风口少了,你能找到风口,那是你的幸福。特别是企业家,天天琢磨哪里有风口,这种业务才容易成功。如果全是红海,一帮人在拼,又没有差异化,最后只会把自己拼死。所以,风口猪没错,这是一个非常好的战略。

第三种,不对称战略。

风总会停,最终会走向存量市场、红海市场,怎么办?企业能不能活?肯定能活。如果不能活,99.99%的企业都在这个象限。但要想活得好、活得爽,一定是不对称战略,就是极致差异化。

要么是细分市场做到数一数二,要么是相同市场在某些方面做到极致优势,这是一个不二法门。没有一个招可以解决所有问题,但本质规律永远不会变。

第四种,重构战略。重构战略有两种,一种是变道重构,另一种是延伸重构。

先说变道重构。举个例子,乐视在战略创新上是很成功,贾跃亭在商业思考上,确实有几把刷子。我认为贾跃亭做电视和汽车,绝对是对的,但其他就不要做了。乐视对电视的创新,将电视已经变成了个可互动的互联网终端,这就是变道重构——重新定义。

还有延伸重构,百果园、锅圈食汇是典型的延伸重构,他们从商业连锁,延伸到上游产品、供应链、金融等。

这个模型很有用,明确了增长规律。你可以在四个象限中找到适合自己的增长点,每一类增长点的规律是什么?我们应该怎么干。我这么多年,用这个模型对很多企业的业务进行判断,基本上是准确的。

03
战略背后的增长规律是什么?

第一,风口猪战略的规律是什么?是跟随趋势。

风口就是趋势,趋势又分为三种:跟随重大技术的突破、跟随重大社会变迁、重大政策与事件。

01、跟随重大技术的突破。

现在,新能源车很火。如果2014年让你决策,做不做动力电池时,估计不好决策。2014年之前,很多企业骗政策补贴;2014年之后,国家调整政策,市场一片萧条。这时候,深圳有一家企业叫欣旺达,之前做手机电池,给华为、苹果等配套。当时欣旺达组了一个团队做动力电池,但没什么起色。

他们老板问了我一个问题,夏老师,我们还做不做动力电池?我的原话是,用屁股想也要做。所谓的用屁股想,就是不用想,肯定得做。为什么呢?这是趋势。只不过,技术突破点还没来。

因为汽车行业比较特殊,如果不先占坑,风起来时再做,没有两年时间肯定做起来。但这种技术不成熟的产业,一定要注意技术迭代的机会和技术迭代的风险。

02、跟随重大社会变迁。

从改革开放到现在,中国社会有哪些变迁呢?

课上有同学回答说,中国社会从改革开放开始,第一次变迁是打工者进城。第二个变迁是中国与国外交流越来越多之后,国外人进来,中国人出去工作或生活。第三个变迁,大家到了城市以后,住到了楼房里,之前是着地,现在不着地。下一波趋势,是不是有很多人想回农村去养老呢?

我的理解是,中国这40多年的社会变迁,第一波是是三来一补和轻工业,沿海城市是OEM,来料加工、来件装配、来样加工和补偿贸易。当时发展起来的明星企业都是电视、洗衣机、冰箱等轻工业;

紧接着第二波是基础设施,因为我们缺路、缺电。记得那时的夏天,经常吃饭吃着就停电了。第三波是中国进入WTO和城镇化。现在是第四个阶段。

现在的社会变迁,要从全球角度来看,只看中国,视野就小了。举个例子,现在的印尼相当于中国的2003年。假设2003年中国有2家新商业模式企业,2020年涨到200家新商业模式企业。

这段时间内,有198家新商业模式产生。这意味着什么?意味着有198/2,将近100倍的机会发生,当然,数字只是举例子,并不是一个准确的说明。只要印尼政局稳,继续改革开放,去做印尼民生行业,我相信是没问题的。而且全球人民都向往美好生活,文明也一定会进步,尽管现在有很多国家比较乱,但和平的国家一定会越来越多,这对中国人就是机会。

现在国内供应链正在转移,这对中国来讲很痛苦,但海外有些国家正在发展起来。我们为什么不去吃这个红利呢?中国经济发展和改革开放,谁最先吃到了红利呢?是香港人和台湾人。

康师傅的前身就是粮油小作坊。康师傅老板有一次在火车上出差,在车上吃方便面,香味引来众人旁观,不时有人问他在哪能买到这种方便面。他敏锐感觉到,这个生意好,马上改行做方便面,做成了一个全球都叫得响的食品集团。

03、重大政策与事件。

所谓重大政策与事件,比如环保、疫情管控、低碳、双碳。我服务过的温氏是养鸡养猪的,曾经是创业板第一股,市值超2000亿。我们问温氏的成功经验是什么?温氏董事长讲了三句话。

第一句话,没有离开新兴县;第二句话,没有离开主业;第三句话,听党话,跟党走。

他谈到,温氏2015、2016年高速发展,是因为他在前几年敏锐洞察到国家环保政策不是说着玩的,力排众议,发展环保设施,提升环保标准,大力扩张规模,就抓到了那一次风口。

第二,不对称战略的规律是什么?

在一个存量市场里,寻求差异化,且最好是极致差异化。

大家认为小米成功的原因是什么?第一是性价比,但性价比背后要加个词叫“极致”。如果不是极致性价比,不容易成功。小米手机四大件,摄像头、屏幕、内存和CPU,大家觉得值5000元,他们定4200元,你会有感觉吗?不会有。但小米定价在1999元,你就有感觉了,这才是极致性价比。

第二是利用互联网力量,把新消费品的两大增长瓶颈——品牌和渠道这两个难题解决了。

还有一个河南企业叫巴奴火锅,他的成功也是极致差异化。他一开始他们也学过海底捞。海底捞最有名的是服务,巴奴说我卖的不是服务,而是产品,把产品的极致性宣传出来。巴奴的产品是怎么选择的,底料是怎样的等等,尽管价格比海底捞还贵,但发展的很好。

再讲一个工业品的案例,苏州有一个企业叫宝时得,做电动工具。早些年,全球做电动工具最厉害的企业,是德国的博世(BOSCH)。宝时得最早给博世代工,后来决定做自己的品牌。博世警告他们,如果你做自己的品牌,我的代工单一个也不给你。但是他们下定决心,一定要做自己的品牌。

刚开始有一年确确实实订单急剧跌到了零,但第二年就起来了,第三年增长很快。他们出口美国和欧洲市场,市占率超过了博世,而且价格比博世还贵,直流产品贵12.5%,交流产品贵2%。这让我非常惊讶,传统工业品怎么能干过德国人呢?

我找机会拜访宝时得,当时他们副总裁回答这个问题,就用了一句话:我的产品足够好。这就是差异化。可能各行各业认为,创新到了尽头,其实不是,创新永远是逗号。

第三,重构战略的规律是什么?

01、变道重构,跟新技术周期有关系。

黑马曾经讲过一句话,所有行业值得重做一遍,这就是变道重构。淘宝无非就是把跳蚤市场做到了线上。现在ChatGPT出来以后,也有可能对产业产生新的变道重构。

我一直呼吁大数据时代对中医来讲,是个黄金时代。中医就是将几千年的数据进行发现和总结,目前亟需将各类中医、中医院的数据进行共享,将来智能化的中医个性化诊疗一定会实现。

02、延伸重构。

大家认为百果园是卖水果的,其实不是。卖水果只是百果园的一个业务,百果园有6000多家店,投上游品牌,比如西瓜品牌、苹果品牌,有了规模化的终端赋能,上游品牌就很容易做成功。他们投了深圳一个西瓜品牌,这个品牌之前一年做4000万。

借助于百果园渠道,三年之内做到了8亿。 锅圈也是这个逻辑,只要前端规模上来以后,后端品类的供应相对集中,性价比很容易起来,还可以在上游做投资等。

延伸重构的关键点是能力复用。如果是领军企业,必须在制高点有优势的能力,进行复用。最好是品牌和渠道,这是最好的制高点,因为离用户近,商业更容易闭环。

今天先分享前两个部分,如果你觉得还不错,可以点赞支持一下,我们会继续更新。

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