稻盛和夫的经营哲学：以人心为本

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内容来源：正和岛“十日谈”。

分享嘉宾：于雷（左侧），厚德战略定位研究院院长，方太、OPPO战略顾问；曹岫云（中部），稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事长；吴念博（右侧），苏州固锝电子股份有限公司创始人。

注：笔记侠为合作方，经主办方授权发布。

高级笔记达人 | 向日葵

轮值主编 | 智勇 责编 | 少将 值班编辑 | 金木研

第  6918  篇深度好文：5502字 | 11 分钟阅读

于雷：稻盛和夫作为日本的经营之圣，是如何理解企业文化的？为什么稻盛先生会如此重视员工之心，并且提出“以人心为本”的经营体系呢？

曹岫云：企业文化又叫经营哲学，在稻盛的京瓷公司叫京瓷哲学，在盛和塾叫做稻盛哲学。

但是稻盛先生在1984年创建第二电电（日本第二电话电报公司，简称第二电电）以后，在相当长的时间内，他都故意回避“经营哲学”这个词，而是用“企业文化”这四个日语汉字。

所谓企业文化，我的理解就是经营企业的主导思想，这种主导思想为员工所接受。由经营者和员工内心的意识所营造的企业氛围，就是企业文化。

美国提倡个人主义，不怎么强调企业文化。但日本有很多百年老店、千年老店，它们有精益求精的工匠精神，有家训、社训，这就是企业文化。

2017年10月份，我们去日本拜访了有1299年历史的法师旅馆。这是公元718年开的温泉旅馆，也是世界上最古老的旅馆，规模还不小。

接待我们的是善社长，他已经是第46代传人，当时他79岁。我们在那里住了两晚，与这位社长进行了深入的交流。

我问他有没有成文的家训，他回答说没有，我就感觉到很意外。

他解释说他们家是相信佛教的，释迦牟尼是不留文字的，所以他们没留文字，但有一句话代代相传，这句话是企业的信条，翻译过来就是“向水学习”。

我问他这46代代代相传的主要经验是什么，他的回答是：认认真真过好今天，过好这一分一秒。

我们的聊天是在一个日式房间里。房间内有一个台阶，进房的时候我把拖鞋脱在外面，朝着这个房间的方向。

当我们聊完以后走出房间的时候，这个白发苍苍的79岁老人抢先一步弯下腰，把我的拖鞋转了180度。

他这个动作很自然，是一个本能的动作，但我觉得不好意思，同时产生一种感动，我对这个老人肃然起敬。

这个企业有1300年历史，现在已经1304年了，长盛不衰的秘诀就是过好当下这一分一秒，这就是一种活生生的企业文化。

善社长是1000年来企业发展最快的一代，但是他很谦虚。

我觉得善社长不仅是千年企业的经营者，还是一个修行的人。他很有思想，在这位经营者身上，我感觉到了这个日本千年企业厚重的文化力量。

再说到员工，经营者和员工一起营造了企业的氛围。

比如说客户给京瓷下了一个单，他不放心，所以要求到现场去看一看。到现场一看，员工不但认真工作，而且知道客户是上帝，客户来了，感激之情溢于言表。

客户问问题，无论问哪个员工，回答不但很专业，而且超出预期。有的客户问的时候，还想多问一点，但员工事先说出来，让客人很感动。

我翻译了稻盛先生的很多著作，有的地方因为两种文化的不同而不太理解，我就向京瓷有关部门的人请教。

我一个问题问出来，第二天他回复了一大排信息，包括对我提问的解释以及这个问题的背景说明，非常详细。

这就是企业文化的力量。

稻盛先生认为一个企业有看得见的部分和看不见的部分。

看得见的部分，比如说厂房、设备、商品、资金、技术、人才等等，包括领导人的管理能力在内，都是看得见的。

看不见的部分，就是经营者和员工所拥有的思想、价值观、员工的积极性、归属感、互相之间信任的程度和沟通协调等等，这些也就是所谓的企业文化。

在企业经营当中，看得见的东西叫硬件，占50%；那些看不见的东西就是软件，也占50%。

当时他创办第二电电挑战NTT的时候，有些人认为这是唐吉诃德挑战风车。

在硬件方面，第二电电不但跟NTT无法比拟，而且没有基础设施，同以丰田为首的日本“高速通信”和以国铁为首的“日本通信”这两个公司相比，实力也很悬殊。

但是后来第二电电一路高歌猛进，进入世界500强，除了在硬件方面拼命追赶之外，主要就是靠软件，靠企业文化。

稻盛先生说，要建立正确的企业文化，经营者和员工就必须放弃自己的一部分自由，这才有公平，这种文化才能获得大家的共鸣，才能在企业里扎根。

人性虽然很复杂，看不见，也最容易动摇。但是在这个世界上，一旦人和人互相信赖，最坚牢、最强大、最可靠的还是人心。

为了与员工建立心心相连的亲人关系，稻盛先生花费了大量的心血。

他相信每个人的人心都是向善的，每个人都有良知，都有利他之心，只要领导人以自己的良知、利他之心来唤醒和激发大家的良知，企业就能爆发出巨大的能量。

日航就是这样，他一个人唤醒了3.2万名员工的良知。所以他提出来以人心为本、以利他之心为本的方针。

所谓以心为本，还有另外一个层面，就是人心也有脆弱的一面。

任何人，哪怕是纯洁善良、层次很高的人，也难免一时糊涂。

所以在制度的设计上，稻盛先生基于“人性恶”的理论，制定了一一对应、双重确认，三重确认、互相监督、如玻璃般透明的体制。

这跟相不相信人没关系，人心都有弱点，包括他自己在内。如果不从制度上堵死这个漏洞，那么就是对员工不负责任，对干部不负责任，对这个企业也不负责任。

设立这种体制的目的在于保护干部，让他们不犯不应该犯的错误。

稻盛先生说企业文化就是企业的价值观，是企业的判断基准。而“作为人，何谓正确”是他的哲学原点。

稻盛先生的一切工作、一切理论全部都立足于“作为人，何谓正确”这个基准之上。

我个人认为，“作为人，何谓正确”，就是不要骗人，不能傲慢，不能懒惰，不能贪婪，不能损人利己，等等。

这个判断基准最接地气，它连接着我们每个人每一天的工作和生活。

于雷：在“让员工与企业一条心”这个问题上，企业家在中间起到什么样的作用？为什么企业家的作用如此关键？

吴念博：其实最重要的就是“化”，“化”就是“正己化人”。“化”是自然而然，你自然而然地做了，自然而然会影响到员工。

于雷：稻盛和夫“以人心为本”的管理体系对中国企业的启发是什么？结合固锝，您有什么样的看法？

吴念博：固锝是从校办企业起家的，当时没有钱，没有技术，没有市场，没有厂房。其实我们连保险柜都买不起，就买了一个饭盒作为保险柜。我们的财务经理就拿着装着支票、印鉴章的饭盒来来回回，因为要确保安全。

其实我们现在还是校办企业，我们企业真正的目的就是育人，育人是最重要的。

做企业人心是最重要的，如果人心正了，企业自然而然就经营好了。经营企业就是经营人心。

我们看这个企业的“企”字，上面一个人，下面一个止。

这个“人”就是企业家本人，他首先要带着干部一步一步地走到至善上面去。

《大学》开篇就讲，要成为一个真正伟大的人，首先要从明德开始，再亲民，然后止于至善。

这个止不是停止，并不是说就停在这个至善上面，它是一步一步地走到至善上面。

企业家的任务，第一就是把干部带向至善，第二就是把员工也慢慢带到至善的道路上。

再来谈谈学习，刚才曹老师谈的时候也谈到了向水学习，“水利万物”，而且“上善若水”。

其实学就是发现自己与圣人之间的差异，学习跟大自然之间的差距。习就是要缩小跟大自然之间的差距。这是学跟习的关系。

你看日语当中学习是“勉强”两个字，我们要把自己身上的习气拿掉，然后要真正带着大家走向正道，它是一个“勉强”的过程，所以日本人用字是非常到位的。文化本身就是生产力。

我们的家训是内求、利他。

内求就是深明因果，人本自具足，我们具备一切所需的能量，我们可以从自己身上找到任何学习的东西；利他就是“财布施得财富，无畏布施得健康长寿，法布施得智慧”。

一个人能够有财富，有健康的身体，再有智慧，人生就会非常幸福。所以他不会去生气。“行有不得，反求诸己”，他会求到自己的东西。

真正内求利他的人生是很幸福的，利他其实就是利己。

内求利他的内求就是明明德，利他就是亲民，最终达到止于治善。

我们的企业价值观就是为了员工幸福和客户感动。当我们修身修好了，有正确的价值观，然后对幸福观也就很清晰了，那么员工幸福是因，客户感动就是果。

我们的使命就是用心将圣贤文化带给全世界，造福全人类。

如果说中国的企业都能够这样做，相信老祖宗的智慧能够改变这个企业，能够把企业经营好，那么全世界都会来向中国学习，这个时候我们的愿景和使命就实现了。

修身、齐家、治国、平天下，我们要做的就是这些。在整个经营当中，我们一直贯穿的就是舍，舍就是得，舍跟得是连在一起的。

于雷：让员工与企业一条心，包括更好地建设企业文化和经营哲学体系。在疫情常态化的当下，对我们克服危机的具体做法有什么启发？

吴念博：越是困难的时候，越是我们要去静下心来思考的时候。静心思考可以找到一种机会。

我们在2020年6月，疫情非常严重的时候，我们立了一块碑：“永不裁员”。我觉得只要用真心去经营企业，在“德”上面去下功夫，坚定地相信祖先的智慧能够把这个企业真正去做好，就能够办好企业。

“德不孤，必有邻”，厚德才能够载物，我相信这样的做法。我现在投资的都是可持续发展的“正业”。

像日本这样可以做一千年以上的企业，基本上都是跟农业相关的。我们要有社会责任感，地球资源是有限的，我们不能消耗地球资源，要让资源源源不断地产生和产出。

曹岫云：在金融危机刚开始时，京瓷就毫不犹豫地发表公开声明“绝不裁员”。我觉得这里面有三个原因：

第一，一个以追求全体员工物质和精神两方面幸福为目的的企业，它不会一有风吹草动就想到裁员，不会轻易地把经济危机转嫁给员工。

保证员工的就业稳定始终是企业的第一要务。

第二，京瓷一贯践行“水库经营”，有丰厚的资金储备。哪怕企业两三年、甚至几年没订单，工资可以照发。

第三，在稻盛先生领导下的京瓷，每次危机以后都更加壮大了。

因为全体员工都是企业的主人，都热爱自己的公司，都努力发挥自己的力量和智慧，而且齐心协力、出谋划策，不断改革改进，将销售最大化，费用最小化。

这样的团队天下无敌，无论什么疫情、什么危机都能从容应对，应变无穷。

“员工不是企业的负担，而是企业最宝贵的财富”，这个是稻盛先生的基本观点。

企业的命运共同体，不光是物质利益的共同体，更是精神理念的共同体。

那么为了成功地构建这种共同体，企业最高的领导人必须明确提出“为员工谋幸福、为社会做贡献”的企业目的。

而为了实现这个目的，领导人必须率先垂范，持续付出不亚于任何人的努力，甚至不惜自我牺牲，成为受到全体员工信任、尊敬和爱戴的人。

一次次危机不过是一个个事实，我们如何应对危机、及其产生的结果才更重要的，这个完全掌握在全体员工的手里。

曹岫云：疫情到什么时候结束还不知道，也许更严重，您是怎么敢下“永不裁员”这个决心的呢？

吴念博：因为我们是一个用“家文化”的经营企业，家里面不可能说没有钱了就把孩子赶走。

我们备了三年的“口粮”，就是保证三年里就算一张订单都没有，我还是有继续下去的底气。我一直觉得危机是一个老师，新冠病毒教育我们不要有上升的贪念。

于雷：最近华为的任正非任总也提到当下整个全球的动荡。环境巨变的时代，经营的不稳定性在大幅提高，活下来是当务之急，希望把整个企业的经营压力和寒气传给每一个人。对此您怎么看？

曹岫云：现在活下来是硬道理，暂不要奢谈发展。任正非了解的情况比我们多，他有这种深刻的危机感，我们从他的讲话当中都能感觉到。

现在国内大家也看到了，疫情还不知道什么时候是尽头，对经济和生产的影响是很大的。

在这种情况下，更重要的就是我们怎么应对产生的结果。无论外界和内部有什么困难，只要我们正确地应对，我们就能逐步获得转机。

如果我们错误应对，这个危机就会加重。那么怎么应对完全是由我们自己主宰的。

对于外面环境的变化，我们没有办法知道。什么时候来什么危机，是没有办法预测的。

至于怎么叫正确应对，就是我刚才讲的，要追求全体员工物质和精神两方面的幸福。

每个员工都有无限的可能性，大家要把自己的聪明智慧、积极性和创造性充分地发挥出来，而且还要互相配合、献计献策，这样什么困难都不在话下。

强烈的愿望最重要，无论如何非要克服这种困难，无论如何都要突破的、渗透到潜意识的强烈而持久的愿望，自助、人助、天助，老天爷就会给你智慧，它是不可被战胜的智慧。  

于雷：您平时是怎么培养您的儿子的？现在有没有什么问题和担忧？

吴念博：我的儿子对中国的文化还是很接受的。他现在学《黄帝内经》《道德经》，对整个传统文化很认真地在学习。

我们那天树“永不裁员”的碑时，他也在现场。我说今后这个事情要他来承担了，他一再强调，整个三年的口粮是一定要保住的，否则就会有一些问题。

他对传统文化很认可，而且积极在推行家文化。文化的传承是一个非常重要的方面。

于雷：家族传承跟企业文化的传承之间有什么样的关系？

吴念博：价值观决定人生观。家文化非常重要的两点，一是把每个员工都当成家人，二是把众生都当成家人。

我们甚至把桌子、椅子，把所有只要跟我们相关的一切存在都当成是家人，要在细微之处怀着恭敬的心去做。

把文化真正给孩子，最重要的是让他有正确的价值观。

今天我们本来是一个共休（共休戚，同休戚与共），其实共休也是一种同频共振，能够让每个人的价值观趋同，这是非常重要的一点。

让我们的愿力和孩子们的愿力产生一个共振，就可以真正地做好这件事情。

于雷：这么多稻盛和夫的书，如果选择最该让大家去读的一两本著作，您会推荐哪几本？

曹岫云：这个因人而异，要看对象的。有些刚刚入门的、不了解稻盛和夫的人可以看《活法》。

还有《干法》，它是一种劳动观，现在青年人就缺乏正确的劳动观。

稻盛第一本书叫《提高心性，拓展经营》，这个书我最喜欢看，完全是他本人写的。

最后一本收官之作也是他花了脑筋写的，叫《心》。“心灵决定一切”，这句话不好翻译，我们把它变成“一切成功取决于利他之心”，稻盛先生也同意了。

一般来讲，《干法》、《活法》还有《心》，我觉得挺好的，经营者就看《提高心性，拓展经营》。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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