“不要害怕问题，大多数问题都有解决方案”

南希·麦金斯特里（Nancy McKinstry）是威科集团（Wolters Kluwer）的董事长兼CEO。这家总部位于荷兰的跨国公司成立于19世纪30年代，以出版社起家。如今，威科集团已发展成为一家全球信息服务公司。在麦金斯特里于2003年出任CEO时，公司仅31%的收入来自数字产品。而如今，这一比例高达91%。威科集团的股价在过去三年里翻了一番。在《哈佛商业评论》英文版发布的“2019年度百位表现最佳CEO”榜单中，麦金斯特里名列女性CEO榜首。她在威科集团的表现正是其夺得头彩的重要原因。

在本期节目中，麦金斯特里将讨论如何通过投资产品创新——比如开发提供给会计师的新税务合规软件——成功将公司的战略重点转向数字产品。她还强调了耐心的重要性，因为消费者接受新产品和新服务的进程是缓慢的。

科特·尼基施：你的职业生涯始于管理咨询，而后在威科集团担任过多个职位，并最终掌管了北美业务。你是否一直有领导一家大公司的雄心壮志？

南希·麦金斯特里：不，我没有。我的心路历程是这样的：上大学时，我最初认为自己想从事外交工作。后来，我偶然选修了一门经济学课，才发现这门课非常吸引人。于是，我决定投身商界。

我从哥伦比亚大学商学院毕业后，去了纽约一家咨询公司Booz Allen Hamilton工作。那是上世纪80年代中后期到90年代初，是一个管理咨询非常吸引人的时代，媒体、技术和电信之间正在融合，比如互联网和IP语音等。

我做了很多非常有趣的工作，解决了一些非常复杂的问题。这份工作教会了我，要以数据为导向，因为无论是与客户交谈、与竞争对手交谈、还是用数字进行实际分析，往往都是数据在起作用，而且数据最终会推动你找到解决方案。

这份工作也教会了我，不要害怕问题，因为大多数问题都有解决方案，如果你能剥开层层关系，找到根本原因，你就能解决问题。这也让我学会了，对团队合作保持尊重和欣赏。在咨询行业，没有人可以单打独斗。这些在咨询行业的经验贯穿了我的整个职业生涯。

在那段时间里，你还学到了什么其他软技能，让你对过去的自己心存感激？

如今，我仍然觉得，在攻读MBA之前，我的文科学位以及咨询工作教会了我如何成为一名出色的作家。我相信，这是商业世界里一项非常重要的技能。我还学会了如何用方便人们理解的方式传达战略，以及如何激励人们做出回应。但在我刚上大学时，我甚至不知道CEO是做什么的。因此，直到职业生涯的后期，我才有了跻身高级管理层的愿望。

具体来说，哪一刻你才发现，自己想成为公司董事长？

在成为CEO的时候，我正管理着公司最大的业务部门，但公司已经开始落后了。我们的财务状况不是很好，也还未完全接受互联网将对公司业务产生深远影响的事实。我非常关注公司的发展，我非常希望，我们能以某种方式向前迈进。因此，当（董事长）需要接班人时，我能够清楚地（向董事会）表达，我会如何处理公司的业务。

实际上，这也要归功于我们的董事会，因为我是公司历史上第一位非荷兰人董事长。他们需要很大的勇气，才会决定：“好，我们要给这个人一个机会。”此外，我是一名女性，但最重要的还是非荷兰人的身份。因此，我真的很荣幸能有机会领导公司。

同时，我也深感责任重大。我们必须迅速行动起来，完成一系列战略任务，否则公司可能无法生存。在当时，出版行业正在进行大量整合，因为互联网对行业产生了深远的影响。我把这个结果看作是一种荣誉，也是需要获得成功的责任。

我不认为，我的美国国籍有什么重要意义，但我也认为，它让我既成为了一个局内人，也成为了一个局外人。我一直在管理北美地区，所以我了解业务，知道我们需要做什么。但因为我不是荷兰人，而且是女性，所以我也能以非常不同的方式做事。从某种程度上说，这是两全其美的。我和我的家人搬到了荷兰，我的身份让我比男性荷兰人能更快地做出相同程度上的改变。

你在2003年接手公司。那是数字经济的早期，又正值经济大衰退，对出版商和内容商的打击尤为严重。但你实现了转型，而且近年来又有了巨大的增长，背后的原因为何？

印刷到数字的第一波转型，其实只是把所有内容收集起来，放到网上即可。第一波数字浪潮并没有创造出更大的利润池。事实上，我认为，利润池反而缩小了。因为公司必须对线上线下两种格式的内容进行投资。这是一项非常繁重的工作，我对威科集团的每一位员工都表示敬意，因为他们付出了巨大的努力，才让我们的第一次转型得以实现。

现在，我们的下一次数字化转型，就是围绕解决方案展开的。我们会将内容或领域专业知识与技术相结合，开发出一种工具，并将其提供给客户。我们的工具为客户带来了巨大的价值。无论是生产力、洞察力，还是更好的成果，这些成绩都能被客户证实。我们的转型已达到了50%。

这种转型是从信息到服务和软件。我们大约50%的收入来自专业解决方案，这种转型也在扩大利润池。作为CEO，我感到非常兴奋，我们的员工也很兴奋，因为下一波转型真的很有价值。同时，利润池将会增加，让我们能用更多投资来推动进一步增长。当然，第一波转型也至关重要，没有第一波转型，我们就不会有今天的成就。我认为，公司每个人都能看到转型初期付出的努力所带来的成果，这是一件很有意义的事情。

这一路上有经历什么困难吗？

有。直到今天，我们某些部门的数字化进程仍然只有65%。在转型之初，我以为，数字化转型是一种世代变革。当下一代医生、合伙人进入职场时，所有印刷品都会消失。但事实并非如此。因此，我们的困难在于，要开始认识到，客户的工作方式是由实际需求和案例决定的。客户试图实现什么目标？直到今天，你仍然会看到，一些年轻的医生穿着白大褂，拿出纸质书来查资料。这表明客户认为，在某些情况下，使用印刷品仍然是一种有效的工作方式。虽然这并不是威科集团的未来，甚至也不是行业的未来，但回过头来想一想，客户从纸质迁移到数字所花费的时间远远超出了我们的预期。

所以你会发现，在数字化转型达到大约75%之后，我们的收入才真正开始增长。如果你是股东或是员工，在转型的那段时间里，你就会想：“印刷品的份额在减少，但到底何时它才会变得不那么重要呢？”直到今天，它才不再重要。你可以看到，我们多年来所取得的所有增长，也都反映在了今天的财务结果中。我们管理的是一个非常漫长的迁移周期。有趣的是，当我们往Saas迁移时，也发现了相同的现象。

你们所做的软件，是算一种服务吗？

是的。举个简单的例子，我们是最大的税务合规软件供应商之一。如果你让会计师来做报税，我敢肯定，他是用我们的产品来做的。我们从事这项业务已经很多很多年了。客户也正在认识到Saas产品的价值，他们正在迁移过来。但我们预计，大概需要15年的时间才能完成大规模的客户迁移。这个周期是相当长的。

这和你担任CEO的时间差不多长？

没错。那么，这一切有什么意义呢？有两个方面：其一，作为领导者，你必须同时对新旧两种形式或机会进行投资，因为你仍然拥有大量的原始客户。你必须保持原有产品的健康发展，同时进行迁移。因此，在考虑资本分配时，你必须非常清楚，公司暂时拥有两个产品。其二，你必须在这一转型和迁移过程中为客户提供帮助。我们发现的第三件事，也是我觉得非常有趣的一件事是，当我们率先将下一代产品推向市场时，我们就能获得市场份额。税务软件市场就是一个例子。我们基本靠自己的Saas解决方案，就在市场上赢得了很多新客户。因此，我们创新计划的一部分，就是要在力所能及的范围内，率先推出下一代解决方案。

你们的增长战略中，有多少是涉及国际增长和新兴市场的？

目前我们约60%的收入来自北美，其余约30%来自欧洲，世界其他地区的收入相对较少。因此，我们多年来一直在中国、印度、巴西市场投资。虽然这些地区有越来越多的律师、医生和会计师（能使用我们的服务），但市场的绝对规模仍然很小。35年前，当我们在中国起步时，那时中国还没有律师，而现在，中国大约有25万名律师。相比之下，美国的律师人数超过200万。因此，就我们的业务而言，这些市场的绝对规模仍然相对较小。但作为CEO，你必须有50年或25年后的视野和远见，这也是目标的关键所在。我们这35年来在中国的投资，都是为了某个长远的未来。它不会影响我们今年的业绩。但你必须有长期投资的耐心。

即使在今天，我们已经走过了转型旅程，但仍然需要几年的时间才能构建一个功能齐全的工作流程解决方案，而后又需要5-7年的时间来构建市场。我们2019年最畅销的产品，其实是在12年前开始构建的。所以，作为投资者，在考虑资金分配时，你要确保投入足够的资金来保持现有产品的健康发展，然后你必须推出一系列新产品，并保证新产品的渠道同样非常健康。

对渴望有朝一日成为公司总裁的女性，你有什么建议？

这个问题我考虑了很久。我确实指导过一些人，也确实有人问过我这个问题。我想说的其实有三点：首先，你必须做出成绩。在做出成绩之前，没有人能得到晋升。关注这一点是你的首要工作。

其次，确保自己在确定优先事项、制定战略和沟通方面非常熟练。要想晋升到高层，你还必须能够表述自己的愿景。你必须激励人们与你一起沿着这条轨道前进，并真正地对他们负责。你必须成为一名娴熟的领导者，并在职业生涯中培养这些技能。

最后，想办法建立支持。无论是家庭内部的支持——达到顶峰需要很多牺牲，而它可以帮助你走过这段旅程——还是团队和组织内部的支持，都能帮助你达到更高的水平。我特别想说一点的是，我总是告诉向我寻求建议的女性：要冒一些风险。我有过几次这样的经历：我找到一位女性领导者，希望她们接受一项新任务，因为当时情况很艰难，而这也许是一个转机。有女性领导对我说：“哦，我还没准备好。”但从来没有男性领导告诉我，他们还没准备好接受这份工作。所以，我会对她们说，你已经准备好了，你需要接受这份工作，我会帮助你。最后，我想说的是，无论男女，任何人在企业中都要与最优秀的人为伍。

对正在领导数字化转型的CEO们，你有什么想说的吗？

我想说的是，要真正与客户打成一片。一些人在转型时，可能会期望客户做某些事情，或用一种与实际情况不符的方式。但在转型过程中，你必须真正贴近你的客户，确保你不会走在太前面，或者在可能没有回报的事情上投资。因此，贴近客户至关重要。认识到这点可能需要一些时间，尤其是在B2B领域。

不仅仅是我们，出版领域的任何人都认为，印刷产品会消失。尽管数字出版发展势头良好，但数字化转型需要更长的时间。但我想，大多数人都没有预料到的是，转折点的到来需要更长的时间。CEO们必须明白，有些事情是需要时间的。

最后，就是要有力量和勇气继续投资。你必须有自己的信念和对战略的信心，才能继续投资。相比之下，说“让我们来削减成本吧”比追求创新和增长可要容易得多。

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