相比蓝海，中小企业更需要蓝湖

内容来源：本文摘编自《蓝湖战略》

责编 | 若风  排版 | 五月

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1.聚焦细分市场，弱化竞争风险

著名的蓝海战略更适合大型企业的发展——它强调企业应通过创新差异化、开创竞争少而获利高的蓝海市场。

与此相对，台湾半导体产业发展壮大的“蓝湖战略”，则是强调避开大企业容易关注到的“蓝海”，主动开创并巩固高毛利的细分市场，也就是所谓的“蓝湖”。

蓝湖战略强调企业专注于高毛利且规模相对小的市场，适合想成为“隐形冠军”的中坚企业。

这类企业不一定要生产终端消费品，也可以生产关键零部件或成为价值链的某个水平分工，然后再逐步成长。

在这个细分市场中，中小企业有更大的机会可以通过专业化经营占领市场份额，最大限度地获取其中的收益，以维持企业的领导地位。

元太科技成立于1992年，该公司原本是中小尺寸面板厂，于2009年并购美国EInk公司，获得电子纸的关键技术和专利后淡出TFT-LCD (薄膜晶体管液晶显示)市场，成为专注于电子纸研发与制造的领导厂商，并成为亚马逊电子书的供应商。

面对其他显示器技术的竞争，元太科技领导上下游战略联盟厂商组成电子纸生态系统，扩大电子纸显示技术的各种应用，包括电子标签、彩色电子纸、电子笔记本等，维持蓝湖市场的发展。

从这个案例中可以看出，蓝海战略关注的是市场越广阔越好，但蓝湖战略强调利市场越细分越好。

蓝湖一方面是指整体潜在市场规模小的细分市场，不容易吸引大企业进入，不会很快转为竞争激烈的红海；

另一方面，蓝湖是指规模比较小的利基产品、关键或特殊零部件市场，在此类市场可以维持高毛利率。

这些规模小的市场，其容易被大企业所忽略，竞争程度不像蓝海和红海市场那样激烈，还可以维持高毛利率。

2.将持续创新转化为持续利润

而当企业锁定了目标的蓝湖市场之后，还应通过持续创新提高价值，吸引其他尚未被满足的顾客逐渐扩大蓝湖规模。

台湾半导体产业发展的通用模式是：

通过主动将市场零碎化，划分大小不同的蓝湖，把市场做精做深，以满足各个小型市场的需求，将先进者优势转换成自己的利润，从而成为各个蓝湖市场的隐形冠军。

例如，在2000年之后，相较于国际品牌手机，台湾的“山寨机”也迎来了广阔的市场。

联发科针对这一市场，开发出功能强大、性价比高的芯片组，通过一套整体解决方案有效弥补了当时中国手机系统厂商研发能力的不足，解决了山寨机质量良莠不齐的问题。

由于联发科芯片组的设计具有稳定性，山寨机只需进行简单的检测程序或根本不做出厂检测而直接在交易过程中测试，省下检测时间和成本。

山寨机物美价廉且质量稳定，在中国和新兴国家市场获得热烈反响，这也让联发科手机芯片销售量跟着手机产业生态系统一起迅速成长。

蓝海战略强调的是在大型市场中赢得竞争，但难以逃脱蓝海、红海的循环宿命；

而蓝湖战略则强调主动聚焦细分市场，在产业分工中找到自己的一席之地，为中小企业提供的成为“隐形冠军”的具体路径。

可以用朱升建议明太祖朱元璋的开国策略：

“高筑墙、广积粮、 缓称王”来说明蓝湖战略的执行方针。

1.“高筑墙”:提高竞争门槛，提防潜在竞争者

蓝湖战略“高筑墙”的意义是强化竞争力，提高进入门槛。

企业专注于核心竞争力和中小型利基市场，通过加强定制化、本土化以提升价值和客户满意度，以提升在细分领域的相对竞争优势，才能成为蓝湖市场中市场占有率和获利率第一名的厂商。

换言之，企业是以成为某个细分市场的“一方之霸”为目标。企业要主动选择蓝湖市场，创造有利的发展条件，并提防潜在的新晋竞争者。

企业应建立相对竞争优势提高竞争门槛，分析公司和竞争厂商数量与规模分布的情况，以了解市场结构是否趋于完全竞争、寡占或独占的状态。

产业集中度越高，就表示领导厂商的独占地位越高。

产业集中度受潜在竞争者进入难易程度的影响，若进入门槛高、产能扩充速度慢，则产业集中度也会增加。

企业自主研发持续创新，通过产学合作研究引进外部研发资源，提供创新活水促进蓝湖生态系统的健康发展。

同时，创造新的成长曲线，维持企业在蓝湖市场的价值和高毛利。

2.“广积粮”:逐步扩大蓝湖规模，活得更好、更久

蓝湖战略“广积粮”的意义有三点：

一是通过企业数字决策和全面资源管理，优化运营资源调度与使用效能；

二是创造价值吸引更多潜在的客户，逐步扩大蓝湖市场的规模；

三是避免资源成为竞争者的粮草，要让企业能够活得比竞争对手更好、更久。

2008年，我在和台积电董事长张忠谋对话时，张忠谋分享了一些他刚从国际智库得到的信息和对金融海啸冲击的预测。

当时台湾并未明显感受到金融危机的冲击，可见张忠谋董事长早就分析各种信息来源，洞察先机。

张忠谋以斯大林格勒战役比喻资源调度和产能规划的战略思考：

当时，由于苏德双方都不计代价，斯大林格勒战役的规模和伤亡人数非常大，但因为苏联寸土必争、坚壁清野，攻进斯大林格勒的德军最后因为冬季酷寒、弹尽粮绝，不是战死、饿死就是投降被俘，这次德国惨败也成为第二次世界大战的转折点。

2009年，张董事长重任台积电总裁后，大幅调高资本支出，扩大对先进制程设备的投资，积极回聘员工，延揽人才，寸土必争，化解客户的不满，夺回订单，并扩充产能以避免因产能不足而可能流失的订单。

因为这些“广积粮”的战略举措，张董事长领导台积电安然克服三星转做代工和其他竞争者的威胁，并大幅拉开和其他竞争者之间的差距。

3.“缓称王”:当细分市场中的“一方之霸”

蓝湖战略“缓称王”的意义是避免直接挑战整个产业生态系统的主宰。

蓝湖战略虽然“缓称王”，但实质上是要成为细分市场的第一名，而且越快成为有话语权的“显著首位”越好，这样才能在产业链中享受高毛利。

随着市场成长，等到其他潜在竞争者想进来时，企业已经有足够能力承受竞争者的威胁。

举例而言，蓝海战略不断强调成为苹果公司的好处，但能够成为苹果公司的有几家？

个人计算机市场刚开始发展的时候，台湾曾有几家厂商积极建立自有品牌并进军国际市场，一度在某些地区排名不错，可惜因为台湾内需市场规模太小，企业积累的资源难以长期支撑国际市场的品牌经营和研发投入，不久就面临企业解组的压力。

蓝湖战略思考的是如何成为苹果公司的供应商，然后成为其供应链中获利最高的伙伴。

例如，台湾个人计算机产业中，某些晶圆代工厂就是先切入国际大厂模块化分工架构，并努力成为其分工模块的第一名，进而带动相关产业链与卫星工厂。

在这个“赢者通吃”的市场上，能赚钱的只有前几名，企业收益通常和其市场占有率的平方成正比。

其实，即使是做周边零部件或制造代工，若不是该领域的第一名，也是难以长久的，供应商会被不断压榨，直到被榨干或被取代为止。

为了尽量压榨供应商的利润，国际大厂常常让供应商竞标争夺订单，并利用掌握知识产权、关键零部件和经常轮换采购人员等方式，维持对供应商的控制。

只有成为国际大厂难以忽视的供应链伙伴，成为价格的领导者，企业才有定价权，才能可持续发展。

所有人都同意产业需要升级转型，但不一定所有的厂商都需要创立品牌，行销国际。

电子代工产业虽然毛利率逐渐变低，但存活下来的公司仍是其中的佼佼者。

存活下来的企业掌握了大部分的市场份额，总获利和每股盈余仍然能维持不错的表现。

1.创造局部优势，“农村包围城市”

当企业在某个产业链站稳地基开拓蓝湖后，就要观察这个产业领域何时会变“红”，并开始寻找并转移到下一个蓝湖。

各个国际大厂的周边零部件种类繁多，企业只要能创新，就有机会，许多隐形冠军企业其实就是蓝湖战略的实践者。

蓝湖战略的蓝湖是复数，若公司不是目前蓝湖市场的老大，那就通过“高筑墙”战略，通过更聚焦的定制化和本土化拉开差异，甚至想办法把目前的“湖”切割成几个更小的“湖”，让自己所在的“湖”变成蓝湖，从而成为这个湖的老大。

兰彻斯特法则提出，“总战力是以初期投入兵力的平方倍数增加”。

初期拥有市场占有率的第一名会比后进者更有优势。举例而言，当市场竞争激烈时，就必须集中资源，聚焦于某个“蓝湖”。

若能在该蓝湖市场的占有率达到对手的1.73倍，则相当于总竞争力是对手的3倍。就像敌众我寡时，仍可以分散敌军兵力，将战力集于一处，以创造局部优势。

基于市场竞争机制，蓝海市场迟早会因激烈竞争变成红海市场。

蓝湖市场也可能因竞争而“转红”，但因为蓝湖市场规模小，无法提供大公司所需的获利和成长，因此竞争程度相对较低，蓝湖市场“转红”的速度比较慢。

因此蓝湖的开拓者可以细水长流赚更多，并有更充足的时间进行创新，开辟另一条成长曲线。

蓝湖市场上由于竞争相对少，客户没有太多选择，领导企业得以定下较成本高出甚多的售价，实现高毛利，抢尽蓝湖市场的经济剩余，减少其他新进竞争者的获利空间。

2.开拓更多的蓝湖

站稳某个蓝湖之后，企业可以善用管理技术和核心竞争力，复制到其他细分市场，开拓其他蓝湖。

例如，Garmin 公司凭借导航的核心竞争力，成为航空、航海及车用卫星导航与行车记录仪的龙头企业，扩展至运动及智慧穿戴等各种移动装置的利基市场。

在生态系统“转红”过程中，会有公司陆续退场，管理能力强的企业不仅能活得久，而且能吸纳剩余市场。

在疫情冲击、芯片缺料和中美贸易争端的影响下，全球企业更应警觉供应链的韧性和风险分散的重要性，鸡蛋绝对不能再放入同一个篮子里。

全球供应链迈向“短链”或“碎链”的趋势给企业提供了更多切入不同供应链和产业生态系统的契机。

企业若能虚拟整合更多蓝湖市场的业务，就能积累更多的利润和资源，迈向“千湖之蓝”的稳健生态系统。

例如，历史悠久的大型企业集团，大多避开竞争激烈的蓝海或红海市场，而争夺有特许权保障的产业，或在各个细分市场发展不同业务或投资子公司，以维持集团整体稳健获利和成长。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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