中小企业如何应对增长停滞和利润下滑?公众号新闻2024-03-19 04:03作者 | 张鹏来源 | 鹏润咨询中小企业发展的普遍挑战 因为工作原因,最近几年,中小企业的老板成了我接触最多的群体。 他们大多数是白手起家,虽然每个人的创业史不尽相同,但是也能总结出一些共性。他们一般是做销售或者产品出身,扎根在某个行业当中,因为看到了一些机遇,勇敢地抓住了时机,靠着韧性和坚定的意志,就把自己的事业做起来了。 但是做到年营收几千万到几个亿、团队几十上百人的时候,公司就会出现增长停滞、利润下滑等问题。我们在调研的时候,很多人会说,这是因为红利期比较短,或者管理跟不上。 “红利期比较短”属于外部因素,可能是大环境变化导致行业需求减少,也可能是对手增加导致竞争加剧;而“管理跟不上”属于内部因素,往往是团队到了一定规模以后,原有的用人、分钱等机制已经落后,导致整个组织内耗加剧,没办法进一步扩大。 这个时候,老板可能就会通过培训或者咨询来解决问题。发展瓶颈背后的原因 一开始的时候,我接得最多的项目是绩效和基本的内控管理。慢慢地我发现,企业的很多问题,并不是简单地调整绩效方案或者做好管理,就能解决的。 第一,显性成本,其实老板都是能看得到的,但是一些隐性成本,他们在计算的时候往往都没有考虑到,比如开会消耗的时间和业务流程优化不够导致的低效和浪费。 第二,很多老板会有一个意识,认为销售额做得越大越好,但是并没有足够地关心利润,尤其是净利。在财务危机来临之前,缺乏预见性。 而且前些年融资条件比较好,生意做得好会有很多人来投资,这也导致很多老板没有认真去核算盈利模型是不是真的跑通了。他们认为找一个财务人员就可以把账算清楚。但是普通的财务人员只能做基础的会计工作,就是相当于帮他做一下结算,给出财务三张表,并不能结合业务深入地分析企业的经营问题。由于账没算清楚,所以盈利模型就错了,采取的经营动作也不对,最后公司规模越大、亏损越多。 第三,这些老板在第一波红利过去之后,很少有人能连续抓住第二波、第三波红利。他们在市场洞察方面,还有很大提升空间。 更可怕的是,在市场洞察力不足的同时,因为之前生意做得不错,公司还在不停地融资、不停地增加产品线、不停地招人,管理成本也在不断提高,结果给长久的健康经营带来问题。 比如在一些公司,员工的收入存在每年百分之几的固定涨幅,人力成本的比例年复一年地稳定上涨,成为很大的一个负担,可能涨几年公司就没什么利润了。又比如早些年很多老板没有给员工交社保,导致裁员的成本变得非常高,现在也成了巨大的隐患。到了经济下行或者行业下滑的时候,因为担心巨额赔付,甚至都不敢优化团队,最后只能眼睁睁地看着企业失血,走向衰亡。前人的经验和局限性 这些年我除了在项目交付的过程中学习成长,也看过很多国内外的经典著作,以及一些非常知名的公司的管理经验分享。 首先,我发现大公司的案例特别多,以国内公司为例,主要是海尔、联想、华为这些。尤其在近几年,市面上关于战略和组织的内容,讲华为的是最多的。大公司的方法论,我们经过学习和应用之后,也发现了一些应用的局限性。比如它的框架过于宏大,学习成本很高,对人的要求也很高,中小企业可能并没有足够的财力、时间和能力来做那些事情。 而我接触到的很多中小企业老板,他们会敏锐地看到市场上的一些机会,然后马上带领团队去做。在这个过程当中,如果能找到一些相对快速灵活,同时思考也比较周全的方法论,就能够更加实际地帮助到他们。 可是,市面上的大部分培训或者咨询公司,要么过于执着“术”的东西,过度推崇某一方面的能力,比方说绩效或者销售,缺乏全盘上的考量,没法对企业经营发展障碍做系统性的疏通;要么就是直接把大企业那套方法拿到小企业来用,不管企业发展阶段生搬硬套,很难适配和落地。 比如我现在开车赶路,肚子饿了,在服务区花30元买个汉堡、薯条加可乐的套餐就够了。但是你非要给我安排牛排、红酒,想卖我 300 元,这个组合对我来说既不经济,也不实用。 总的来说,刚才提到的那些公司都有非常值得学习的地方。但是对于中小企业来说,还需要进一步优化。“恰到好处”的咨询服务后来我提出了一个价值主张,叫作“恰到好处”的咨询服务。 我思考的是,如何找到中小企业发展的普遍痛点和卡点,从而做好我们团队的“汉堡、可乐、薯条三件套”,帮助中小企业以更小的代价,在更短的时间内实现转型升级、降本增效,甩掉企业发展过程中累积下来的“赘肉”,让企业筋骨更强健,在日益残酷的竞争中更能打。 经过一番探索和尝试,我认为“总成本领先”是目前看来最合适的。总成本领先是管理大师迈克尔·波特提出的三种基本竞争战略之一,它对于几乎所有行业、公司来说都是适用的。 所以我们的咨询项目,都是围绕总成本领先这个理念来做,关心你的盈利能力能不能让你不“饿肚子”,关心你的组织能力能不能跟得上你的战略诉求,也关心你的战略能不能不踩坑、不犯大的错误。很多人对总成本领先这个理念存在误解,觉得只是关于怎么省钱、降低成本。其实总成本领先不等于通过机械压缩成本来低价竞争。真正的竞争优势不是价格低,而是整体的成本结构更健康。 在实施总成本领先战略的时候,我用到了一个很重要的工具——经营价值链。它把总成本按照业务流程拆解到每一个环节,包括营销、交付、管理、财务等方方面面。我会结合业务特点作调整,让成本结构达到最优解(量本利的和谐),从而构建持续稳定的盈利模型。 “知行合一”的力量 在帮客户实现总成本领先的同时,我自己也在践行这个理念,我教给客户的那些方法论,我们团队和我们的合作伙伴也都在使用,可以说确实做到了“知行合一”。 就以用人为例,我一直跟客户强调提高人效,尤其是在创业阶段,团队每一个人都必须是精兵强将。事实上,我们鹏润咨询也是如此,挑人非常严格。这家公司是从我一个人开始做的,做了好多年,才逐步有了第二位、第三位乃至更多的伙伴。我也经常跟客户说,引进高管最好是“先项目合作,后正式入职”。我们在每一位伙伴加入之前,同样会先和他进行一段时间的项目合作,确保合作愉快且有满意的成果产出后,再正式邀请他成为团队的一员。 这些事情,客户都看在眼睛里,也给了我们积极正面的反馈。我想,知行合一本身就是一种力量。微信扫码关注该文公众号作者戳这里提交新闻线索和高质量文章给我们。来源: qq点击查看作者最近其他文章