同理心一旦泛滥，离崩溃也就不远了

尽管同理心领导力有许多好处，它也可能让人耗费心神。可以想象戴上了一个同理心头盔，同事的感受都可以通过这个头盔传递给你。在工作场所表现同理心时，你就会暴露在所管理的每个人的情感起伏中，充满喜悦、焦虑、愤怒、自我怀疑、恐惧、困惑、兴奋、嫉妒、悲伤、失望等等。21世纪20年代各种挑战接踵而至，员工压力重重疲惫不堪，临近边缘状态。周围的人痛苦时，同理心头盔就会变得更加沉重。

一个人的承受能力有限。未来论坛（Future Forum）2022年的一项调查发现，中层管理者报告的倦怠程度比所有其他类型的员工都高。同理心甚至会对身体造成伤害：一项学术研究发现，父母有同理心的青少年在同龄人中更少会抑郁，但这些父母的细胞衰老迹象却更明显。他们似乎在共情的过程中帮助了孩子，而伤害了自己。

考虑到这些成本，一些管理者自然会认为自己必须做出选择：有同理心，为了他人的利益牺牲自己的幸福；还是感情用事退避三舍，留下员工孤立无援。幸运的是，这种困境更多是想象而非现实。领导者可以采用三种策略来管理关怀，这三种策略共同形成了一种我称为“可持续同理心”（sustainable empathy）的实践。本文中，我将借鉴自己作为心理学家和神经科学家的经验，介绍这些策略。

毫无疑问，你不会向一个有吸烟习惯的人请教如何戒烟，也不会向一个家里很乱的人寻求整理建议。古老的谚语“医者自医”（Physician, heal thyself）表明，我们不应该相信那些无法自助的人会帮助我们。在我的观察中，一些医护人员专注于为病人和家属拼尽全力，却很少考虑或照顾自己。我曾经追踪一名医生六个小时后才意识到她一整天都没有吃饭、喝水、坐下来或上厕所。其他医护人员确实会考虑自我关照，但却只是将其作为软弱的表现。“如果一天结束时我还有一点精力，”一个人告诉我，“那就是我没有竭尽全力。”

这种思维可以称为“殉道者心态”，在有同理心的管理者中很常见。为了避免感觉自己很自私，他们中的许多人都会承受他人所承受的压力。有些人将殉道者心态视为荣誉勋章。但是，如果不能照顾好自己，还能依靠他们为下属的福祉提供支持吗？

极端压力不仅令人痛苦，还会损害一个人真正为员工服务的能力。压力会使人对他人的关心感到麻木，更难理解他人的立场，甚至可能使人更有攻击性。《人事心理学期刊》（Personnel Psychology）最近的一项研究对112名管理者进行了连续10个工作日的调查。研究人员发现，人们向领导倾诉得越多，领导在第二天感受到的负面情绪就越多——这预示着他们很可能会虐待团队中的其他人。让自己疲惫不堪时，别人就无法看到最好的你。

好消息是，与自私恰恰相反，“自我关怀”（self-compassion）是通往可持续同理心的重要途径。研究发现，自我关怀程度高的人往往比其他人心理更健康，更能控制自己的情绪，也能更快从挫折中恢复过来。

我工作的这些年中，有几百人自信地告诉过我什么是同理心，但他们对它的定义往往不同。同理心是否意味着多站在他人的角度看问题？感同身受？善待他人？

会产生这样的困惑，是因为同理心并不只是一件事，它包括我们与他人建立联系的多种方式，其中两种方式对于理解职业倦怠尤为重要：情绪共情（emotional empathy）指对他人感同身受，共情关怀（empathic concern）是指希望改善他人福祉。

这些形式的同理心在某些方面有相似也有不同之处。例如，一个倾向于承担他人感受的人不一定有很强的共情关怀。刚出生的婴儿和许多动物都会表现出情绪共情；而共情关怀在动物界比较罕见，儿童也需要一段时间才能形成。这种差异是有原因的：研究表明，不同形式的同理心由大脑中不同的系统支持。

关键是，涉及倦怠时，这两种共情是不平等的。例如，情绪共情的医生（他们倾向于承担他人的痛苦）比高度共情关怀的医生（他们想提供帮助）更有可能倦怠。我们似乎可以直观地理解这一点。情绪共情高的人遇到受苦的人时会倾向于避免志愿服务，而高度共情关怀的人则会立即投入。他人通常并不需要我们情绪共情：你在分享问题时，一个忍不住哭泣的领导并不太可能会带来安慰或帮助。正如一位医学共情的学者所写：“关心束缚他人，而分享令人无措。”

这里的教训是，你可以调整到不同频率的同理心。有韧性的医护人员有两种方式可以做到这点：在困难时刻，他们会调整自己的情绪，保持高度的共情关怀和较低的情绪共情；他们会为患者的情绪创造空间，对其密切关注，并在保持一定界限的同时给予安慰。这通常是患者想要的。

我们都可以从更有意识地调整关怀形式中受益。首先问问自己：“我想给这种情况给予什么样的同理心？”考虑你的同事需要你做什么，以及你需要什么才能继续前进而不会太累。也许你会意识到，共情关怀，而不是情绪共情，符合所有相关人员的需求和你作为领导者的价值观。在这些时刻，试着管理自己的情绪状态。承认同事的痛苦，但不要深陷其中。一分钟的深呼吸会有所帮助。同时，倾注同情和善意。想想——甚至写下——你希望同事的状态如何改善，以及你能做些什么来帮助他们。

其他情况下，情绪共情可能更合适。取得胜利时，无论多么微小或罕见，都要与员工一起品味，并为他们创造相互庆祝的方式，用共同感受使团队联系更加紧密。

花点时间想想自己认识的最有同理心和最没有同理心的人，然后问问自己，他们是怎么变成这样的。如果你相信同理心——或者缺乏同理心——是与生俱来的，那么你可能会觉得这个问题毫无意义。很多人似乎都这样想：大约十年前，卡罗尔·德韦克（Carol Dweck）、卡琳娜·舒曼（Karina Schumann）和我向参加研究的人提出了这个问题，结果发现大约有一半的人认为，人们无法改变自己的同理心程度。这样想的人可能会认为可持续的同理心是遥不可及的。

幸运的是，几十年的证据表明，同理心更像一种技能而非特质。是的，有些人天生比其他人更有同理心，但可持续的同理心是可以掌握的。此外，卡罗尔、卡琳娜和我发现，人们将同理心理解为一种技能时，会更加努力地进行实践。过去五年中，我的大部分工作都集中在让人们和组织掌握这些知识，向大家展示建立同理心的实用工具，并帮助他们理解组织中的困难时期不是必须避免的挑战，而是成长的机会。

明白同理心是可以培养的，你也会明白好的关怀并不总意味着更多关怀。有鉴于此，研究冥想等沉思练习的社会工作者和行为科学家伊芙·埃克曼（Eve Ekman）开发了以“情绪平衡”为目标的培训：人们学会的不是如何变得有更多或更少同理心，而是调整自己的同理心以考虑到自我关怀以及对他人的关注。

要努力提高自己的同理心意识。下次同事不高兴时，进行一次内省：你在多大程度上接受了对方的感受，而不是表现出善意或试着站在对方的角度考虑问题？练习调整自己的关怀方式也很重要，不管是在当下，还是更好的是在事前。如果知道一场艰难对话即将到来，试着用几分钟的正念来“预先调整”。不要被别人的感受迷惑，而是专注于你对同事的长远期望，以及你可以如何帮助实现这一目标。

我们身处的复杂时代让组织充满了焦虑和疲惫。各种员工都筋疲力尽，迫切需要领导者的理解。但领导者也疲惫不堪，有心无力。幸运的是，通过正确的实践，自我关怀、共情调整和建立健康的思维习惯，管理者和员工都可以使自己的同理心得以持续。这些做法是成为我们大多数人渴望成为的领导者的关键。所以有疑问时，要找到新方法支持自己。长远来看，这是为他人着想的最佳方式。

关键词：自管理

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