真格合伙人尹乐对话蓝墙互联创始人白云：30%GDP贡献，100%入局深耕

财经

2022-09-28 09:09

在「真格老友记」中，你将看到投资人与创业者的对话实录，我们邀请真格从创业早期开始陪伴成长的“老朋友”分享他们的创业故事，听他们复盘从 0 到 1 的创业之路，探讨独到的行业见解，分享经历过的试炼与挑战。

作为一家早期投资机构，真格基金一直在寻找优秀的创业团队，在这个过程中，我们参与并见证了许多初创项目的成长和发展。故事千千万，虽然形式不断变化，底层逻辑和方法论却多有互通。希望你能从对话中，找到自己的灵感缪斯。

白云是「真驿站」早期成员，是我们持续关注的一位创业者。他为何选择回国投身传统行业数字化创业？在从 0 到 1 的过程中遇到了哪些困难？让我们听一下他创立蓝墙互联的故事，希望他的选择和思考能对大家有所启发。

——蓝墙互联投资人

真格基金合伙人尹乐

尹乐：放弃互联网独角兽高管职位，回国进入一个非常传统的领域创业，当时是基于怎么样的思考做出这个选择的？

白云：我在上大学期间就曾休学回国创立了一个匿名社交网站。后来回沃顿读 MBA 那会儿，我也选择了创业管理（Entrepreneurial Management）方向。

创立蓝墙之前，我在 viagogo（现在叫 StubHub），当时是公司在亚洲的第一个员工，花了 5 年时间做到管理层，负责 13 个市场 100 多人的团队。公司今年年初公司在美国递表上市，我也算是完整走过了从“1-100”的经历。

很感谢真格为我打开了创业的大门，邀请我参加了真驿站活动，深入了解国内的创投生态。在听完徐小平老师“四大皆空”的分享后，我才真正开始认真思考从“0-1”的创业道路，后来决定辍学回国创业。

传统行业的数字化是一个慢但确定的生意。地产作为中国的支柱行业，贡献了中国接近 30% 的GDP，哪怕 1% 的效率提升也是巨大的机会，值得我们毕生投入。我对地产行业一直很关注，在美国时就曾在摩根斯坦利旗下的地产基金工作。回国后我加入了麦肯锡，重点负责跨国企业的增长和数字化战略。当时也有许多地产公司在积极探索这方面的机会，比如万科的“沃土计划”就是跟麦肯锡一起制定的。

尹乐：在传统根基如此深厚的领域进行信息化、数智化创新肯定会遇到很多阻力和挑战，能否分享一个团队克服阻力的具体案例？你认为在科技赋能地产的过程中，蓝墙的核心竞争力是什么？

‍

白云：我们做的事其实是在探索一个新的商业模式。从前期的市场触达、销售到产品研发、迭代和后期的服务，SaaS 产品跟传统软件都很不一样。我们是地产垂直赛道第一家往这个方向尝试的，在产品和商业化上都克服了很多困难，走出了一条我们自己的路，这其实就建立了我们的核心竞争力。

分享一个最近的例子吧。今年 4 月开始的上海疫情，对各行各业的影响都非常大。地产软件的模式十分传统，历来都是重线下销售和交付环节，一般企业在疫情期间业务都停摆了。

我们迅速调整市场策略，通过多种线上途径传递产品价值、触达目标客群，也很感谢很多老客户分享使用蓝墙 Julius 后带来的切实改变.....疫情那两个月通过线上来咨询产品的客户达到了历史之最，线上触达－沟通需求－产品演示－线上签约－线上实施，在不见面的情况下，我们在疫情那一个月就成交并且试点交付了两个重量级客户，很感谢客户们对我们的认可和信任。

模式创新的蓝墙互联 Julius

此外，蓝墙的核心竞争力还体现在两个“力”上：一个是“产品力”，一个是“服务力”。SaaS 公司本质上是软件服务型公司，产品决定公司能走多快，服务决定公司能走多远。当然，这两个力的本质还是人才。我们的核心团队结合了头部互联网基因和多年深耕地产行业的经验，能够始终秉持着第一性原理来思考和探索，避免对传统行业经验的路径依赖。

尹乐：地产行业近期的动荡对蓝墙有没有影响？

白云：影响肯定是有的。市场信心受损，企业的投资、建设、销售周期都拉长了，对于信息化投入的决策时间也变长了。

长期来看，这次调整对我们是有利的。首先，即使是在美国、日本等城镇化最发达的国家，地产行业的 GDP 占比也在 13% 左右，未来在中国依然是一个十万亿等级的赛道，目前也已经见底了。这次地产周期也带来了变革，整个行业会更加趋近于发达国家的模式，像代建这种专业化分工更明确的业务崛起，产业、养老、租赁与住宅开发多业态并存，随之也会产生一系列新的信息化需求。

其次，行业有周期，但创新没有周期。过去的传统定制软件服务的模式由于巨大的前期投入，动辄一两年的上线周期，难以管控的实施风险，和当下企业的信息化诉求已经不匹配了。产品化、轻量化、高性价比是任何创新技术的发展方向，我们团队也一直怀着对行业的敬畏，持续在这些方向上努力，力求对行业客户提供更好的服务。

最后，行业趋于理性之后，对精细化管理的需求才真正显现，大家才愿意花时间去寻找一款真正能够解决问题的产品，而不是为了数字化而数字化。

尹乐：你如何平衡 SaaS 产品中的有所为、有所不为？

白云：SaaS 商业模式以“服务”为核心。

聚焦到产品上，我们会与行业 Top100 的标杆企业共同研发打磨产品，在产品中沉淀先进企业的管理经验和最佳实践，向整个行业输出，这是第一道“为”。

中腰部的企业管理上颗粒度相对没那么细，每个企业的侧重点也有所不同，所以单一模块的 SaaS 应用难以满足所有企业的数字化需求，也难以体现 SaaS 服务的价值。因此我们特别重视产品的完整性，选择了一条 One-stop Shop 的路线，从最开始就定位在覆盖地产全生命周期的 SaaS 产品。这意味着功能全面，但同时也是巨大的挑战——复杂。业务复杂、用户体系复杂、版本更新复杂。同一个部门同一个岗位，对不同企业来说需要呈现的内容都可能是有差异的。

对于客户提出的需求，我们都会有专业的行业+产品团队来评估，有很多时候也会听取外部 CIO 的意见，慎重地评估每一个产品调整。是否代表着行业共性的需求，会不会让别的用户在更新版本后使用体验不佳，这些都是我们衡量“为与不为”的要素。

例如我们湛江的一个客户提出需要增加“仓储管理”模块。经过多方调研与实地考察，我们判断客户对于优化仓库结构，实现智能材料仓储管理是行业共性的需求，就决定免费增加相关的功能模块，今天我们的“仓储管理”模块已经成为产品的一个亮点。

在保障版本迭代不影响用户体验的同时，不断增加符合行业需求的功能，是我们一直在做的事。所以“为与不为”对于蓝墙来说，是让用户能感到内容变得更丰富，而不是使用变得更复杂。

尹乐：目前蓝墙的客户分布是怎样的？未来会考虑出海吗？

白云：我们产品上线一年多时间，已经服务了全国各地的数十个地产、城投、产业园区开发企业客户，树立了金地集团、新疆特变电工、江西中奥、河南信阳华信和新松机器人等全国以及区域标杆案例，金额续费率超 100%。

施工现场使用蓝墙互联 Julius 实现监管控一步到位

出海这件事情可能更多是顺势而为。中国的企业一直都在探索出海的机会，海外不少建筑项目，从投资、承包到分包都是由国内公司负责，这对于我们来说就是一个好的契机，可以跟着我们客户一起出海。其次，这段时间，也有很多东南亚开发商找到我们，那边的地产开发模式以及文化都跟中国一致。

最后，蓝墙互联作为一家初创型的 SaaS 公司是生而全球化的，在产品层面我们已经预留好了国际化的功能模块。我们有成功案例丰富的数字化产品，有落地的中国操盘经验，随着中国模式向海外输出，我们在全球范围内有非常广阔的市场。

尹乐：可以分享一个蓝墙帮助客户提升不动产行业效率的最佳实例吗？

白云：谷川是在全国范围内做产业园区开发运营业务的，大大小小十几个项目，涉及计划、工程、招采和成本等不同业务部门之间的多方协作。他们迫切需要一套整体的数字化解决方案，既要保证项目有条不紊地进行，又要保证工程和业务部门之间的连续性。

蓝墙互联客户位于上海市奉贤区奉城镇新建厂房项目

谷川在数字化方面走得比较前，已经用过垂直领域和通用的软件产品大大小小 5、6 家，但是‘轻量化、各模块高效协同、操作简单和价格合适’的核心诉求始终没有一家供应商能够满足。

我们从客户日常工作中遇到的场景和痛点出发，结合谷川高科相对精简的管理模式和轻工作流的工作方法，迅速搭建了一套轻量化、专业匹配和各部门高效协同的数字化项目管理系统。在系统上线后，我们的客户成功团队也一直跟谷川团队保持密切沟通，根据他们实际的使用情况进行产品的优化迭代。据多个产业地产客户的测算，在应用系统管理后，管理团队的人效能翻一倍，同样的团队可以管原先两倍的项目量，给客户切实带来了效率提升。

尹乐：蓝墙是你的第一次创业，这个过程中遇到最大的挑战是什么，有没有什么经验可以和我们分享？

白云：对于我来说，我清楚地知道自己的短板和不足，所以吸引价值观一致、补齐我的短板的人才是最大的挑战。一方面，我们对人才有着非常高的标准，尤其是核心团队，必须同时满足优秀学历、大公司工作经验及有创业经历这三个条件。并且因为我们是一个全新的业务模式，很多过往的经验和做事方法并不一定适合，对独立思考的能力要求比较高。另一方面，人才也在挑选公司，尤其是最近经济下行大家都求稳，初创企业的确比较难吸引到高潜力，背景优秀的人才加入。

我个人的经验就是早期要找 leader，等核心团队建立起来，就能够吸引到上一个台阶的人才。创始人要多花精力在招聘上，比如我就是用比较土的方法，相信大力出奇迹，仅在 Boss 上就沟通过超过 30000 个候选人，这跟在大公司招聘有非常大的区别。

尹乐：可以分享三个你认为作为创业者最重要的品质吗？

白云：独立思考的能力、极度渴望成功和愿意付出非常代价。