对话Deel联创王硕：史上增长最快SaaS公司，如何管理80+国家、1300+纯远程团队

王硕：创立Deel的初心，源于看到两大趋势。首先是2017年左右，我回国看到微信支付、支付宝的地推非常迅猛，但支付在海外仍然是一个非常大的痛点。

与此同时，我们看到海外一些大公司已经开始采取Hybrid（混合）办公模式，也涌现出越来越多包括Slack在内的工具和平台去支持线上协作。

如果远程办公是一个大趋势，那么中间存在哪些痛点？跨境支付势必是一大痛点；此外合规也非常重要，因为每个国家都有不同的雇佣法律、税务要求等等。

2019年1月Deel成立，当时我们花了很多时间去调研企业，了解他们对于远程办公的态度以及痛点，意识到这是一个非常大的市场。2019年4月，Deel第一款产品上线，之后经过多次打磨。2020年疫情之后，也进一步加速了远程办公的趋势进程。

Deel致力解决全球化企业的合规和全球支付（Global Payroll）问题。我们为想要快速拓展全球市场的公司，提供合规、支付、薪酬、税务等解决方案。例如某家企业原本在东南亚市场布局，现在想要快速拓展到拉丁美洲，但在巴西还没有成立公司，可以先通过Deel巴西公司雇佣员工，即EOR（名义雇主）。

Deel团队从最早10个人，发展到现在超1300人，分布在80多个国家。Deel没有总部，以纯线上模式办公，我平时主要base在西雅图，另一位联创Alex Bouaziz主要base在欧洲。公司前400号员工我都通过线上做了面试，团队的文化和价值观是比较一致的。

我们非常认同远程办公模式，因为节约了很多时间和成本，也帮助我们在雇佣人才方面增加了很多的可能性，提高了雇佣的速度，更高效地把人才聚合在一起。

王硕：实际上我们两种模式都有。Deel从成立第一天就明确是一家国际化的公司，而不是专注美国市场。我们知道所要做的产品、所要服务的人以及所提供的解决方案，都是国际化的。

从职能角度看，Deel的工程和产品设计团队在欧洲；销售团队是全球化的，我们在美国、欧洲、亚洲、拉丁美洲都有销售团队，每个销售团队下面会配一个市场团队。尽管这些销售团队一开始都很小，但是当我们把模式跑通、产品打磨好之后，我们可以非常快地进军每个市场。所以从第一天就去想销售到全球化市场，对于我们的增长是非常必要的。

另外，我和Alex都有国际化背景。我在中国长到16岁，去到美国读了2年高中，之后在MIT读完本科和硕士。毕业之后我先回到北京创业了3年，再参与创立Deel。Alex在法国长大，16岁去了以色列，之后在MIT读了硕士。我和Alex在MIT认识，变成了非常好的朋友。我们也经常去到各种国家，看不同国家运转模式是什么样子的。我们知道，人才是分布在各个地方的，机会也是在各个地方的。今天企业从单一国家出发，不如从全球化维度出发，无论是市场份额还是人才招聘池都非常大。

其中我们的销售团队，会根据不同客户类型做匹配，并使用不同策略去服务客户。针对小型企业，走快速路线；中型企业和大型企业会在当地配置销售负责人和销售团队，也会有相应的渠道合作方。

今天全球有8000多家企业在使用Deel的服务，包括Coinbase、Shopify、Dropbox等大型企业，也有诸如航空公司这类传统企业。中小企业中，很多海外的独角兽公司或者科技型创业公司，都在使用我们。

王硕：目前我们的P&L由公司财务部门去集中管理。因为我们在80多个国家都有团队，如果每个国家都设置自己的P&L Center，就会很不可控。

但是如果我们某个国家有落地销售团队的话，都会给到他们明确的销售额指标，也会根据当地增长的可能性及时做战略上的调整。例如新加坡是属于增长比较快的市场，我们会选择多做一些活动和推广，P&L和预算相应会相应调整。

王硕：在人才配置上，我们会根据第一梯队（Tier1）还是第二梯队（Tier2）的市场，去采取不同的策略。对于市场潜力大的Tier1地区，我们会雇佣更多的市场、活动、销售人员，例如目前在欧洲有近100人的销售团队。Tier1市场的销售负责人，我们倾向在当地招人，候选人画像往往有大公司和小公司的履历，也可以组建一支团队，对于当地的渠道和客户有比较丰富的资源。

在招聘时我们注重两点。如果候选人能力基本都符合要求，我经常问的问题是：你的期望是什么，未来的职业规划是什么，加入我们希望得到什么？通过回答就可以知道，Deel的平台和做的事情能否满足他的期望值，能不能共同成长。

另外对于销售来说，我们非常重视是否有数据分析的能力。基于数据分析再去做战略性的发展是非常重要的。销售如果没有数据分析能力，可能会是一个灾难。

王硕：没错。Alex对于欧洲和中东的文化比较了解，我对于亚洲、美国、拉丁美洲的文化比较了解，所以我们在管理全球团队时，会有一定的优势。

我经常和团队开玩笑说，我们现在有两种管理模式。一种是所谓“美国式”的，就是“你很好”“你很棒”“You can do it”，屡试不爽。还有一种方式，如果销售要求很多的资源，我们会用更“中国”的方式说，“你必须要完成”。即制定非常明确的指标，给到他们非常明确的budget，细致到雇佣什么样的人、工资是多少、这个人需要怎样的支持等等。如果有一个可分析的模型，基本到了年底去看团队的表现，一般是符合预期的。

其实两种沟通方式背后，核心是要在销售团队擅长的事情上给到更大的权利，他们有渠道、了解客户、懂得如何采取合适的销售策略，那我们一定要支持他；但如果他说“我只有有了这些钱才能去产生什么结果”，那么我们就要非常细致地去看投入产出比。

王硕：这是一个非常好的问题。我们的做法是在面试时，就尽量规避可能出现的问题。例如通过面试时问他的期望、职业规划，就可以知道对方是比较注重Work-Life Balance，还是更重视职业规划、想要一起创造价值。

销售团队可能更多是数据驱动；对于产品、市场等KPI比较难明确制定的岗位，我们会把KPI打破，通过一个个项目做管理。如果每个项目都有KPI，有明确的时间和流程规划，最后看结果，那么为了达成最终结果，员工会有更强的自主性。

实际上远程工作已经给了员工比较大的灵活度，可以自主规划时间。我们发现有的员工非常适合远程办公，有的很不适合，那我们在面试时，就要观察候选人的自我规划和自我时间管理能力，找到远程办公更有效率的员工。

不知道大家看不看《脱口秀大会》，我特别喜欢。有个关于OKR和KPI的段子。KPI就是“一天要写10个段子”；OKR是“今年拿个脱口秀大会冠军”，那怎样才能变成冠军呢，“那就每天写10个段子”。所以与其和员工说你应该怎样做，不如给一个阶段性的目标，让员工自主挖掘潜能、自己去规划。目前这样的方式对我们是非常可行的。

王硕：这也是非常好的问题。一开始我们觉得那么多国家的员工进来，文化上肯定有差异，需要去做培训等工作。而且因为Deel的发展很快，每个月都会有新同事加入，很可能他们的manager也才加入公司1、2个月，如果让manager去做培训，那么很可能是一种灾难。

所以我们在比较早期就建立了Enable（赋能）团队，专门为员工进行培训，包括公司的使命、价值观、发展进程、故事等等，以及如何高效使用协作工具。赋能团队也会设计不同的课程，有些是视频的形式。我认为对于远程协作的公司来说，专门投入做Enablement还是非常有价值的。未来我们也在思考是否把Enablement加入到Deel的产品中，或者连同我们的合作伙伴一起来建设，应该可以帮助解决不少公司在协作、沟通和价值观上的问题。