做不到这1点，战略再好也没用

内容来源：机械工业出版社新书分享

分享嘉宾：吕守升

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大家好，今天我们聚焦战略解码，共同探讨其核心要义。

一是战略解码的定义与内涵；二是结合潍柴集团的实例，深入剖析如何有效进行战略澄清、战略解码以及个人绩效合约的制定与实施。

1.战略解码的理论模型

① RIDER模型

我们的战略解码过程基于一个独特且系统的理论框架，即RIDER模型。

这是我提出的一种全面且高效的战略管理模型，它与传统商学院战略管理教学存在显著差异。

传统战略管理方法通常将战略划分为战略规划、战略执行和战略评估三个主要部分。

在RIDER模型中，我们将战略管理划分为5个核心步骤。

第一步是对行业进行深入研究与分析，第二步是明确和澄清战略方向，第三步是对战略进行解码与细化，第四步是跟踪并确保战略的有效执行。

最后一步是收集反馈，对战略进行持续的检核、评估与更新。

这5个步骤的首字母缩写恰好形成了RIDER，象征着每位企业领导者都应当成为战略的驾驭者。

我们的高管和中层管理人员也应紧随其后，共同推动战略管理的有效实施。

在这5个步骤中，每一步都有详细的方法和工具支持。只要我们能熟练掌握并应用这些工具，就能有效地实施战略管理。

② RACE原则

在战略解码过程中，我提出了RACE原则，这是提升战略执行力的四大核心要素，具体包括战略的可靠性、员工的认同感、策略的明确性和组织的支持度。

2.战略屋

战略澄清的结果是战略屋。战略屋是一种工具，用于简明扼要地描述、诠释和分解战略。

不同公司的战略屋形态各异，都围绕核心要素构建。

在我构建的战略屋中，屋顶部分主要涵盖使命、愿景和价值观。

这些元素在战略澄清过程中占据重要地位，尽管部分公司可能并未专门讨论价值观。

其次是战略目标，这是公司追求的核心方向。

最后是产品和服务，作为战略屋的核心组成部分，它详细描绘了公司向客户提供的具体产品和服务。

核心竞争力和自身策略是关键要素，它涉及公司如何赢得竞争和客户选择。

增长策略同样重要，特别是在市场趋于饱和时，公司需要考虑如何开辟新领域、创造新商机以及利用外部增长机会，例如并购和整合。

同时内生式增长，例如创新和研发也是增长的关键。

战略屋的基座包括组织、人才、文化和激励机制，它们是确保战略有效执行的关键因素。

潍柴集团原名潍坊柴油机厂，成立于1946年，最初是一家国有的小型枪械修理所。

在过去的20多年里，潍柴经历了从濒临破产的地方国有企业到成为国际知名的装备制造业领军企业的蜕变。

如今潍柴的产值已经突破3500多亿，目前已经成为山东省乃至全国机械装备制造行业的佼佼者。

潍柴的发展曲线显示，自1998年至2021年，其复合增长率达到了惊人的31%，利润年复合增长率更是高达40%，这一增长速度在业界堪称卓越。

潍柴的发展并非一帆风顺，它也经历了跨周期的挑战和波动。

那么，是什么帮助潍柴实现了新的增长并跨越了经济周期？潍柴的战略执行力又是如何锻造的？接下来，我们将揭示其中的奥秘。

潍柴的案例对国有企业、民营企业以及创新创业型企业均具有借鉴意义。回顾2012年，我刚加入潍柴，当时潍柴的增长陷入困境，受到整个经济周期下行的影响。

随着国家治理环境的日益严格，柴油发动机行业面临被新能源取代的风险。

此外，董事长谭旭光还面临着如何实现双轮驱动、提升国际化水平、激发管理团队创业激情以及促进团队协同等多重挑战。

为了应对这些挑战，我从2012年开始推行组织创新，为潍柴的管理变革注入新的活力。

我们进行了组织、人员和战略的调整，并引入了战略解码这一方法。

潍柴在实施战略管理时，主要依赖三个核心工具：

战略澄清、战略解码以及个人绩效合约，这三个工具至关重要。

我们已将这些方法整合到运营系统，即WOS系统，使其成为一套可重复使用的标准化流程。

这个流程主要分为4个步骤。

首先，我们需要确立清晰的愿景，并通过高管战略解码会的方式确保高管团队对此达成共识。

这一步骤的关键在于通过共同的讨论和理解，形成对公司未来方向和目标的一致看法。

其次，我们致力于在中层管理层形成共识，实现上下一心、同心协力的目标。

通过召开部门战略解码会实现，以确保战略从上至下得到有效贯彻和执行。

然后，实施层层签约机制。通过军中无戏言活动，确保每个员工都能明确自己的职责和目标，将战略转化为具体的个人绩效合约，并签署相关协议，以增强责任感和执行力。

最后，在执行过程中，我们持续跟进和监督，确保战略能够得到有效实施。

这个过程不仅关注战略的执行情况，还注重组织文化的转变，逐步形成以承诺和绩效为导向的企业文化。

1.战略澄清会

首先我们先观看战略澄清会。

在战略澄清会上，我们聚焦于公司高质量发展的核心议题，特别是组织和战略转型中需要克服的难题和需要作出的转变。

经过深入讨论，高管团队达成共识，即在产业结构、区域结构、产品结构、人员结构、生产方式以及增长方式等6个方面推动全面转型。

具体而言，产业结构需从单一向多元业务拓展；

区域结构应实现从国内领先到国际领先的提升；

产品结构需从中低端向高端升级；

人员结构需向智力密集型转变，摒弃传统劳动密集型模式；

生产方式需从传统制造向智能制造进化；

增长方式则需从规模导向转变为质量、效益和内生增长导向。

这次转型不仅为潍柴指明了方向，也为众多企业提供了启示。转型的真正含义是什么？从何处转型至何处？这是每家企业在制定战略时必须明确回答的问题。

在战略研讨会上，我们要求企业高层和中层管理人员深入思考并回答这个问题，确保公司内部对转型的认识高度一致。

若存在分歧，说明公司战略尚未得到有效澄清。

在讨论过程中，充分交流各自观点，特别是在产品结构转型这一关键议题上，深入探讨了如何跨越从中低端到高端的鸿沟。

为实现这一转型，我们需制定具体的行动举措，这也是战略澄清会的重要讨论内容。

此外，我们还深入探讨了实施同心辐射战略的具体路径、海外并购整合的有效方法以及在国际市场中发掘新增长点的策略。

在积极响应国家号召、主动融入一带一路建设的大背景下，我们积极推动出口贸易和海外建厂等关键工作。

以2020年为例，潍柴的海外收入已突破700亿元人民币，目前这一数字已飙升至超过1600亿元。

2.战略解码

接下来我们讨论战略解码。

每年岁末年初，潍柴公司都会召开战略解码会议，由谭旭光董事长亲自参与。会议不仅限于潍柴集团，还包括山东重工集团旗下的其他关键业务板块，如中国重器。

这一解码过程旨在确保战略不再局限于少数人的理解，而是成为全体员工共同的追求和目标。

通过战略解码，原本董事长等少数人关心的公司发展问题如今已转化为全体员工的共同关切，形成了全员参与、共同为公司业务增长努力的局面。

在设定年度目标时，潍柴摒弃了以自我为中心的做法，转而关注客户需求、产品开发、设计、销售和服务改进，确保目标与市场和客户紧密相连。

在任务布置和指标下达方面，我们实现了从被动接受到主动争取的转变，员工们更加积极主动地参与工作，形成了积极的工作氛围。

在年底的考核评价方面，潍柴引入了个人绩效合约，以客观量化数据和实际得分作为评价依据，取代了原先的主观评价方式，真正实现了以业绩为导向，以个人价值贡献为评价标准的转变，同时兼顾能力和态度。

这些变化正是战略解码期望实现的目标。

战略解码的重要产出是硬仗。

每年岁末年初的战略解码会议都会确定新一年度的战役，这些战役类似于历史上的三大战役，需要管理团队投入全力、集中资源并时刻保持关注。

硬仗具有5个方面的特征：

影响力巨大、组织跨度广、激发能量、具有挑战性和时间要求紧迫。

通过集思广益和深入讨论，高端团队确定了新年度需要攻克的硬仗，以推动公司实现跨越式发展。

每场硬仗都有明确的名称和衡量标准，由主帅、副帅和作战团队成员组成。

这些硬仗构成了一个作战地图，年初大会上会进行宣讲，并成为公司年度工作的核心。

潍柴通过战略解码和硬仗，实现了从战略制定到执行层面的全面优化和提升。

3.个人绩效合约

第三是个人绩效合约。

潍柴公司每年均会制定个人绩效合约，这个合约具有明确的格式和内容要求。

合约不仅界定了每位员工在年度内需要承担的工作任务，还详细描述了完成任务的具体行动计划。

绩效合约中包含具体的绩效指标、任务行动及其清晰界定，涉及指标来源、算法说明、任务行动节点和完成效果等多个方面。

为确保每位员工明确自身责任，潍柴采用揭榜挂帅的方式签订绩效合约，确保任务落实到个人。

同时通过多种渠道，如上墙、上网、上桌、上会，使个人绩效合约深入人心，形成共识。

在执行过程中，公司定期召开检核会，跟踪任务执行情况，确保战略落地。

如今这套方法已在潍柴取得显著成效，提高了战略共识度、支持度和行动举措的清晰度。

自2012年以来，潍柴凭借这一方法成功走出低谷，实现V字形增长，收入、利润和组织效能均得到显著提升。

潍柴将这套方法总结为WOS系统的重要组成部分。WOS即潍柴运营管理系统，已荣获国家质量奖和国务院国资委四大管理标杆模式等荣誉。

总之，战略解码为潍柴带来巨大价值不仅体现在成果上，还塑造了公司愿景、统一声音、促进上下一心、群策群力、绩效链接、反馈机制以及客户导向和承诺型绩效文化。

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