危急关头，做得好就留下，做不好就出局

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最近，与一些企业家朋友交流，听到以下情况，不知道你是否面临这样的囧境：

毛利持续下滑，不知道是改行，还是咬牙持续？

目标总无法完成，团队开会时面面相觑，可又能怎样？

眼看增长乏力，未来又太多不确定性，是躺平还是转型升级？

团队越来越散，高管一边激发斗志，转身一边骂娘，那又能怎样？

.......

是的，这是关键的当口，何去何从，是奔向未来，还是赢得当下？

面对多变的疫情时代，企业怎么活下来？

8月23日下午，华为创始人任正非的一篇内部讲话再次在朋友圈刷屏，大家都在感叹，华为此举可谓“春江水暖鸭先知”……

据报道，被大家广泛关注的华为内部文章为：《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》。

任正非在文中表示：全球经济将面临着衰退、消费能力下降的情况，华为应改变思路和经营方针，从追求规模转向追求利润和现金流，保证渡过未来三年的危机。

“把活下来作为最主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人。”任正非此言一出，立刻传遍全网。

这个话题随着任正非的“寒气”提醒，传递给大江南北，众多企业采取了务实的经营策略，纷纷推进降本增效，此起彼伏。

当然，还有更多的企业家和企业也在积极自问：如何聚焦优势，实现新增长？

带着这样的初衷与想法，我们走访了深圳、广州、杭州、宁波、泉州、厦门、福州、莆田等城市，与近百家企业聊了聊。我们发现大家在转型升级面临的主要问题和需求主要有这几大类：

1、战略（包含数智化战略）

2、组织能力建设

3、销售运营体系

4、真高管团队

5、学习型组织

由于篇幅有限，我们将大家遇到的挑战简述如下：（如果你也有一样的困惑，请在评论区告诉我们）

1.理战略

理战略，就必须明确客户是谁，明确客户的需求是什么，明确客户把你放在哪里进行竞争，而不是今年有什么风口，明年有什么利好。

选定了哪些客户，也就选定了哪些目标细分市场，模棱两可的客户选择，也意味着未来资源不能更侧重地分配，从而不能有力地抓取战略机会点。

任正非说：绝不在非战略机会点上，消耗战略性资源。

当下资源稀缺，更应该把钱花在刀刃上。

未来先进的企业一定优先拥抱数智化，而数智化也将伴随着组织变革，因为数智化是要识别出真正的受益者，帮助受益者获得巨大回报，当然，这过程将充满挑战。

2.组织能力建设

我们发现，一旦客户的购买偏好发生了改变，紧接着细分市场和分销渠道也发生了改变，企业为客户服务的流程也发生了改变。

过去熟悉的业务动作已经无法带来固有的收益，一批人在“路径依赖症”下懵了，他们好像在说：我以前这样就可以了，但现在不行了...

是的，沿着旧地图，一定找不到新大陆，天上飞禽也一定不能在水中遨游。

客户的偏好带来新的需求，新的需求为产品和服务带来新的挑战：谁能在客户想要的时候，你就有？谁能构建起以客户为中心的组织能力？

这便是市场变化、需求变化、客户变化带来的组织能力的挑战。

转型升级交流会·杭州站

3.销售运营体系

拨开商业常识，商业本质就是创造客户价值，即满足客户需求，从而获得价值。

它包含了三个要点：

第一是价值，你为谁创造了什么价值；

第二是效率，你创造价值的效率是不是比别人高；

第三是成本，你创造价值的成本是不是比别人低。

以客户需求的满足为目的，价值是核心，效率和成本围绕价值展开。

自2020年以来，无论是线上还是线下，业务场景都发生了巨大的变化。

你是否能清晰锁定（触达）客户，为他们高效地创造价值？你为客户提供价值的销售运营体系，是否具有可持续性？面对行业的竞争，你的运行效率处在高位还是低位？

共同躺平容易，但彼此“卷”起来，竞争就难了。

4.真高管团队

过去，海量资本冲入各种风口行业，令创业者们看到了未来无限的可能性，伴随着企业规模扩大和竞争加剧，管理团队人数也与之倍增，浪潮褪去，高管们的功用在哪里？

移动互联网加速了人与人之间客观的认知差距，面对一个个机会和一个个问题，高管团队是否能在共识中留有不同“异”见，在“异”见中达成共识决策？

面对全年营销目标，高管团队能否分工负责，各自独立决策，并且彼此支援担责？

5.学习型组织

一个组织，能否在繁忙的工作之余保持学习？一个组织，能否将年度每项关键要事所需的知识与能力拆解出来，并且组织有这些能力的团队去完成？

一个组织能否具有持续成功的能力，在于他们能否将每场“意外”的胜战沉淀成日后持续的成功。

美国服务器软件开发商BEA系统创始人比尔·科莱曼说：“一个初创公司不是一个技术公司，或是简单的人员组合，而是一部学习机器。”学习的速度决定初创公司能跑多快、多远。

除了3月起发起各行各业的转型升级访谈交流，5月起我们正式发起了转型升级的学习和训练，历时4个月，已经帮助108家企业完成了3期的线上【转型升级创始班训战营】。

这些学员来自家居、视频电商、金融、餐饮、文娱、医疗、地产、教育、文旅、跨境电商、网络安全等20多个行业，收入规模横跨1000万到50亿，以下是他们的结业心得。

3期 励耘教育创始人 陈莹：

原来线下很成功，但是受到政策影响，现在转型线上，所以学习如何转型升级。

我们在转型升级的这个过程中，并不是自己的机构出现什么问题了，而是当下客户的使用场景、需求发生了改变。

如果不转型升级的话，后知后觉看到的太晚，那么进入抖音赛道可能就失去机会了。

转型升级课给我最大的感受就是，每次听完课就觉得应该在一个更垂直的赛道、细分的赛道，不断把自己和团队的优势扩大，在细分垂直小赛道里面找到属于自己的用户。

学习之前，团队在转型这件事情上，团队意见是不一样的。

比如我们在全国的线下业务趋势已经非常好了，不明白为什么要把小而美的、很舒服的状态拿到去线上，团队的小伙伴们不太理解。

但是这次整个联合创始团队全部都来到课程里面，经过课程不断地拷问，不断地梳理，再加上在作业训战的这个过程中，慢慢地借着整个的转型课程，去把所有大家的不一致的理念都梳理好了。

现在她们一致要整个 all in 线上。

原来服务的是一个小群体（超常儿童），现在想让更多的孩子成功，让更多的孩子有自己的自信。

那么把这一个点，通过抖音或者其他小视频放大到全国。我们找到了更大的使命，我们团队通过参加课程共同学习，大家拧成了一股绳。

3期 洛孚科技总经理 胡海波：

我带中高管团队4人一起来参加学习训战营，收获非常大。

原来公司业务相对稳定，所以一直在主抓内部的精细化管理、流程化管理，几年之后发现遇到了瓶颈，管理团队越来越大，然后这几年的一些新趋势会迫使我们也去做一些转型升级。

团队过去有一些沉淀，再加上我们一些特殊的战略合作，在合作客户方面是我们的优势。

但是我们的弱点也非常明显，原来是做小行业（肠道护理等医疗器械）转型进入大行业（助听器等产品），以前更多关注产品力怎么提升，现在同时注重产品痛点、交付过程、使用场景等，团队也在边学习边实践摸索。

原来的管理经验和团队经验都是面向B端的，现在要转型做C端，由于是一次战略定位的转型，团队的困惑比较多，冲击大。

怎么打通营销渠道成了很大的难题，新团队的组织框架怎么完善等等都需要打破原来的思维。

这次课程学习，对我的启发蛮大的，第一个收获是通过学习后，我们在考虑用户价值的驱动方向，考虑怎么给用户创造价值，驱动长线产品。

第二个收获是在团队搭建的思路上更清晰了。通过【聚人才】模块的学习，了解到在新的从0到1阶段，团队管理应该弹性一些，很多制度和规范不用卡得特别严，要跳出之前老的管理框架，这些方面受的启发非常多。

第三个收获是在定岗、绩效激励方面，绩效要跟公司的目标同频。学习后内部也进行了交流，做了很大的革新工作，相互激发，带动了热情。

第四个收获是自己思维上的转变，不停地打破一些传统思维。

带团队一起学习的好处是学习的过程中让团队更加同频了，让大家朝着共同的目标去努力，企业面临的问题也让大家共同去思考，大家也提出了很多他们的见解。

让团队一起参加学习，也可以让团队看看别人是怎么思考的，不要局限于自己的思维。老师的内容是经过实践打磨出来的，有时候也会给自己带来一个佐证，这也是很深的一个收获。

1期 叫我修吧合伙人 柯文斌：

有很多超乎预期的内容，有很系统的收获，同学间聊的也比较开心，同学间给到的反馈很有能量。

满意度最高的内容环节包括团队的组建、笔记侠的无边界组织，给到我很大的收获，我原来在这块的认知比较分散，现在有了比较系统的感知。

1期 北京泰北时代置业有限公司董事 黄子芯：

做地产20多年，以前不需要想很多，就可以赚到钱。

现在情况不同了，地产行业处于下行状态，竞争加剧，行业内卷，疫情冲击，导致楼盘、商业中心等重资产的销售很难。

个人全身心投入，员工也感受到自己很辛苦，行业很内卷，大家的愿力如何叠加在一起，如果通过内容驱动销售端，如何搭建落地强的团队，老人如何做新事，都是挑战。

课程的底层逻辑很受用，给到很多能量。

转型升级交流会·广州站

1期 上海础润清洁用品有限公司创始人 蔡志云：

超过预期，评价第一高是笔记侠团队和同学们，第二是训战营的导师质量很高，第三视频课逻辑通透连贯。

第一次参加这么长时间的线上课程，原本以为课程互动会比较弱，结果是结营后互动更加热烈。课程后续还持续服务，完全超出预期。

愿意付出时间学习的根本是，作为创始人一号位，要有基于对企业经营的全面认知。

转型是系统工程，不只是单点突破就可以，而是要全面开花。开始的2节课，就觉得课程水准很高，学习中会获得乐趣。

2期 大连顷田印务有限公司创始人 李慧琴:

转型升级训战营的系列课程是特别落地的课程，把平时特别碎片化的管理知识，很清晰地梳理并且分成了九模块，由内到外系统地学习了。

对于企业管理，一直处于一种焦虑状态，不知从哪些方面管理，怎样管，管哪些点，九宫格就像一面镜子照鉴自己的不足，也给了解决方案。

通过课程的学习，让我深刻认识到无论是战略、产品、管理上都要以客户为中心，多维度地了解客户，要以最短最简单的路径服务客户。

以上是6位学友在转型升级课程结束后的回访，节选与你分享，他们当时的一些思考，希望对你有帮助。

“明战略”专场主要帮你“赢在当下”，即

1、搞清楚核心应该服务什么客户？

2、未来资源应该聚焦什么战略方向和目标？

这样，我们就能聚焦了企业当前的关键需求，旨在帮你搞清楚：

- 新增长应该聚焦哪些客户？

- 如何组织团队合力往正确的（战略）方向冲锋？

那么

- 如何理解需求？

- 谁才是你最应该服务好的客户呢？

- 从哪些维度来分析和推导，以确保你的战略方向才可能接近于“正确”的呢？

为此，我们的转型升级项目团队奉上23讲转型升级心法精品视频课，再加上3次轻咨询级的作业训战，帮助你看清“客户是把你放在哪里竞争的”。

通过行业价值转移趋势的洞察，对下一步转型升级方向自我检视，以帮助你在战略方向上的选择。

通过团队一起训战完成作业，实现“共同看见、共识目标、同频行动”的目的。

通过学习和训战，最终你和团队将拿到：

1、【聚焦客户】明确当下优先应该先服务好哪些客户

2、【赢得竞争】通过洞察客户把你放在哪里竞争，找到赢得竞争的方案

3、【确定方向】通过你行业利润区的变化检视，确定你的转型升级的方向

当然，需要事先提醒你的是，以上这些答案，只能靠你和团队一起来，通过训战才可能获得，我们不可能直给解决方案，再次提醒哈。

通过以下“选客户，明战略”专场，和笔记侠一起，与来自不同地域、不同行业的学友，共同迎接2022-2023年的转型之战。

可是，也许你还面临这样的问题：

- 业务不赚钱，员工想躺平，怎么办？

- 想抓增长新机会，又怕影响老业务，何去何从？

是不是很棘手？

是的，这轮转型升级，首当其冲有两点，首先是流量分配逻辑的变化，再次是内容视频化直播化。

近期以两者为代表的数字化转型（或者具化为：数字化营销转型），成了新商业标配。

从流量、转化、交付、体验、用户需求……此次转型升级的浪潮，已经席卷千行百业。

定位、销售模式转型、线上商品、在线办公与交付、管理升级，成了挡在面前的几座大山，有的完全两眼抓瞎，不知道从何做起。

转型升级是企业家、创业者、生意人的基本功，动荡的环境让人们必须寻找新模式、优化老业务。

早转型早升级，就有可能少损失，抓住困境中的机会。

严重而言，转型升级是每一个企业的任务，没答案，做不好，就可能会出局。

很多人往往会犯四个错误：

第一个错误，你看不见；

第二个错误，你看不起；

第三个错误，你看不懂；

第四个错误，你跟不上。

如果你遇到了转型升级的重大困惑，我们希望帮助你看到新思维、认知新思维，协助你理解后疫时代，如何更新战略、产品、营销、组织、团队，脑力、体力，重建心力。

也希望一把手带上管理团队一起来，共同学习、一起训战，同步认知，在公司转型升级共识的基础上，与CEO共同发力，共同为结果担责，保障转型升级的执行结果。

希望你能跟上转型升级浪潮，用一条华子的钱（799元），大气地和来自天南地北的笔记侠朋友们成为同学，一起研讨：

新的转型升级，新的管理团队应该是怎样。

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