AI 投资高昂，中小银行如何策略性“以小搏大”？

杭州联合银行成立于 1954 年，前身是杭州市农村信用联社，2011 年由农村合作银行改制农商行，拥有近 70 年的发展历程，是杭州市主城区网点最多的银行。截至 2023 年末，该行集团资产突破 5,000 亿元，服务客户数超 400 万。

作为一家本地化的中小银行，杭州联合银行主要的服务对象是本地市民、中小微企业和地方经济，随着普惠金融的发展，其对数字化的要求日益迫切。但是，与全国性大型银行相比，杭州联合银行的科技投入又相对有限，数字化转型规划成本高，而且部分需求难以落地。

据杭州联合银行监事长林峰在日前的中国信通院铸基计划年度大会上介绍，此前他们也走访过不少同业，发现数字化转型投入普遍很大，且个性化较强，然而对于杭州联合银行而言，要实现全面数字化缺乏参考实践，无法直接抄答案。在此背景下，杭州联合银行明确了以自主规划为主，外部借鉴为辅的定位，用 5 年时间，探索出了一条“以小搏大”的特色化数字银行建设之路。

数据显示，近 3 年来，杭州联合银行资产和净利润年增长率超过了 15%（比上市银行平均值高 5% 左右），成本收入比在 27% 以下（比上市银行平均低 3% 左右），此外，在实践普惠金融的同时，还能够保持不良率低于 0.9% 的平均运营水平。

在接受 InfoQ 专访时林峰回顾了杭州联合银行的数字银行建设历程，主要分成三个阶段：

第一，2019 年之前的信息化建设期。

在这个阶段，杭州联合银行主要 以“提出问题、解决问题”的模式 推进自身的信息化建设，每年的系统建设投入仅 3-400 百万，主要依托浙江农商联合银行（原浙江省农信联社）的技术支持，紧密依靠省行的科技力量，核心系统和部分外部管理系统都由省行建设。

虽然信息化基础比较扎实，但是自建系统 IT 架构陈旧，系统功能割裂，数据孤岛明显，无法满足日益发展的互联网、移动化时代下的业务发展要求。主要表现为以下几个瓶颈：一是专业人才紧缺，无法满足爆发式增长的数字化建设需求；二是系统架构老旧，跑批速度慢，已明显影响了系统使用效率；三是存量系统多且割裂，应用和数据均存在孤岛现象，不利于数据融通与业务创新；四是 IT 传统基础设施局限，无法支持弹性扩容，难以承载持续增长的算力和存储需求。

第二，2019-2022 年数字银行规划期。

2019 年，杭州联合银行正式开启数字化转型。虽然作为中小银行，其技术先进性与大型银行和互联网金融头部机构存在一定差距，但由于身处杭州，受当地数字经济和民营经济发展的影响，数字技术在当地城市服务、城市治理和产业融合等方面得到普及应用，这为该行利用金融科技推进业务转型、运营转型、管理转型带来了机会。

在此背景下，杭州联合银行由行领导牵头提炼了 6 大研究课题，从网点布局、对客服务、人力资源、小微企业、零售生态、风险管理等 6 大方面 进行了课题研究和探索，梳理了主要业务痛点。其中由行领导任课题组组长，聚焦全行优秀人才跨机构协同推进，探索项目制运营模式，完善业务与科技的协作机制。经过半年多的研究论证，各课题组梳理立项了 40 余个数字化建设项目，有效推动了行内整体的数字化转型进程。

2020 年，杭州联合银行自主规划设计了 “十四五”战略蓝图，提出了“打造全国一流的农村商业银行”的发展愿景，明确战略定位，即做强零售业务、公司业务、金融市场业务“三大板块”，打造开放银行、伙伴银行、精品银行、稳健银行、数字银行“五大银行”，提升人力资源的统筹能力、数字化建设的应用能力、客户满意的服务能力、综合营销的定价能力、风险经营的管理能力、高效运营的协同能力“六大能力”。

其中明确了数字银行建设是涵盖全行经营、管理、决策等各个方面的全面变革，要建立以客户为中心的经营理念，真正实现向技术要效益、要效率，目标是通过不断完善系统架构、优化业务流程、提升运营管理、丰富场景生态，为客户提供便捷、高效、普惠、多样的金融产品和服务。

总的来说，通过 2020 年的全面建设和 2021、2022 年的优化升级，弥补了部分能力短板，在活客、获客、营销、风控、管理、决策等方面均打造了一系列数字化工具，有力支撑了全行业务经营管理模式转型，并初步构建了数据中台，数据基础能力逐步夯实。

第三，2023 年开始的数字银行建设期。

2023 年，杭州联合银行借鉴浙江省政府数字化改革经验，并结合本行的建设思路，正式提出了 “四横、四纵、两端”的数字银行总体架构。

其中，“四横”是数字银行的支撑体系，包含了数字化应用场景体系、全行级应用中台体系、全要素数据资源体系和数字化基础设施体系。数字化应用场景体系又分为客户服务与权益、业务产品与营销、风险识别与预警、经营管理与决策、协同办公与组织等 5 大主题，分层分类统筹规划、协同建设；全行级应用中台体系旨在提炼、积累应用模块单元，逐步提升“组装式”的应用敏捷交付能力；全要素数据资源体系是在数据中台建设的基础上，进一步完善数据生态体系架构，涵盖数据应用场景、数据治理体系和数据技术架构等各方面；数字化基础设施体系明确了新一代 IT 架构转型升级的策略，以“总体规划、急用先行、逐步升级”的方式有序推进。

“四纵”是数字银行的保障体系，即数字文化体系、组织协同体系、制度保障体系和信息安全体系。如果把“四横”作为数字银行的骨架，“四纵”则是数字银行的血肉，两者有机协同，才能保障数字银行建设取得预期成效。

“两端”是数字银行的服务窗口，即客户服务平台和内部应用平台。该行认为，数字银行内部体系虽然错综复杂，但是面向终端用户必须“好用、易用”，这才是数字银行的建设意义。对客端，其借助浙江农商联合银行的互联网平台，为客户提供一站式移动银行服务；对内端，引入管理“全家桶”，打造“联合办”统一平台，支撑全行组织协同数字化转型。

在多年的实践过程中，一系列挑战和难点问题也逐步浮出水面。

林峰告诉 InfoQ，拿去年来说，杭州联合银行集中解决了两个攻坚课题——其一是特色应用整体上云，其二就是数字协同平台（联合办）建设项目。这两大项目，既是其数字银行建设工作中的挑战，也是亮点。

“尤其是上云，系统上云不是简单的搬家，它涉及各种技术平台的改造与适配。”杭州联合银行内外部拥有近 60 余个特色应用系统，由于其中不少系统并非自研，还要花费大量时间和精力成本与外部技术商沟通协作、重新翻写，最后再进行云上测试、调整等等，涉及工作量巨大。

林峰强调，“在不能影响系统正常使用的情况下，要做到 系统无感上云，并实现用户体验升级，其中的工作量和潜在风险都是极大的。最后，在省行、我行和公司等三方科技团队的通力协作下，历经一年多时间，我们攻克数十项技术难关，顺利迁移到‘丰收数据云’。整个过程对客户端而言几乎是无感的，对业务影响非常小，这背后是技术团队克难攻坚、锲而不舍的结果。”

此外，在林峰看来，获评了中国信通院 2023 高质量数字化转型下半年度十大典型案例的“联合办”平台的建设，是杭州联合银行转型中非常具有特色的项目。此前，虽然银行内部已经建设了 OA 等一系列内部管理系统，在一定程度上可以支撑流程线上化和信息交互等场景，但对比先进的互联网公司，在组织协作效率方面存在明显差距。因此，这种传统的组织管理模式很难支撑敏捷、高效的数字银行建设要求。

经过半年的调研与论证，杭州联合银行与钉钉深度合作，结合自身特色，打造了“联合办”平台，在引入成熟数字化管理工具的基础上，集成原有管理系统，为全行组织协同数字化转型、实现敏捷组织升级奠定基础。

“经过这么多年来的实践经验总结，我们逐步探索了一条‘三位一体’的数字银行建设思路。”林峰向 InfoQ 介绍，这是杭州联合银行用较小投入撬动最大化转型效果，实现“以小搏大”的核心。

所谓“三位一体”，其一是紧密依靠浙江农商联合银行大平台，利用统建基础平台底座，加强省县两级科技融合，发挥银行小法人灵活优势。浙江农商联合银行建设有 4 大数据中心，包括 400 多个系统，近 3 年年均科技投入超过了 25 亿元，该行对客类的系统主要由省行统一建设，这大大加强了资源的集约化投入，降低了开发成本。

“举例来说，在杭州联合银行特色应用整体上云的过程中，基于的就是‘省行搭平台，我行做应用’的融合发展定位。”林峰表示。

其二是与先进科技公司合作，在充分评估论证安全性、可靠性的前提下，大胆引入成熟的先进技术，并积极推进本地化技术应用创新。比如，基于钉钉搭建“联合办”应用平台，就是通过外部借力，实现先进技术与银行管理的有机融合。通过引入管理“全家桶”，打通了消息、待办、文档、会议等功能，以及低代码、AI 等能力。

而在架构层面，杭州联合银行采用的是混合架构的部署方式，通过将数据保存在本地，并在安全上创新性地打造了专属存储安全沙箱和零信任网关两大安全技术，满足金融行业对数据安全的强监管要求。既保证了功能先进性，也满足了安全合规要求，并且，订阅制的收费方式，也大大减少了银行一次性的技术投入。

其三是提升自主研发能力，统筹数据资源体系和应用场景体系的总体规划。目前，杭州联合银行已经初步搭建了数据中台、应用中台和技术中台，逐步实现 “组装”式敏捷研发模式，降低研发人员的底层技术要求，将重心放在场景应用的建设环节，持续提升研发产能。

近 3 年来，杭州联合银行不断加大科技人员招聘，大力提升自主研发能力。数据显示，2023 年其自主研发占比达 50% 以上。背后的支撑团队，包括自有科技人员 80 余人，驻场科技公司人员约 150 余人。团队将多年来由不同厂商承建分期上线投产的数字化系统，在功能和数据层面进行打通共享，逐步搭建了“功能服务化、数据一体化、界面集成化”的数字化应用框架。

总结来说，作为一家中小银行，杭州联合银行在数字银行建设过程中一直主张的是“该省省、该花花”的原则，其非常看重技术的投入产出比，以及每个项目的必要性和可行性评估，避免无谓的大修大建。

据林峰介绍，杭州联合银行对数字化项目在立项和后评价阶段均提出了量化考核要求。在项目立项初期，要求项目须明确建设目标和预期效益，并做到充分量化。在项目上线 6 个月后，还会对数字化项目开展后评价，以立项阶段的量化目标为准绳，评估该项目是否达到预期成效。

“每个项目立项前都有可行性报告，其中对落地后带来的效益会有量化展示，这些都会成为最终项目评估的参考标准。其中，参与项目评估的小组成员既包括技术高层、业务骨干，也包括外部专家。我们有一个专家库，对外部专家的选择是非常有针对性的。”林峰补充说。

此外，杭州联合银行还建立了创新积分和数字化优秀项目评选等激励机制，通过自主申报、综合评议的模式，针对应用成效佳、业务价值贡献大的数字化项目，给予项目组及个人一定的奖励。

“并且，在技术选型方面，我行也不过分追求先进性，以有用、必要为前提，适度前瞻考虑，同时兼顾自有团队技术储备，统一技术平台和路线规划。”林峰补充说。

在此基础上，林峰介绍，杭州联合银行下一步重点方向是全面挖掘数据价值、逐步推进智能化应用、加快建设数字化队伍，而为了实现这 3 个目标，其内部也已经形成了初步的解决思路：

第一，为解决数据源越来越多、用数成本持续上升的问题，其思路是完善数据资源体系架构，扎实推进数据治理，优先挖掘存量数据价值，规范梳理外部数据源，重点打造标杆应用场景，逐步推广复制至其他场景；

第二，为解决智能化技术门槛高， AI 平台软硬件投入动辄数百万至上千万元，中小银行成本压力大等问题，其思路是“合作探索、应用为先”，与具备技术优势的互联网大厂合作探索银行业应用场景，在充分论证安全可靠的前提下，提升应用云端能力实现智能化场景升级。

第三，为解决人才培养周期长，短期见效慢的问题，杭州联合银行采取“三管齐下”的方式推进数字化队伍建设：一是加大数字化方向应届生人才储备，设计定向培训计划，持续为科技和业务输送数字化人才；二是加快数字化紧缺人才社会招聘，近几年已招聘了一批科技专业方向和业务产品经理方面的数字化人才，快速补短板效果已经显现；三是推进与浙江农商联合银行科技派驻队伍合作项目，科技人才派驻业务部门或一线机构，通过科技和业务联动办公，带动数字化思维与意识提升，加快培养数字化复合型人才。

“以小搏大、降本增效是杭州联合银行近年来通过数字银行建设带来的最真切感受。接下来，我们仍会继续按照一年出成果、两年大变样、三年新飞跃的目标，持续做好数字金融这篇大文章。”林峰表示。

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