特别策划｜出海元老连续跨界创业，10年出海秘籍

TOMORO COFFEE在新加坡的首家店面，就开在新国大商学院的教学楼里。如今每天上课或是茶歇时分，都能看到国大人捧着TOMORO标志性的小橙杯，或是穿行于人群，或是畅谈于桌旁。

校友简介

袁幸伟 Star

TOMORO COFFEE创始人

东南亚物流独角兽J&T Express

联合创始人

中文EMBA 第30班校友  

袁幸伟的出海之路始于十四年前。2010年，从哈尔滨工业大学毕业的他通过校招成为了OPPO的工程师。一年后，袁幸伟很快进入了海外事业部。在袁幸伟眼里，赶上OPPO的“出海元年”，既有中国科技公司出海如火如荼的大背景，跟他自己的性格也是密切相关。“我个人一直喜欢新奇的事物，对海外发生的事情充满好奇，也愿意接受挑战。”袁幸伟如此点评自己。

OPPO公司在参与蓝光DVD的时候留下了宝贵的海外班底，袁幸伟成为了此次手机出海包括高管在内的一批成员。据他回忆，当时整个海外事业部，从研发到生产总共有100多人，和诸多巨头相比，是很小的团队。就是这么一个团队，开启了袁幸伟走遍海外的历程。

OPPO在印度尼西亚飞速发展，到2015年，月销量已经达到30万台。袁幸伟在其中敏锐地发现，这一销售数据或许已经达到了单一市场的瓶颈点。他还观察到，很多时候经销商没有货卖，不是因为产能不足，而是物流渠道太不发达，缺少下游反馈。他在这里嗅到了商机，万事俱备，只欠东风。

2016年，袁幸伟以联合创始人的身份加入了J&T Express 极兔快递。促使他跳出OPPO这艘大船，选择再次启航的，还有另外一个核心原因。当时OPPO印尼的CEO Jet Lee（李杰）给他留下了深刻印象。作为领导者的Jet Lee，管理风格清晰而不失人情味，愿意同员工深入分享沟通，他的个人魅力深深影响了袁幸伟后来“用人”、“识人”的理念。

J&T从快递开始，逐渐扩大了自己的业务线：在国内，有龙邦快运和壹米滴答两条线路；在海外，也有做大宗货运的J&T Cargo，牢牢占据了印尼和马来的物流头部；负责国际业务的J&T International，现在已经从中国发货到全球86个国家。从2015到2018年，J&T用了3年时间做到了印尼第一。

在2021年的春天，袁幸伟遇到了事业的低谷期。他回忆说，那个时候自己天天看心灵鸡汤，其中有本书提到：人要珍惜低谷期，因为低谷才能磨练人，磨练之后人才能看得更清。袁幸伟反思道，自己大学的方向是深空探测，在OPPO做过手机研发，又转向产品经理，再到J&T的联合创始人乃至imoo的印尼CEO——这一路走来，很多时候只是前人怎么做，自己就怎么做，对管理的理论没有系统性的理解。

重返校园的日子里，有两位教授的课程给他留下了很深的印象。

认知提升之后，决策就会更清晰。在经历过第一学段后，袁幸伟重新梳理了自己的选择。对他来说，选择做咖啡这个赛道，是水到渠成的结果。在外人看来，从科技行业转到物流，再转到如今的餐饮行业，跨度非常之大。有人质疑他：“你究竟想干嘛？你想清楚没有？”

在不少人眼里，从一而终是人生最好的状态：就像读书一样，从本科，到研究生，再到博士，在一个细分领域里一直深化，把事情做到尽善尽美。但袁幸伟志不在此。他自己归纳发现，自己的专长在于人性的心理探索和管理。“在所有生意背后，你把它抽象出来，就是一个组织，组织里的绩效体现了管理水平的高低，管理水平的高低最终决定了组织的走向。”袁幸伟意识到，搞清了这个框架，就能通过它跨越不同的阶层和行业，去推进自己认定的业务。

对这种扩张速度，很多人感到惊奇。不少人询问袁幸伟，这么快的开店速度，他是怎么做到的？在袁幸伟看来，快，并不意味着全部。快的过程会充满各种危机，袁幸伟如此描述。第一天开始，袁幸伟觉得，做咖啡这件事情，太简单了，有这么大的团队，很快就能把店铺开起来。但往往是做决策时未经思考和验证的东西，落实到实践上，会造成巨大的漏洞。

袁幸伟打趣道，自己曾经跟朋友分享说，准备第一年开四五百家店，第二年开个四五千家，最后就统治全世界咖啡业。朋友却认真地说，这个行业里面，有太多入局者倒在“快”上面。逻辑上讲，规模化有助于降低成本，但实际操作起来，他却发现行不通。跑得快的时候，会产生各种各样的认知偏差。作为团队的管理者，他需要对团队负责，在做决策时一定要把风险纳入考量。

对袁幸伟来说，现在这个速度，已经是他尽力压制，快中求稳的结果。他分享说，今年3月份开联营商大会的时候，预计最多有一两百人报名，结果最后报名的人超过一千个，远远超乎所有人的想象。“你想快的时候，真的可以快，但是我们本着对别人负责的态度，这件事就不能太过度。”

TOMORO COFFEE成功的秘诀，同样是人。在袁幸伟看来，行业的护城河从来都不是产品。就算有比别人更牛的选品，更好喝的产品，其实很容易就可以被学习取代。TOMORO最核心的竞争力是有一帮愿意呆在海外、稳扎稳打的团队。这既有赖于前期事业的积累，也有赖于管理方法的高效迭代。“出海这件事跟养大闸蟹一样，不是说过一遍阳澄湖水就是阳澄湖大闸蟹了，这种方式说白了很难成事。”他接地气地向我们打了比方。

在袁幸伟心里，产业化是本土化的演进趋势。首先要找到愿意在一个地方扎根下来的出海团队，才能逐渐做出好的产品。基于此，他要求所有的团队成员，必须长期扎根在海外市场的环境里。有了合适的土地团队，才能逐渐把咖啡产业扩大化。从印尼到新加坡，从东南亚到中东、南亚、南美、乃至全球，只要有合适的时机和人选，没有什么是他不敢挑战的。

从2012年到今天的十多年里，印尼作为东南亚新兴市场，GDP涨幅超过40%。印尼受到全球创投圈的关注，很多国内的企业家都赞同：要出海，首选印尼。作为出海印尼的元老，袁幸伟也和我们分享了他对于印尼市场这十年黄金发展期的一些观察。

袁幸伟回忆道，当初选择出海的时候，团队先是做了一个checklist，派手下人员到各种国家开展调研：政治风险、社会风险、金融风险……深入调研这100多项后，才有把握进入这个市场。但后来他们发现完全没有这个必要。袁幸伟发问道，为什么我们的竞争对手能做，我们不能做？回归到本质上讲，生意就是生意，生意是天然存在的。“至于说你能不能做，那是你的问题，不是这个国家的问题。”

对于印尼市场，袁幸伟带来了三点他的“十年经验谈”。

在袁幸伟看来，本土化需要时间的积淀。他举了一个例子：很多人刚到印尼市场，浮光掠影地了解之后，就草率做出评估。这就好比学武术的人，前三个月觉得自己翻一翻跟头就什么都会了，但一落地才发现有各种各样的难题。他觉得，至少要待6个月以上，讲这些才有意义。对于各种本地政策，他提到， “新的东西需要你包容它的规矩，要跟着国家的趋势走，这是永远正确的一点。”

他还观察到，一期出海创业的团队，大多数是基于兴趣爱好去创业，等到第二期，很多专业人士涌现出来，这时的团队也非常需要All in心态。没有All in心态去放下姿态，团队的专业能力难以落地，而没有本土化落到当地的业务，在袁幸伟看来，就像数字缺了前面的1，后面所有的0都没有价值。

许多出海企业，在搭建团队的时候容易发生跨文化管理方式上的冲突。在袁幸伟看来，要解决这个事很简单。团队搭建的第一步是找到了解当地、知人善任的HR经理，协助解决当地的法律或者人力资源上的难题。而在企业氛围的管理上，他觉得，首先要做的不是一味用自己的框架去框定他人，而是先做好管理者自身的榜样，从而带动他人。

“很多人说东南亚的员工太懒了。那有不懒的为什么你没碰见？说明可能你的大环境里面你们那帮人就很懒，你带的人更懒。”他一直贯彻的是，带动员工不要想一蹴而就，需要自己做好榜样。以身作则，渐渐地就有人会跳出舒适区，在他跟随你受到激励之后，就会包容你的规则，带动更多的员工。

在工作之余，打羽毛球和爬山一直是袁幸伟最爱的解压方式。袁幸伟一直是对未来充满好奇的一个人，这也是为什么他愿意去出海，愿意跨界探索新的赛道。第一次到日内瓦，他一天走了18个小时，用步行的方式把日内瓦逛了个遍。打球和爬山让他能够遇见志同道合的人，解开想不通的结，这一点深深影响着他知人善任的管理方式。

美食也是袁幸伟的一大爱好，他笑着谈到，自己特别爱吃碳水，但凡自己常去的地方，一定要有包子吃。到新加坡来的时候，他专程带了一两百个包子，EMBA班上有哪个同学想吃，就三五成群来到他家，大家一起吃包子，一起分享生活经历，交换见解。

在采访的最后，袁幸伟同我们分享了TOMORO COFFEE起名的小故事。袁幸伟最初起的品牌名是MORO。后来合伙人加了一个音节，改为TOMORO，音同英语的tomorrow。一开始投资人认为：两个音节才朗朗上口，有利于初期推广。但是袁幸伟觉得：当你品牌不够响亮的时候，起什么名字都难听；等你做大做强，大家就会觉得好听。别人更会主动来追溯品牌名背后的含义。