那些成功的并购，究竟做对了什么？

20年前，贝恩公司的顾问们出版了一本书，探讨了一个令人沮丧的现实：尽管公司每年花费数十亿美元力求交易，但70%的并购最终仍以失败告终。这本《兼并之道》（Mastering the Merger）是在一系列公司合并失败后出版的，里面有美国在线和时代华纳、戴姆勒和克莱斯勒以及花旗和Travelers。这个现象并不新奇。20世纪70年代的学术研究得出结论，大多数收购与投资银行家承诺的不同。即使在投资者看来有利可图的交易中，贝恩对高管的调查也显示，许多交易没有达到为证明收购合理性而做出的内部预测。

最近，该书的作者之一大卫·哈丁（David Harding）和贝恩的两位同事决定重新审视一下并购市场。发现令他们大吃一惊。在过去20年中，企业完成了66万多起并购，总价值56万亿美元，并购交易在2021年达到顶峰。但失败的几率已经倒置：今天，接近70%的并购取得了成功。即使在大约30%不太成功的并购中，许多交易仍然创造了一定价值。

发生了哪些变化？贝恩对这个问题进行了深入研究，得出了四种解释：

利用并购实施更广泛的战略。20世纪90年代和21世纪初，大多数收购方都以竞争对手或相近行业的公司为目标，希望扩大规模、降低成本，并取得竞争优势。然而，在过去的20年里，公司采取了更广泛的并购方式，通过并购来在新兴行业或地区占据一席之地，提高供应链效率，利用地缘政治机遇，在AI等领域获得新能力，甚至寻找新的人才来源。战略理由通常侧重于增长机会，这意味着公司不太会依赖节省成本，而在过去，节省成本往往比预想的更难实现。

收购方在尽职调查方面更加成熟。过去，多数并购的尽职调查是在电子表格上进行，重点是财务状况是否合理。近期，公司扩大了签署交易之前进行的调查类型。他们会进行文化评估，以确定在目标公司工作的人能否适应收购方的规范和价值观。通过正式的人才评估，收购方可以更深入地了解目标公司管理人员的能力，并对他们成功实现并购后整合的能力做出更明智的预测。社交媒体使收购方能够轻松获得目标公司客户、员工和前员工的反馈和评论。研究人员写道，今天，“最优秀的收购者，很快就能让自己成为所收购行业的权威。”

通过进行更多交易来获得经验和专业知识。熟能生巧。在过去的二十年中，公司进行的大型交易越来越少，取而代之的是更频繁温和的交易。这有助于公司在并购的各个方面做得更好，包括在交易完成前评估协同效应，并在整合过程中实现协同。一家公司的交易足够频繁时，就有理由组建一支全职的专家团队，专门负责确定目标、谈判条款和进行尽职调查。随着时间的推移，这种专业化的工作会带来回报。

“如果你只是偶尔进行交易……就根本不会有一个专门团队。”贝恩并购业务的领导者戴尔·斯塔福德（Dale Stafford）说。过去，公司通常会从日常工作中抽调一批相对缺乏经验的人，来进行尽职调查或并购后的整合工作。拥有全职专家的优势显而易见。“有点像数量游戏：做更多交易意味着你可以拥有专职的并购人员，这些人可以逐渐获得更多经验。”斯塔福德说。

以规模较大的硅谷公司为例。贝恩负责并购业务的副总裁苏珊·库马尔（Suzanne Kumar）表示：“一些科技公司在巅峰时期，几乎每周都会达成一笔交易。公司拥有完整的团队，有不同的人负责尽职调查和整合。”这种趋势不仅限于硅谷。贝恩举了赛默飞世尔科技（Thermo Fisher Scientific）和饮料分销商星座品牌（Constellation Brands）的例子，这些公司就建立了大量专注于并购的团队，并让领导这些团队的人在高层领导会议上拥有一定地位。

收购公司更擅长整合。整合两家公司是一项巨大工程。幸运的是，用于管理大型项目的技巧、工具和技术在过去20年中有了显著进步。（例如，《兼并之道》出版前四年，才发明了敏捷方法论）此外，随着通过更频繁地进行收购以积累经验，组织会了解哪些整合任务需要优先处理，哪些领域可能会出现问题，以及如何更高效地做出关键决策。研究人员写道：“重新阅读20年前的整合建议时，我们会感到窘迫”，因为该领域已经取得了很大进步。

并购的整体增长带来了投资者回报。研究人员发现，20年前，尽管大多数收购都没有成功，但经常进行交易的公司表现出更高的股东回报率，这表明投资者更喜欢愿意承担这些风险的公司。自那以后，这种现象越来越普遍。经常进行收购的公司（每年至少一次收购）获得的回报，是很少或从不进行交易的公司的两倍。

20年的时间里，并购从失败率70%上升到成功率70%，意义重大，但随着并购交易的不断进行，一个重要的问题也随之而来：成功率是否已经达到一个高点，或者说收益是否还有继续上升的潜力？

“绝大多数公司不会频繁收购，因此才刚开始踏上这个旅程，还没有真正创造出可重复的模型。”库马尔说。因此，研究人员希望成功率能够进一步提高。

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