管理者，如何做好向上管理？
先从一个小故事开始说起。我在上一家初创公司工作时，每周二上午9点，都要向老板萨米娅汇报工作。所以每周一晚上我都会面临5个选择，我要从中挑出一个来应对第二天早上那个该死的周会。
选择1：（选中的概率有40%）取消第二天早上的会议，给她发一条消息：“目前没什么新鲜事，我们不如下周再聊吧！”
选择2：这其实是选择1的一种变体。我会在不提前通知她的情况下临时取消会议，并且希望萨米娅在百忙之中忘记这个会议的存在。这种情况简直过于理想，所以需要小心谨慎。
选择3：我需要在周一晚上好好筹谋一番。我会想办法从目前的工作中找出一个“危机”，然后在开会时寻求萨米娅的建议。这样做的好处是，可以让领导觉得自己很聪明、很有价值，也能掩盖我和她确实无话可说的事实。
所以选择3是第二个最常用选项，每隔一段时间我都会和领导发起一次“有趣”的谈话。
选择4：这目前看来最有趣的“八卦选项”，只不过也有一些风险。我会在会议刚一开始就和萨米娅闲聊，聊她最近的约会、新养的狗、周末去哪儿玩等。如果实在聊不下去，我会再次切换到另一个八卦：“你听说过那谁的事情吗？”我希望她会上钩，开始喋喋不休地谈起自己最近的约会，要么就是和我一起八卦另一位同事，直到会议结束。
选择5：我准时参会，会议的主题由萨米娅发起，让她来决定和我聊些什么。这是我最希望出现的情况。
做好向上管理是一名优秀管理者的基本功之一，但这个基本功往往被我们忽视。上面提到的管理层周会（也称“一对一谈话”“签到”，以及其他含糊不清又令人焦虑的术语）往往会让我们面临很多挑战：你不知道该如何利用上司的资源，你不知道是否应该引领自己与上司之间的互动，你不知道会不会在过程中暴露自己的缺点，你甚至不知道上司希望你做什么。
你可能会问：为什么向上管理是管理者的基本功之一呢？
作为一名管理者，你要对你的上司负责，如果你们之间关系不和、信息沟通不畅，会对你的团队造成巨大损害。
试想一下，你是否有过自己不情愿但是不得不让团队成员完成上司指令的时候？或者，对于影响团队成员的决策，除了“上司让我这么做，我也没办法”之外，你是否还有其他更合理的解释？
如果你不能有效地向上管理，你就有可能在团队成员眼中失去权威。当你做不好向上管理时，你也不可能管理好自己的团队。
现在让我们来聊聊，向上管理的难点有哪些。
一、向上管理的两大难点
1.认知负荷与聚光灯效应的冲突
认知负荷是关于人类如何处理和储存信息的理论。大脑需要处理和存储的信息越多，认知负荷就越大。
当认知负荷增加时，一个人的短期记忆能力会被削弱。这种现象在生活中很常见：当工作中的琐事堆积如山时，你的记忆力会变差。
比如某一天你忙得不可开交，晚上到家门口时才发现不知道把钥匙放哪儿了。首席执行官通常每天会收到大约300封电子邮件，需要做出各种决策，认知负荷非常高，他的短期记忆也会受到影响。
聚光灯效应是一个有点“打击士气”的心理学理论（尤其是对于独生子女来说），它是一个关于自我中心主义的理论。我们总认为自己的行为正在受到别人的关注或审视，实际上我们可能想多了，其实大家关注自己会更多，并且也在思考别人正在关注自己的一举一动。
因此，我们会以自己的工作为中心，从自己的角度出发不断思考。上司看待我们的工作时往往采用的是另一个视角，于是他们和我们之间就很容易产生分歧。
简而言之，我们的上司很难同时处理多项事务，尤其是需要短期工作记忆的内容。我们总是高估自己在别人眼里的重要性，我们认为上司总是在盯着我们，并且非常关注我们的项目进度。但事实是，上司不仅不可能一直盯着我们，而且他们自己也会精神崩溃，甚至忘记我们的工作内容是什么。
2.专家拐点
你的第一位上司很可能比你懂得更多，比你更了解该如何做好工作、做好公司的产品，也更了解你们所处的领域和行业。你会向他寻求建议，因为你认为他是专家，而你不是。
所以各位新任管理者不妨大胆猜测一下：你们的团队成员也是这样看待你的。你能够晋升至管理岗位，就是因为你是目前这份工作的专家。
因为你很擅长市场营销，所以你管理了一个专门负责营销的团队；你是一位高级建模师，所以你现在带着一群下属一起建模。你的团队成员现在也开始向你寻求建议，因为他们认为你比他们懂得更多。
但是总有一天，你会比你的上司更了解你所在的职能领域，这就是我所说的“专家拐点”。
当你比自己的上司更专业时，就会迎来职业生涯中的专家拐点。想想看：公司的首席运营官一定不是最懂法务、财务或行政流程的人，但公司里最懂这些事务的人往往都要向首席运营官汇报工作。法务副总裁当然比首席运营官更了解法律，但首席运营官仍然管理着法务副总裁。
向上管理的要点是，你要察觉并接受自己到了管理者的专家拐点。你要换个角度来应对与上司之间的沟通或者工作会议。
现在你不能再指望上司给你答案，而是要让上司为你介绍其他可能解决问题的资源和人脉，也要考虑你正在处理的问题是否和上司工作范围内的优先级一致。上司会成为你思想上的伙伴，但他不可能给出所有问题的答案。
你有责任成为专家，并且确保你的上司可以获取完成工作所需的所有信息（同时不要给他们过重的认知负荷）。
为了做好向上管理，你需要先了解认知负荷与聚光灯效应的冲突，也要懂得专家拐点的概念。那么，如何做好向上管理？
二、向上管理的两大重点
一是掌握关系的主动权。你与上司各方面的关系都应该由你来把控。
在战术层面：每次与上司开会都要带着议程，最好把议程提前发送给他。你要掌握会议主题并且主动推进会议，告诉上司你的需求是什么（比如获得一些建设性反馈），反复沟通工作进度、交付成果的时间安排等，永远不要等上司问你时才说。
在战略层面（也就是思想层面）：尝试预测上司的需求，尽可能让他在不同方案中做出选择，而不是等着他给出一个答案。
每个他都希望自己与下属进行这样的对话：“领导，我遇到了一个问题，现在有3个解决方案。您看哪个比较可行呢？”
二是理解并适应上司的风格，成就你的上司。
首先，了解上司的需求，致力于成就上司的成功。你和上司在同一个团队工作，你也应该让其他团队成员意识到这一点。始终支持你的上司，给他提供开放性和建设性的反馈，了解他在成功路上还需要哪些助力。
其次，想办法与上司形成互补，而不是与上司保持相同的行事风格。更不要奢望上司会适应你的工作风格，这是非常糟糕的想法。
你在职业生涯中会遇到不同的上司，因此，学会如何调整自己的技能和工作风格，与上司形成互补，是你需要培养的能力之一。
再次，假如你的上司逻辑混乱，经常计划不周，那么与其花费时间抱怨他，不如想想自己能做些什么让情况有所好转。
最后，那些与你性格差异较大的上司反而会让你受益匪浅。一开始，你可能会觉得遇到一个工作思路和方法和自己完全不同的上司简直让人沮丧，甚至会迷失方向。但是当你转变思路，尝试着和上司形成互补时，就有可能获得难以置信的进步。
所以，想要成为一名优秀的管理者，就必须做好向上管理。而要做到这一点，你必须积极主动，引领两人的关系，减轻上司的认知负荷。
同时，你也要学会和上司形成互补。如果你能做好向上管理，你也会成为下属的榜样，你的认知负荷也会随着团队成员的进步而降低，也不会再有人想尽办法要逃开你的一对一会议了。
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