置身事外，仍在局中：退休的商业领袖对话当下的管理者
一位财经作家曾经评价跨国公司的灵魂人物：真正影响过公司发展进程，做出过决定性贡献的老板都在海外而且退休了，他们的多数决定也跟中国没有关系。但她同时提到一个例外——苏敬轼之于百胜集团，一度是那种“没他就不成事”的决定性人物。
苏敬轼执掌百胜中国26年，从1989年接手，一直做到2015年退休，旗下肯德基、必胜客等品牌从4家店增长到7000多家店。继任者屈翠容评价他：不但是一位领导者，更是一位创始人。
10月1日，苏敬轼出现在中欧出版集团联合东方出版中心举办的《正路》读书分享会上。不少管理者和投资人默默地来了。在提问环节，NBA前亚太区董事总经理杨东为站了起来，他说：“Sam，咱们见过，2012年你签约书豪作为肯德基篮球赛全球大使，我有幸坐在你旁边见证了这个历史时刻。多年前你给过我一个建议，如果想把NBA中国做好，得跟总部要授权，不能只听总部的。你在书里面也提到了如何把对的事情做对。当时听完之后，我知道那是对的事情，但是很难做得对。”
苏敬轼答说：“的确，很多事情不是完全根据主观意志转移的，有时候做不成就是做不成，我们只能尽力而为，总有机会就算做不到也可以做到接近。”
在杨东为看来，大部分人知道苏敬轼是百胜中国前主席，却低估了“百胜全球董事会前副主席”的分量——这种话语权的建立极其不易，也为中国职业经理人在全球商业版图中立足做了典范。在跨国公司多年，杨东为大概更能理解这个位置的张力。
老部下也来了。不乏曾在百胜工作过十年、二十年的宝藏员工。在他们身上你能闻到“企业文化”的味道。这种味道不仅仅打着企业的烙印，更是杂糅着个体的高光时刻——在珍贵而漫长的时光里，他们曾经互相成就。如今，不少人已经在外面转了一圈，“好久不听老大唠叨了”，在这个国庆日尤其希望有机会“听老大再唠叨几句”，那更像是一种知识的整体性和情感的连续性的确认。
局外人会着迷于那种难得一见的愉悦磁场，文化磁场的形成不仅需要时间。首先，一号位本身的理念和战力要足够稳定；其次，这个足够稳定的一号位在位时间要足够久。
一位读者现在在一家企业负责质量管理，但他发现质量管理部门被优化的优先级较高。他在现场提问：从老板的角度看，怎样的质量管理才是有意义的？
苏敬轼说：“你在一个不重视质量的公司负责质量，所以你愿意原谅它，等待它成长到下一个阶段，把质量放在更高的等级？”
全场笑。
但苏敬轼说，不要笑，这是一个很好的问题。他现场开始了“思辨”和“务求甚解”。
到底什么是质量？什么是高质量？iPhone 14 比iPhone 13好，这个是质量高吗？不是。iPhone 14很稳定，不会宕机，电池更耐用，这个是质量高吗？是的。
他一步一步带着读者们往下拆解。iPhone 14 比iPhone 13好，这是一个迭代的概念，是产品开发部门负责的事情。既然要推出iPhone 14，就得有iPhone 14的样子，那就是质量标准——做质量管理需要设计出一套质量标准，并且让质量稳定在某一个水平。
但请问是不是越稳定越好？稳定到什么程度？这其中的方法论叫西格玛管理，西格玛越高，出问题的几率就越小。那么是不是6个西格玛就应该是我们的追求？为什么不是7个西格玛？7个西格玛达不达得到？有可能达到，但要不要达到？没有必要，因为成本太高。为了要做到7个西格玛，我们要花多大成本才能抓到最后那一点？
比方说肯德基外卖送单的服务标准，送100万单只有一单出问题，这个问题要不要解决？当然有解决方案。只要在送餐之前，安排三个人再检查一次就做到了，但要不要做？这需要考虑成本问题。
最后他下结论：“质量不是一个绝对概念，是你制定标准然后把它做到，至于你怎么定这个标准，我不知道你们老板是定了标准不做，还是标准定得太低，定得太低的原因是什么？他是不是真的考量清楚了？”
苏敬轼在百胜时，反复强调一件事情：每个人都要学会“把对的事情找出来，再把它做对”。如果他能留给百胜一件事，这就是他唯一的愿望。
而这个“把对的事情找出来”的过程正是一个不断思辨的过程——不停地提问，建设，推翻，再建设，再推翻，最后那“对的事情”真的找到了——这个过程就浸润在无数的日常中。
以下精编自《正路》读书会，更多细节欢迎大家阅读《正路》。
对手？
对手是我们进步的工具
Q：
怎么看待竞争，怎么定义对手？在执掌百胜期间，您需要关注竞争对手吗，会根据对手的行动来改变策略吗？当下同赛道的企业，同质化竞争很严重。
苏敬轼：
看不看竞争品牌做的事情？当然要看，透过他们能看到消费者表现在外的一些行为，但是不能那么浅地去看。绝对不是今天麦当劳出现一个爆款，我们明天就去学。在我看来，所有竞争品牌的行为都是在帮我们做消费者调研。
本来还得自己做出产品，等着看消费者的反应，现在竞争品牌做了，我可以观察消费者怎么看这个产品，但是千万要看得深，就算它一时红了，这是短期需求还是长期需求？不少品牌前两天还在排队，后两天就没人了，这种需求如果去追的话，会疲于奔命。
Q：
对于新品牌的发展策略，您有什么建议？
苏敬轼：
还是要回头看消费者的需求。当然现在消费需求越来越复杂，品牌也多了。过去一个咖啡品牌可以一统天下，现在完全不可能。
咖啡的需求很多元，我早上喝的咖啡跟下午喝的咖啡，需求有本质区别；我跟朋友去咖啡厅里喝咖啡，跟我坐在办公室叫外卖的咖啡，需求也不一样。所以品牌的趋势是多元化、细分化，绝对会百花齐放、百家争鸣，要更清楚地思考，到底掌握的消费者需求是什么，怎么能在这个细分领域做到最好？
虽然竞争比以前激烈了，但市场也比以前大多了。一个细分市场可以做得非常大，所以不要贪心，也不要觉得乱打就可以。思考越清楚，越有成功的把握。
最重要的两项修炼：
勇气和技巧
Q：
时间是很重要的资源，不少职业经理人为了任期内的业绩和估值，可能会做一些妥协。您当年怎么应对来自总部的挑战？
苏敬轼：
我们虽然做得很成功，但也不是一帆风顺。这其间碰到很多挑战，也有过逆境。大家经常看到，跨国公司希望你确定一个什么目标，然后你花了许多时间谈判，想争取他的理解，但对方未必理解，这是必然存在的挑战。
但不管怎么讲，最简单的原则还是，永远不要忘了，哪怕现在再困难，我们也要找到到底什么是对的事情，到底怎样做才是对的，不要轻易放弃，不要随便妥协。
很多人会想，老板要这样，那就这样吧，我估计跟他讲了他也不会听，人在屋檐下不得不低头——很多时候，我们自己先放弃了，这是人之常情。但这就会导致决策的失误，因为你没有把对的事情做对，而是用一种妥协的方法在做事，很难做出想要的结果。
我做老板时坚持想办法给下属创造一个环境——你有责任把对的事情找出来，你要想办法找出来；而我做老板的承诺，我一定给你这个机会，帮你把事情做出来。
每个人有两件事情要不断修炼：勇气和技巧。一是要敢于思考，敢于追求对的事情；二是要学会技巧，如果只有匹夫之勇，觉得自己怀才不遇、龙游浅滩，老板会听吗，不会的。尽管老板不见得不想做。
我鼓励大家每件事情都仔细思考，多观察，比如：为什么那个人很会跟老板讲话？我们中国人有时鄙视巧言令色的人。但对不起，甜言蜜语很重要。用什么样的文字、怎么样的甜言蜜语能够把事情做成，这是非常重要的沟通艺术，你要学会。
一念之间
Q：
Sam好，我也是沃顿校友，您应该是83年毕业的，我是84年出生的。我的问题是，您讲的这些，包括怎样决策、处理危机、鼓舞士气，都是一些外在的体现，我非常好奇是什么样的成长环境、个人经历，让您做这些事情时很轻松？
苏敬轼：
这个问题很有意思。在那种时候你为什么能够定下来，你怎么去相信这样可以做出来？人在心理上都有一些弱点，有恐惧，要自保。尤其在遇到危机时，就慌了，做出无效应对。
所以我在书里面提到，每个人要对自己做出承诺（Commitment）。知道自己有这样的情况，你就要想办法克服。就好比说，人都怕黑。一个房间本来没事，但灯一关，大家都觉得有鬼，担忧出什么事情了，路都不敢走了。
如果你没有真正有意识地去克服，下次遇到事情时你还会那样想，这些情况是不断会出现的，所以人应该有一个自我教育的过程，我非常重视这个过程。一定要跟自己说，从此就算灯关了，我也不怕；只要把声音关掉，任何恐怖片都不恐怖，那都是利用感官来欺骗你的，让你在想象中把原来1分的风险想象成10分。
再比如说，我一定要对自己有一个Commitment。我不偷懒，但可以Earn the Right to Be Lazy——把关键事情做掉，赚到时间，后面就可以偷懒。如果关键问题偷懒，我一辈子都要辛苦。
你平常如果对自己有个Commitment，越难的事情越要面对。你成功地面对它、解决它，就会建立信心，下次再碰到时处理得会更好，这样你就越来越有信心。人的高效也是这样来的。
这些在我看来，都是一念之间。乌龟过门槛，就看这一翻。你翻过去了，也就翻过去了，你发现你做到了。
你得进入那个人的世界
走一遍
Q：
苏总好，我是上海一家兰州拉面的品牌创始人，我们用两年多时间在全国做了200多家直营门店。您的分享、您在书中的很多观点，让我们特别受益。
我们现在也遇到一些问题，您说把正确的事情做对，但怎么做正确的决定，有了正确的决定，才是努力把正确的事情做对。
比如说我们在上海开了120家直营门店，在苏州开了近40家，接下来无锡、杭州、常熟等等，还要不要继续往下打？很明显，这些地级市的消费力比较弱，那要不要用上海的价格去打？如果用上海的价格去打，在这样的城市最多开两家店，那我们在整个华东最多做个三四百家店就结束了。您提到价格梯次，这对我们来说非常重要，但怎么做，是菜单不一样还是？
苏敬轼：
你们在上海取得不错的成绩，100多家店，很自然会想到能不能扩大。苏州和上海差别不大，复制的成功率相对大一点，但你去无锡、常州，有可能条件越来越不同，怎么办？这是连锁企业必然碰到的问题。
我认为没有简单的答案。你还是要看消费者怎么想、怎么看这个品牌？还有他们怎么看你的竞争品牌？你怎么做可以增加消费者？是用降价的方式，还是调整菜单？越调整越复杂，越不调整越简单，消费者未必不接受，这些都要权衡……做这些决策都不简单，必须要去思考。你需要做这个事情，这是你自己要去面对的。
Q：
说不定哪天我们做一个副品牌，以加盟的形式。
苏敬轼：
做决策时，我们探讨什么是对的事情，这时候千万不要用猜的。
我观察到一个普遍的现象。传统教育体系训练出来的人，算不出来还能猜得出来，比如选择题ABCD，那就选A吧。至于原因，我也不知道，反正A是第一个。很多决策就是这样做出来的。我们希望这个题目最好是以前做过，也就解出来了。如果真正丢给你一个全新的题目，我们往往不知道怎么思考。这都不是真正好的决策能力。
另外一个很简单的方法是，一个题目有人解得很好，那他是怎么解的，为什么他这么解，为什么他可以把它解出来？你要进入他的世界走一遍，掌握他的窍门。以后再碰到类似情况，就能把它解决掉。像这种情况，你随时可以练。
所谓对的决策，其实是一个相对概念。就是我在当下这个时间，在不同的选择当中，辩证出一个相对比较有把握能成功的选项。这不一定有标准答案，而是我怎么找到力所能及最好的。就算做了，我们也有可能发现更好的，那就再来改进。
越是冲突之处，
越彰显决策能力
Q：
怎么权衡长期利益和短期利益？
苏敬轼：
不要觉得长期利益和短期利益是相悖的。我们太容易接受，说你今天叫我这样做。那好吧，我们牺牲长期利益。
我当然希望长期利益和短期利益能够兼顾。只是很难。但正因为难，你才要花时间去思考、去做。大家对长期利益、短期利益的看法也未必有共识。越是这种冲突之处，越彰显管理能力、决策能力的重要性。这个能力是要培养的。
我绝对不接受长期利益和短期利益不能兼顾的说法。你可以尝试说服你的老板，今天做不到，但是明天做到，也未必人家不答应，谁会这么跟你过不去啊？尤其如果你已经表现出做事的能力时，你说的话，人家就会想，Sam这么讲了，给他个机会吧，他向来都很厉害，再给他试试看。所以还是不要轻易放弃。
Q：
事事务求甚解，会不会浪费时间？
苏敬轼：
关于时间管理，一个很重要的观点是，人的时间应该是够的。人要成功其实就是比竞争对手好一点。如果在同样的时间里面，决策质量更高，速度更快，那我的时间就应该比较多。
只是我们通常把时间浪费在一些表面看上去很忙的工作，重新写个PPT，一个会开8次……如果一次就解决了，我就有大把时间去把刚才提到的很难的那些事情，长期短期怎么兼顾，怎么说服老板等等，去把它想清楚，去把事情做好。
所以真正好的企业是游刃有余的。我在百胜每天过得很开心。一旦把系统建立起来，员工都知道怎么做决策，我就不用花太多时间了。我只要想几件大事，很多事情也不用找我，因为我知道他们懂了，就可以放权了。
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