来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

上一次我们讲到了新品牌的创立，只要掌握了规律和方法，可以不走弯路，定制最优路径快速成功，例如特斯拉汽车，详见文章《揭秘特斯拉，到底牛在哪？》。

今天我们来看看老字号企业是如何起死回生，并且通过掌握了国际精品品牌战略的规律和方法，加以应用，持久性建设，不仅发展成世界领先的国际精品品牌，而且更推动了路威酩轩（LVMH）集团的发展，同时也让推动这一行业发展的路威酩轩集团大股东伯纳德·阿诺德（Bernard Arnold）成为法国首富、欧洲首富和世界首富之一。

但是这里大家不要误解，我们这篇文章并不是要说明老字号企业的盘活发展是快速致富的必然路径，而是用路易·威登的成功案例，分析一个老品牌的发展和一个创新品牌一样也是要符合客观规律和科学方法论，再加以企业家的持之以恒的高效执行和强大的组织能力，才能成功的。请广大读者企业家明确这一点。

路易·威登其人

路易·威登是一名为当时法国贵族家庭收拾行李和打包的工人。生于1821年的拉万胥瓦鲁斯（Lavans-sur-Valouse），法国东部的如拉山区（Jura）一个非常美丽的小镇。但是由于家庭贫困，16岁那年不得不背井离乡来到巴黎，到大城市打工。当时法国正从农业生产方式向工业化发展的过程中，大量农村劳动力涌向大城市找寻机会。

所处的生活场景基本上就是巴尔扎克小说中描写的巴黎和外省生活的法国社会。路易·威登和巴尔扎克在1837年之后都生活在巴黎，不同的是巴尔扎克这时已经发表了《驴皮记》《高老头》等一系列小说，名声大振。而路易·威登还是一个刚到巴黎打工的外省毛头小伙子。

时代为每一位勤劳且用心的人带来机会。在为贵族和富人打包行李的过程中，路易·威登发现很多行李箱虽然好看，非常金贵，但是并不坚固，很容易损坏，所以他非常了解这里面的痛点和传统行李箱的缺陷，心灵手巧的他也动脑子想到一些具体的解决办法。

随着年龄和阅历的增长，积攒了一些本钱，所以他决定自己单干，开始自己的生意。现在欠缺的唯一条件就是一个机会。

机会总是给有准备的人的。1852年拿破仑三世登基，法国版图的扩大激起了乌婕妮皇后游历欧洲的兴趣。作为征服整个欧洲胜利者的皇后，游历巡视自己的领地，那场面是非常隆重的，排场是非常大的。

但是光鲜亮丽的背后，巡游的乐趣却常常因为一些小问题而大打折扣：那些华美的衣服总是不能妥贴地呆在行李箱中。这时已经是十几年熟练工匠的路易·威登凭借自己的手艺，把皇后的衣装巧妙地绑在旅行箱内。就因为这个，这从乡下来的年轻人很快得到了乌婕妮皇后的留意和信任。

在为皇后服务的过程中，有钱人和旅行者们的苦乐引起了路易·威登的注意。当时交通工具的革命刚刚开始，乘坐火车成为旅行者最时髦的选择，然而这也给他们带来了很大的麻烦：不是旅行箱把衣服弄得皱巴巴，就是行李包在火车的颠簸中一次次摔倒。

路易·威登认为自己能为更多的人免除旅行之忧，于是下定决心，结束了为宫廷服务的工作，在1854年，他在巴黎开设了用自己名字命名的第一家专卖自己制作的平盖行李皮箱店。这就是自主品牌自主研发创新产品企业的开始。每一个伟大的品牌公司开创时期的共性都是惊人的相似。

就这样，由路易·威登设计、研发、制作的用“Trianongrey”帆布制成的箱子很快便成为巴黎上流社会喜欢出行的贵族们出行的首选行李箱。新产品在市场上大获成功的同时烦恼也马上接踵而至。

像所有大卖的创新产品一样，从来不缺少抄袭者和复制者。这是很多创业者和设计师品牌负责人向我抱怨最多的。这种现象在当时路易·威登也不例外地遇到了。他的设计很快便被抄袭，平顶方形衣箱成为当时的潮流。这要求创新者和模仿者比拼创新和变现的速度。看谁脑子好，看谁跑得快，看谁耐力强，看谁有方向，看谁服务好...

4年后，路易·威登扩大了皮具店规模，在巴黎近郊Asnières设立了第一间工厂，这间工厂不断扩大，今天成为了路易·威登高级订制产品的工坊。坐落在花园里的路易·威登的故居，成为品牌企业历史的重要资产保护起来，每年接待重要的客户参访和来自世界各地公司雇员的内部培训。我就曾经多次带领国际精品品牌战略课程班的中国企业家学员到实地参访和学习。

品牌初创期都要求得生存，所以要不断地优化自己的产品。路易·威登在设计、生产的过程中更注重于解决旅行者们的实际问题，以实用的设计理念为基础，结合使用者精品生活方式的需求，在时尚引领和功能专业化方面不断深入创新，研发出当时非常先进的系列旅行箱产品。有些款式作为经典款流传至今。

随着需求和销售量的不断增长，企业不能止步，企业家更不能小富即安。1871年，路易·威登在Scribe大道上开设了一家新店。1875年在伦敦的市中心开始了在海外的第一家分店。

公司的发展为产品的创新提供了更坚实的基础：该品牌的经典产品坚硬旅行箱于1889年诞生，它适应长途旅行的颠簸，带给旅行者最需要的安心与舒适——迄今为止，它都是路易·威登的骄傲。这一点大家是不是也很熟悉？真正以客户为中心...

至此，路易威登完成了品牌第一代所应该完成的任务：创立品牌，研发产品，形成体系，做出规模，快速发展。

路易·威登品牌

1900年路易·威登的儿子乔治·路易威登子承父业，完成了品牌企业发展的下一步：精品品牌系统化，不断推陈出新，研发新产品和新品类，继续发展企业规模和国际化。

为了保护父亲创立精品品牌树立的形象和良好口碑，有力回击模仿者和山寨者，乔治在1896年，在Monogram帆布上印制了著名的“LV”标志代表Louis Vuitton的商标，这使得路易威登作为旅行箱中的精品品牌深入人心。

随着时间的推移，在消费者心目中具有了象征性的含义，成为了一种生活方式和品质生活的显性标志。品牌标志是品牌和产品内在品质的代表，而不是挂羊头卖狗肉，以次充好的工具。在信息越来越快速透明的今天，真实性是消费首先挑战和考验企业的。路易·威登在一百多年前就明白了这一原理，并且作为企业经营的信条一直传承下来。

作为路易·威登的儿子，继承了父亲心灵手巧，喜欢动脑子解决问题，不断发明创造的能力。这跟路易·威登创业后乔治一直在家庭工厂中学徒帮工有关。他很早就熟悉了制造优质旅行箱的工艺流程和精度要求。

这一点和中国的很多企业家不同，由于路易·威登一开始就决定用精益求精的方式经营自己的企业，所以他很注意培养自己的后代能够子承父业，继续经营和发展他开创的事业。

中国企业家很多对自己的子女都是过度溺爱，希望把最好的都给予儿女，不让他们接触自己所从事的产业，但是却恰恰适得其反，很多人长大后不愿意从事父母同样的行业，不愿意接管自己的家族企业。

另一种可能，本身自己从事的也是投机倒把的模式，并不希望自己的后代干同样的事情，而是希望他们能学点真本事可以自立。这两种情况都无法完成代际传承。所以起点很重要，一开始就走上精品品牌道路，坚定不移地贯彻下去，不仅一代人可以不断发展，同时也给后代留下不断发展的空间和潜力。

1890年，乔治发明了特殊的锁扣“5-tumbler”，只要用一把钥匙，就可以打开客户本人所有的路易·威登皮箱，避免了旅行者在裤子上拴一大堆钥匙的麻烦。这一点至今都值得企业家们学习，在开发新产品的时候要尽力把问题简单化，而不是把简单的问题搞复杂，增加客户使用新产品的负担。

1914年在巴黎香榭俪舍大道开设世界最大规模的皮具专卖店，这家店后来成为路易威登拓展世界销售网路的核心。1954年创业一百周年的时候，将店面由观光客密集的香榭俪舍大道，迁移到专售高级品的凯旋门附近，这便是闻名世界的路易威登本店。这家店面的整栋楼房在2005年重新扩建成全球旗舰店，成为了香榭丽舍大街国际精品品牌店的地标。

乔治·路易威登是一名出色的设计师和工匠，路易·威登产品线和产品种类获得了巨大的发展。他设计出了Keepall多用途包，成为长条枕形现代箱包的鼻祖。

他的儿子加斯滕Gaston，与时俱进，把路易·威登在行李箱制作的高超工艺应用在更加广泛的场景中，精心设计各种舱房行李箱及餐具箱，方便搭乘飞机的乘客，设计可以随意伸展的轻便手提箱。推出水桶包Noe可以放5瓶香槟。为知名指挥家Leopold Stokoski设计并以他姓氏命名的行李箱，宛如一个迷你的“活动办公室”。很多订制设计都可以在路易威登的企业博物馆和企业文化巡展中看到。

经过几代人的不懈努力，老字号企业也不断与时俱进。1984年，路易威登成功在巴黎及纽约的股票市场同时上市。成为了一家公众公司。之后成为一家控股公司，所有皮具业务都转到控股公司下属的Louis Vuitton Malletier公司，包括后来收购的西班牙老字号皮具品牌罗意威Loewe、意大利老字号皮草品牌芬迪Fendi等。

路威酩轩集团的成立

上市后经过几年的运作，业绩发展需要进一步增长，集团开始向其他精品生活方式领域扩张。1987年3月收购了法国的Veuve Clicquot酒业集团，该集团旗下拥有Veuve Clicquot香槟及Givenchy香水。同年9月，路易威登集团又与轩尼诗（Hennessy）集团合并，成为世界最大的精品集团路威酩轩LVMH（Moet Hennessy Louis Vuitton）。

这时一个关键人物登场了，他就是贝尔纳·阿诺德（Bernard Arnold），此前他刚刚收购了常年经营不善的迪奥Dior。又通过股市，在经济衰退，股价低迷的时期，收购了大量LVMH的股份，同时利用路威酩轩集团初创时期并购过程中几家股东的矛盾，成为了LVMH集团的第一大股东，此后又多次增资，将路威酩轩集团的控制权和决策权牢牢地掌握在手中。

虽然成为了集团的大股东和实际决策者，但是同时首要解决的是集团业务增长的问题。毕竟精品行业是一个高附加值高度创新的行业，需要实际经营者有超前的品牌方向的把握和超强的执行和变现能力。

除此之外，在集团并购法国这些百年品牌企业过程中，出现很多管理上的问题。精品行业的集中挽救了大量经营不善的法国老字号企业（路易威登、纪梵希、酩悦、轩尼诗等），同时也为新锐设计师品牌（Christian Lacroix）的成长提供了一个培育基地，但是这都解决不了这个行业未来发展的本质问题：也就是如何形成一套成体系的适合精品品牌不断良性发展的运营机制，让每一个品牌都形成独立自主的良性增长体系并且找到不断发展壮大的模式。

这时阿诺德收购和控制迪奥和路威酩轩公司左膀右臂的集团副总裁Concetta Lanciaux博士，想到了法国著名的精英商学院法国高等经济与商业科学学院，简称ESSEC。同样是出身顶级商学院教授的她与精品营销学教授Elyette Roux一拍即合，共同商量成立一个研究机构，致力于对国际精品行业的规律和方法的研究，同时为国际精品行业的大发展培训国际化人才。这就是1991年创立的LVMH-ESSEC Chair。

我就是在1999年进入这一研究机构从事这一领域的前沿理论和方法论研究，见证了法国精品品牌的浴火重生和路威酩轩集团形成并盘活欧洲精品老字号品牌企业的全过程，从这一行业的两百年的发展历程中，众多品牌成功和失败案例和数据中，总结和提炼出规律和方法，提出了国际精品品牌战略理论，发表了一系列国际专著，推动了一批世界各国品牌企业的创新发展和国际化。

虽然今天这一研究机构的作用已经大不如前，但这是国际精品品牌管理学术和实践领域的发祥地，从1991年到2010年这个行业发展最重要的二十年，这里走出了推动这一行业发展众多学者和背后推手...

大家请注意路威酩轩集团是一家控股的财务功能为主的上市公司，营收数据是各业务板块下各个实体公司经营数据的合并和综合，本身并没有具体的产品和服务。

请不要与具体做业务的路易·威登、迪奥等品牌公司混淆。路威酩轩集团公司企业七大业务板块、七十几家世界各国的品牌公司相互之间都是独立运营，独立核算的，甚至某些品牌是直接竞争对手。这样即保证了多品类多业务板块大规模的协同发展，又保证了每个品牌的独特性和做强做大的空间，相互之间互不干涉。

从上市公司资本运营的角度这些操作都很好理解，只要是有一定资金实力的企业和投资者，都可以复制路威酩轩集团公司收购组合的操作模式。但并不是谁做了这些骚操作就都有效果。很多中国公司和企业家看到了路威酩轩集团公司这些年的快速发展，想要在中国市场模仿和复制这一过程，但结果却是东施效颦。到底哪里出了问题？

答案是显而易见的。粮食从哪里来？打粮食还要从每个独立运营的品牌来。所以每个精品品牌运营的结果才是决定成败的关键。每个品牌都是一块根据地，但是这块根据地是不是发展的扎实稳固，这个根据地的一把手至关重要。同时集团公司的一把手必须明白其中的规律和方法，才能有效地制定出明确的方向和准备好方法以及配套的资源和能力给到每个品牌企业。

路易·威登的盘活和发展

作为成立于1854年的一家法国老字号品牌企业，经历了将近两百年的风风雨雨，来到了2022年，在这过程中，最关键的时期就是1984-2004年这段起死回生，涅槃重生的过程。

不仅为一直坚持不懈走精品道路的品牌找到了一条新路，同时找到了其中做强做大的规律和方法：国际精品品牌战略。运用这一方法论，品牌就可以不断通过高维创新，不断引领全球精品消费市场，向高支付能力的全球消费者持久性地赋能，提供精品生活方式的整体解决方案。这就是国际精品品牌集团公司聚集后，能够持久性运营背后的底层逻辑。

这一时期路易威登完成了几个重要的转变也就是提升：

1. 从跟随者到引领者的提升

这是一个思维方式的转变，也就是品牌一把手是如何看待自己的企业的。如果是为了赚点快钱，那思维方式必然是跟随者。因为跟随者可以不承担风险和研发的前提下，看到引领者赚到钱了，简单机械地复制已经被验证的结果就可以了。但是需要承担产品可被替代、价格内卷、库存挤压、利润率为负等经营风险。

路易·威登创立品牌的时候是引领者，所以这个品牌才得以存在。当他的继任者思想落后了保守了，想吃现成的了，企业经营就蜕变为跟随者了，就会陷入经营困境。即使规模再大也逃脱不了被淘汰的风险和命运。这样的例子非常多，路易·威登本身也经历了这样一个过程。

阿诺德的介入和接盘直接打断了原来管理团队吃老本的思维方式，通过重新树立引领性的品牌经营理念为品牌发展方向，在此逻辑基础和前提下，在原来的品牌基础之上，再赋能和组建品牌的现代化商业模式。这是一个系统工程。

很多人说路易·威登的起死回生，是因为换了设计师。这只是非常表象的一个观察，连分析都算不上，是公众比较容易理解人云亦云的一种说法，也是品牌重新推出新产品在媒体上炒作的需要。

你不能说这种说法完全错误，因为他陈述了一个点状的事实，但是并不完整。其实改变是体系性的，从点装思维，到动态体系思维，差着五维空间...

我们不能否认一个设计师在产品创新上的贡献和价值创造，但是切不能以偏概全，抹杀真正创造价值的整个国际精品品牌战略体系这座轰轰作响的大收割机和所有支撑的工业体系的作用。如果换一个设计师就能让一个品牌起死回生，那每天都有品牌换设计师，为什么没有像路易·威登这样成功呢？品牌企业的负责人一定要头脑清醒，不能一叶障目，否则步步是坑，不可能发展起来。

2. 从传统手工艺作坊到现代化时尚精品体系的提升

大家一谈精品品牌就大谈工匠精神。不错，工匠精神很重要，是这个行业的基础和基本逻辑。但是光关注工匠精神是没有用的，因为我们并不是只是要做一个工匠。

这里强调的是精益求精的精神，把工作实打实地做好，做到100%，做到好了还要再好。这是一个传统手工艺作坊可以做到的。这也是世界上很多老字号企业都一直坚持的，也是这些企业所普遍面临的困境。直到路易·威登为代表的法国、意大利等一批老字号企业的重新振兴发展起来。

这些传统手工艺作坊成功发展起来的品牌企业在进入21世纪都进行了脱胎换骨的改变和提升，没有改变和提升的品牌企业要么退出了市场，要么被提升后获得成功形成集团的企业收购了，最近比较知名的收购案例是宝格丽，Loro Piana和TIFFANY加入路威酩轩集团。这是双方共赢的博弈。这些并购案都进行的比较顺利，并不像阿诺德在八十年代刚开始整合这个行业资源时难么艰难，和面临那么多的敌意。

因为成熟的国际精品品牌战略规律和方法已经形成，小品牌的负责人信赖这一现代化的时尚精品的体系和平台。希望自己创立或传承的品牌能够在新的升级模式和实力更强的运营平台上继续增长和大放异彩。

3. 从古典主义优雅到极简主义精致的提升

很多孜孜以求的老字号企业经过几代人的不断努力和创造，都积累了非常丰富的设计和产品资源作为历史文件。路易·威登一直的做法就是坚持做自己的品牌，坚持自己的品牌精神，做不一样的东西，给大家提供一个真正的文化的东西。

路易·威登的服饰风格很容易让人辨别，从衣服的大胆用色就让人热血不羁便是路易·威登的特征，最让人印象深刻的是他所设计的亮丽动人花卉图案，被流行时尚界誉为经典之作。

自从1896年LV路易·威登正式推出具有品牌标示功能“字母组合帆布”设计那天起，“字母组合帆布”就成为这个品牌王国的终极标志。从第一代MONOGRAM帆布LV路易·威登图案，到儿子乔治·威登用父亲姓名中的简写L及V配合花朵图案，设计出到今天仍蜚声国际的交织字母印上粗帆布（Monogram Canvas）的样式，“字母组合帆布”是LV路易·威登延续100多年的品牌识别符号。

从材料来讲，路易威登的防水、耐火传说，真实程度难以追究，但它不用皮革或其它普通皮料，而是采用一种油画用、名为Canvas的帆布物料，外加一层防水的PVC，的确让它的皮包历久弥新，不易磨损。除了“耐用”之外，有150年历史的路易·威登，一开始就专攻皇室及贵族的高端市场，也是令这个名牌屹立不倒的原因。

1888年，路易·威登以方形图案代替原有的米、棕色条纹，并且加上注册商标，不过仿冒品依旧充斥于世；作为著名品牌路易·威登集团的唯一传承人，乔治于1896年在阿涅尔安静的办公室里，设计了路易·威登著名的品牌缩写标志。于1897年1月11日注册和开始正式投入使用。

在这个由字母和四叶形花交织而成的奇特组合中，菱形将花饰围在棕色背景下。有四片叶子的图案也许来自于总督宫的练功廊。花式图案的构思也许来自于日本江户时代的画。或者花形图案的创意来自乔治和约瑟芬·威登家厨房的地板砖或者盥洗室墙上的装饰瓷砖。

但是古典主义的优雅积淀太厚重，风格太固化，不能适应时代发展的实际和审美需求，这需要大幅度的与时俱进。不能只讲经典不谈潮流。1996年，为庆祝Monogram系列一百周年纪念，邀请7位时尚设计师设计限量款式，在全球掀起疯狂的收集热潮，让路易·威登体会到潮流也有伟大之处。

1998年，在阿诺德接手路易·威登之后，这一法国老字号品牌企业破天荒地找了一个美国设计师Marc Jacobs加盟，设计Vernis系列，甚至接着开发了过去从未有过的服装系列，除了皮箱、皮件和时装外，求新求变的百年老店路易威登也将脚步跨入其他时尚领域。

Marc来自美国，但他却深深为服装的历史、文化、根基和经典精神所着迷。Marc的设计理念以实用为主，他认为时装要能够让人穿出门才是最实际的，注重设计细节，揉合个人的独特眼光，衍生出出众的女性魅力风格。经典的行李箱、鲜艳创新的提包，路易·威登的高贵精神和品质不变，但在Marc的巧妙装扮下却为路易威登换上了新的表情，更贴近大众的生活。

日本的艺术家村上隆（Takashi Myrakami）以他的卡通世界颠覆了路易威登，也颠覆了整个世界，路易威登的字母组合图案遇上变化多端的奇幻色彩扭转了人们的视觉印象。顿时间，村上隆的大笑花朵和招牌眼睛幻化成各种形式出现在路易威登的商品上。西方经典品牌遇上东方天马行空的艺术家，这场时尚与艺术的联姻获得了空前的成功。

自从纽约设计师马克·雅各布斯（Marc Jacobs）作为美术设计总监加入路易威登之后，为这个象征着巴黎传统的精品品牌注入一股新的活力。1998年3月他为从未生产过服装的LV，提出“从零开始”的极简哲学，获得全球时尚界正面肯定。这位美国出生的年轻设计师其实非常有独特设计主张，他以符合现代女性生活，简约而精致的设计，获得市场和时尚界的普遍好评。

包括到后来的美国天才建筑设计师维吉尔·阿布洛（Virgil Abloh）的使用，都是路易威登秉承一贯的品牌理念体系不变的结构框架之下，与世界上最新锐和先进的潮流设计师进行合作。结果就是不断地复制这一国际精品品牌战略动态模式的成功。

除此了以上3点以外，路易威登还完成了从区域性品牌到国际化品牌的提升，从单一品类到多品类生活方式品牌的提升，从静态精度到动态精度的提升。

对中国企业家的启示：

1. 品牌虽美，并不是白来的

很多企业家愿意从结果向后想问题。例如，如果我有了某个品牌，我就可以做什么什么，肯定可以发大财。这也没有错，但是这个以结果作为前提的美好愿望并不存在。

例如自己没有品牌，就想方设法去收购一个品牌，以为这样就可以做逻辑链条后面的骚操作了。其实品牌是一个活物，并不是死的。不懂得经营，后面的链条也开动不起来。

另一种是自己没有品牌，想借攀附大树发财，最典型性的案例就是，例如做内裤的企业家，就像千方百计地结交路易·威登的负责人，希望第一步贴牌生产路易威登的内裤，然后再开路易·威登的内裤专卖店，第三部再放路易威登内裤专卖店代理，这就一下发大财了。

我可以告诉大家这种想法是十分幼稚可笑的，不了解一个成功国际精品品牌能够成功背后的基本逻辑和规律。如果一个成功的国际精品品牌都不知道自己是怎么发展成功的，自己安身立命的东西是什么，不爱惜自己羽毛，那么这个品牌也必定要失败，这样的案例比比皆是就不一一例举了。

作为中国企业家的角度只是站在自己的小立场小能力上来通过攀附一个大树来发点小财。这种想法本质上是想投机取巧，但实际上是水中捞月，最后是竹篮打水一场空。与其花时间经历在这些上面，不如把自己的有限精力和资源集中在自主品牌的建立和发展上来。如果思路方法得当，速度也是很快的。（成功案例可以参看我们的上一期文章：特斯拉）。

即使收购一个国外品牌也要解决品牌的内生动力问题，否则死的是不会自动长大的，即使是画皮也是需要每天维护的...更何况消费者都是火眼金睛的孙大圣，有了互联网数字化的夹持，更加法力无边...

2. 品牌企业要想发展起来，一把手的思维改变是决定一切的前提

如果品牌负责人只是认为这是一个生意和赚快钱的机器，那么品牌企业的状态一定不稳定，企业也不会有持久的发展。

这里讲到的思维提升并不是否定做生意赚钱这一基础维度的商业模式，而是在这一基础维度之上，品牌企业的一把手还要有同一时间点多维度思考问题和解决问题的能力。这对品牌企业家提出了更高的要求。

就好像射击一样，不是只扣动板机就能打到靶子，需要三点一线的瞄准，身体稳定性的支撑，和手指扣动板机的稳定。这只是没有干扰不限制时间的单发点射。如果是移动靶子呢？你将如何应对？如果是移动靶子，移动点位呢？如果是多靶子呢？如果是多靶子多点位呢？如果是移动多靶子，移动多点位呢？

依次类推，品牌企业家的思维方式决定了企业解决问题和价值创造的能力。如果是人云亦云的跟随者，这个品牌企业肯定在精品道路上发展不起来。这就是所谓王冠虽美，也要承其重。天下没有免费的午餐。所以要尽早地掌握这一行业的规律和方法论，否则无法带领企业往前走。

3. 通过收购成立多品牌集团公司不是投机倒把的捷径

很多中国企业和企业家，价值创造创新不会搞，或者不愿意搞，对左手倒右手的操作倒是非常上瘾。这些投机倒把的手段并不是完全没有效果，但是国际精品行业是一个高附加值价值创造的行业，不管是产品和服务都是实实在在的存在，是依靠千千万万的高附加值环节系统组合运作产出的精益求精的结果。

如果不把这一套体系建立起来，根本无法进入良性持久性增长的正循环，没有支撑在资本市场运作的持久性业务基础，根本无法完成在资本市场上预想的操作结果。精品行业和其他行业不一样，规律和方法不一样，逻辑体系也更加复杂。这使得即使在资本市场短期投机也是很难成立的。

这几年中国企业在这个领域的失败案例也是非常多的，例如刚泰集团、如意集团、复星集团等。如果不在这里认清这个行业的现实，不及时吸取教训，没有死掉的企业不亡羊补牢、不恶补学习国际精品品牌战略的规律和方法、不进行一对一的诊断和辅导，是很难爬出这个深坑和咸鱼翻身的。

4. 方向明确，做好规划，慢就是快

作为品牌企业家，一手在抓企业日常发展的工作的同时，另一手要研究企业发展的方向和做好提前的研发准备。

作为企业的领路人，必须比团队要站得高看得远才行。当春天的时候就要想到冬天怎么过，才能在盛夏时节做好过冬的准备工作，秋天才有收成过冬。否则等秋天再准备种粮食，就已经来不及了。

这是很多表面光鲜的企业突然轰然倒塌的根本原因，并不是经济形式不好或者出台了什么政策变化或限制等表面显性的原因。错误的根源一定是一把手没有在该提前准备的时候做应该做的事情。

所以中国的品牌企业家要在其他人熟睡的时候，早起练功，找到品牌企业发展的方向，做好科学的规划，因为竞争进入深水区或高维，没有科学的规划和论证，无法和做好充足准备的国内外选手过招。这表面是慢功出细活，其实是处理复杂和高精尖领域问题的必然解决方法和能力。

如果进入这一领域的竞争，必然采用相应的规律和方法解决这一问题。就好像人类要进入外太空，那必然要发现并且运用到相对论。慢并不是慢，而是正确，因为品牌竞争进入到了高维空间，所采用的规律方法都不一样了。如果掌握了做好品牌走精品道路的规划，一步步去实现，不走弯路，就是最快了。

排版 | 余心丰  

审校 | 一 一   主编 | 孙允广