项目推不动怎么办

我是个IC，老板让我负责推动公司其他组干活，我schedule了会议都没人参加，就算参加也是没进度，跟老板反馈老板就责怪我
想辞职又要还房贷，唉

回复 1楼 公用888 的帖子
不是项目负责人怎么推项目？还是其他组？和老板谈吧，实话实说啦。

你好像不胜任这个职位，当时怎么雇了你？对不起，我有点不厚道了。

回复 3楼 day_dream2 的帖子
活本身就很扯

进 - 赶紧学习怎么做项目管理，每次会议记录谁参加了，每次会议结束要有action item，谁负责去做每一个。抄送管理人员。谁没做就甩锅谁，让老板们看见是谁的锅。 退 - 以后和老板说你做不了，不喜欢做这种协调的事情，或者说什么其他的活更适合你，但是要有准备裁人的时候先走一点。

IC是啥，开始肯定要老板出面把你推出来，不然谁买你的帐

说明别人不服你啊。你要多说话，哪怕是废话也行。 另外，一个巴掌拍不响。你要多多提拔华人（其他民族2，你就不要想了），形成一个帮派。另外，对于这些华人，你要给于好处，恩威并施。
这是一个好贴！ 谢谢你提出这个问题。
’

回复 7楼 ahca01 的帖子
公司里都是印度人，我推谁去？
感觉老板就是想找理由把我裁掉吧

你看看中国，你觉得王沪宁，别人会服气他吗？ 肯定不会啊。 那么怎么办？抓住一个人啊，那就是习。然后呢，处处扛着习的大旗行事。 这叫挟天子以令诸侯。

在西方做领导，可不是你被提拔了，大家就争先恐后地巴结你啊。 相反，许多人会嫉妒捉弄你。这种事我也碰到过，要取得大老板的支持，然后不要怕事，要杀鸡敬猴。敢作敢为。 要不，你就只有辞职了。

既然让你负责project management，你就有这个权限去manage其他stakeholders（不是命令，而是coordinate，monitor and report out progress to hit the milestones）
Kickoff meeting之后给所有involve的人发一个summary，重点的milestones是什么，每个组每个人负责的是什么，cadence是什么（weekly，biweekly report out），report out的template是什么，都有谁参加，一定要有一个steering committee（几个重要的人，比如你老板等）这样其他的人才会认真对待
每次report out 之前24小时，friendly reminder大家把自己的status report发给你 开会之后发全部人meeting minutes，没有按时完成或者delay的发在action items，action items一定要写清楚谁是负责人，哪天due 下一次开会一上来第一件事先walk through上周的action items，谁drop the ball很明显。但是通常这种情况我不会在会上throw people under the bus，相反，我会在会前几天和那人connect一下，你想让我怎么说，或者你需要我的什么帮助来把这个问题解决呢？好的工作关系就是这么建立起来的，project manager不要把自己放在和其他人的对立位置上，甚至是manage他们的位置上，这样大家才会配合你。

bellamia 发表于 2024-07-26 10:12
既然让你负责project management，你就有这个权限去manage其他stakeholders（不是命令，而是coordinate，monitor and report out progress to hit the milestones）
Kickoff meeting之后给所有involve的人发一个summary，重点的milestones是什么，每个组每个人负责的是什么，cadence是什么（weekly，biweekly report out），report out的template是什么，都有谁参加，一定要有一个steering committee（几个重要的人，比如你老板等）这样其他的人才会认真对待
每次report out 之前24小时，friendly reminder大家把自己的status report发给你 开会之后发全部人meeting minutes，没有按时完成或者delay的发在action items，action items一定要写清楚谁是负责人，哪天due 下一次开会一上来第一件事先walk through上周的action items，谁drop the ball很明显。但是通常这种情况我不会在会上throw people under the bus，相反，我会在会前几天和那人connect一下，你想让我怎么说，或者你需要我的什么帮助来把这个问题解决呢？好的工作关系就是这么建立起来的，project manager不要把自己放在和其他人的对立位置上，甚至是manage他们的位置上，这样大家才会配合你。

学到了

回复 10楼 ahca01 的帖子
没让楼主做领导（的钱）让楼主做领导（的活）。领导人不行。在整你。是应该一开始有个annoucement不用正式但是要让其他人知道你在跟进这个项目。也可能领导也是不懂只懂跪舔上面。

在我看来，不给实权要求推动的都是耍流氓。

你没有权，不好推，每个组有自己的lead推动，为啥要你推？ 你问老板为什么？先明白领导的目的，是嫌其他组干活慢？ 要你监督？ 搞清楚老板要啥，就可以跟每个组lead一对一，聊一下老板下达的任务，就是一份工作，大家如何协作达到共赢，你也可以帮助这些组增加visibility。表明他们能有什么好处。 我经常被派出差，到现场对方负责人问，你来干啥的啊？ 我说我也不知道，领导说让过来帮忙，你看我能做啥或者我自己开始？ 好多时候在旁边看着就能发现问题，功劳不争不抢，全部给大家，能解决问题，慢慢的就好了，目的就是把事情做完。

怎么会schedule meeting都没人理？你们是什么公司，也太不专业了

夏雨 发表于 2024-07-26 10:30
你没有权，不好推，每个组有自己的lead推动，为啥要你推？ 你问老板为什么？先明白领导的目的，是嫌其他组干活慢？ 要你监督？ 搞清楚老板要啥，就可以跟每个组lead一对一，聊一下老板下达的任务，就是一份工作，大家如何协作达到共赢，你也可以帮助这些组增加visibility。表明他们能有什么好处。 我经常被派出差，到现场对方负责人问，你来干啥的啊？ 我说我也不知道，领导说让过来帮忙，你看我能做啥或者我自己开始？ 好多时候在旁边看着就能发现问题，功劳不争不抢，全部给大家，能解决问题，慢慢的就好了，目的就是把事情做完。

不明觉厉，你是真的不知道干啥，还是为了让对方放松心态？

回复 17楼 水上漂 的帖子
两者都有，一是让对方放松心情，防御心太重不好开展工作，二是真的不知道问题出在哪儿，没有检测之前谁能知道啊。 公司请了专业的检修团队，他们带一个现场技术人员。
这句话出去是破冰，然后就不排斥了，不然觉得是总部派过去监督工作的，显得本地团队不行，领导真可以的，把我直接放到hot spot，矛盾
还有一次推不动，对方Senior engineer, 资格老，说任务没法完成，有别的事情，巴拉巴拉。我就直接问，那要么问一下VP任务的优先权，要是我的项目优先权低，那我改改时间，反正都是替公司干活，对方立刻说那不用，有时间做
就是正常做项目，推不动的情况也蛮多的，我干过各种事情推，按时完成

回复 11楼 bellamia 的帖子
厉害，这楼里都是牛人，学到了，看来自己确实不是领导船的料。LOL

回复 18楼 夏雨 的帖子
佩服，这位有潜力！

楼主，你这个是对一个现有的项目监工，还是让别人做现在没有在做的事？如果是前者，高赞回帖说的挺好的。如果是后者，难度不小，其实是老板的责任。不过既然他让你干了，还是要从我们为什么要干这个活入手，这种推动一般是从上而下的。下面干活的人不会理你，人家为啥要多干一个活？一般是leadership同意了，你再往下推。

而且管别的组一般是你和你老板一起跟对方老板说好，然后对方老板跟他们组的人说一下，然后你去联系他们组的人，这个才是正常流程。

同问ic是啥 internal control？

YHXC 发表于 2024-07-26 11:13
同问ic是啥 internal control？

individual contributor，就是不管人。

回复 1楼 公用888 的帖子
如果你是新到这个项目的，请你老板出面announce一下你要牵头lead这个项目了，让别人明白你的roles and responsibilities, 然后你按高赞的回复去推动。 另外，私下破冰，了解一下大家为什么没来开会，是因为会议太多了时间不够？还是对你这个项目的重要性不够了解？还是会议时间不合适？还是觉得“你算哪根葱”？

感觉是楼主老板没什么影响力，别的组老板也不支持这个项目，这个项目没啥意义在人家看来，推进了也没有credit。如果是好项目，那肯定不止于这样

bellamia 发表于 2024-07-26 10:12
既然让你负责project management，你就有这个权限去manage其他stakeholders（不是命令，而是coordinate，monitor and report out progress to hit the milestones）
Kickoff meeting之后给所有involve的人发一个summary，重点的milestones是什么，每个组每个人负责的是什么，cadence是什么（weekly，biweekly report out），report out的template是什么，都有谁参加，一定要有一个steering committee（几个重要的人，比如你老板等）这样其他的人才会认真对待
每次report out 之前24小时，friendly reminder大家把自己的status report发给你 开会之后发全部人meeting minutes，没有按时完成或者delay的发在action items，action items一定要写清楚谁是负责人，哪天due 下一次开会一上来第一件事先walk through上周的action items，谁drop the ball很明显。但是通常这种情况我不会在会上throw people under the bus，相反，我会在会前几天和那人connect一下，你想让我怎么说，或者你需要我的什么帮助来把这个问题解决呢？好的工作关系就是这么建立起来的，project manager不要把自己放在和其他人的对立位置上，甚至是manage他们的位置上，这样大家才会配合你。

mark 学习了

bellamia 发表于 2024-07-26 10:12
既然让你负责project management，你就有这个权限去manage其他stakeholders（不是命令，而是coordinate，monitor and report out progress to hit the milestones）
Kickoff meeting之后给所有involve的人发一个summary，重点的milestones是什么，每个组每个人负责的是什么，cadence是什么（weekly，biweekly report out），report out的template是什么，都有谁参加，一定要有一个steering committee（几个重要的人，比如你老板等）这样其他的人才会认真对待
每次report out 之前24小时，friendly reminder大家把自己的status report发给你 开会之后发全部人meeting minutes，没有按时完成或者delay的发在action items，action items一定要写清楚谁是负责人，哪天due 下一次开会一上来第一件事先walk through上周的action items，谁drop the ball很明显。但是通常这种情况我不会在会上throw people under the bus，相反，我会在会前几天和那人connect一下，你想让我怎么说，或者你需要我的什么帮助来把这个问题解决呢？好的工作关系就是这么建立起来的，project manager不要把自己放在和其他人的对立位置上，甚至是manage他们的位置上，这样大家才会配合你。

这些事情差不多是PM的全职工作了，会占用IC的很大部分时间，除非老板之前有发email给所有人说楼主负责项目进度，否则做这些事情就是吃力不讨好

正好趁此机会，要权力，要名分。如果不给还让干需要权力和名分的活，就是老板别有用心。

建议lz和白人做管理的聊聊，不要在这里聊。这里的建议会让你越走越偏。
印度人是民主制度。和西方制度类似 华人是儒家思想，等级制度，西方职场的人完全不吃这套。
这个态度问题不搞对，其他的执行做法无论怎么做都不会有人响应。

公用888 发表于 2024-07-26 10:08
回复 7楼 ahca01 的帖子
公司里都是印度人，我推谁去？
感觉老板就是想找理由把我裁掉吧

那就找下家吧。都是印度人，你还干个屁啊？无解 ！
你走人吧。把一只猫扔到老鼠窝里，猫被咬死。有人做过这个实验的。

LZ你是PM？有个公司PM权力很大，下面有各个function，但有的公司PM也是IC，没有over function的权力，就确实难一点，但这种情况一般都是作为一个team要定期向领导层汇报的，也没人敢太撩摊子，不知道你啥情况

回复 32楼 伤心的小猫 的帖子
我是individual contributor，这家公司干了五年了，可能领导有意让我当manager吧，让我去推一个division的KPI，就是让各个组汇报进度，督促检查之类的活。

公用888 发表于 2024-07-26 13:20
回复 32楼 伤心的小猫 的帖子
我是individual contributor，这家公司干了五年了，可能领导有意让我当manager吧，让我去推一个division的KPI，就是让各个组汇报进度，督促检查之类的活。

如果工作是别人干的，你的任务是空降过去做个婆婆一样的人，给大家分任务，排时间表，催大家交活，然后你去向大老板汇报，那么刚开始大家确实有可能不太爱搭理你。因为他们可能希望自己直接跟大老板汇报，也怕你抢了功劳。 你需要在大老板的层面去支持你做这份PM的工作，然后得到你老板同级别的经理们的支持，然后你再去开展工作，就会顺畅很多。

我一个前同事印度人。engineering 干不下去了。由于她跟上面人关系好。就让她做project manager.结果开会没人去。没人理她。只好让她走人了。感觉这个职位不好做。情商要求高，可以拉资源，还要后面有人（对员工的review产生影响）。要不然，没人搭理。

回复 35楼 3sis2020 的帖子
😂希望不是在说我

回复 1楼 公用888 的帖子
你推不动的原因无非就是，你想推的项目对方不买账，你上面也没有大老板给你撑腰。 这种烫手的山芋，最好是一开始不要接。 如果你没办法被塞了一个，那你要做好预期管理。有困难早点说，大家一起解决。 换了我是你老板我也责怪你，什么叫schedule了会议没人参加？还能再出去丢点人么？这个工作态度有问题。

公用888 发表于 2024-07-26 10:15
学到了

另外给你一个建议，也是我的常规操作，每个meeting invite都要加上objective，就是这个会的目的是什么，然后在开会前一天circulate detailed meeting agenda and discussion material，这样大家明白你会议的目的，并且有时间准备，有的人即使不能全程参与，也可以在自己的部分call in。
这样的工作基本80-90%都是在和人打交道，如果你不喜欢也不擅长，不希望向这个方向发展，那么你就尽快开诚布公的和你的上级提出来，勉为其难就是set yourself up for failure。Good luck！

3sis2020 发表于 2024-07-26 14:08
我一个前同事印度人。engineering 干不下去了。由于她跟上面人关系好。就让她做project manager.结果开会没人去。没人理她。只好让她走人了。感觉这个职位不好做。情商要求高，可以拉资源，还要后面有人（对员工的review产生影响）。要不然，没人搭理。

我遇到过很差劲的project manager。同样内容的会重复开，提前好几周schedule meeting然后当天再挪，会前不verify各个team的进度，开会讨论的时候听不懂人话，没讨论完的东西就写到actionable item里。后来就decline了所有schedule的会，顺手写了个feedback送她老板了，之后就换了个人。

我就说在网上能学到东西！这也是最近我的困境…大老板没有announce我接手，但我被塞了这个推动项目进程的山芋…

回复 39楼 lazycat12345 的帖子
关键我也不是PM，也没有被 officially announce什么……

这个项目的总负责人是谁？你一定要让负责人通知合作团队你在这个项目里的角色是什么，这样别人才会和你合作参加你的会议。

公用888 发表于 2024-07-26 15:57
回复 39楼 lazycat12345 的帖子
关键我也不是PM，也没有被 officially announce什么……

你做一次就有经验了，以后就可以申请pm的位置了，不过你们那pm工资高吗？

IC怎么推，你们PM去哪了

你需要和各个team leader 沟通，让他们把你的项目放在他们的high priority上，由他们给组员分配任务，你同时跟进。如果有team leader 拒绝合作，让你的老板出面协调。

回复 41楼 公用888 的帖子
底下人没实权，做事就是很难。 对方不买账的话，你得搞清楚concern在哪里。至于你怎么搞清楚，正式开会也好，还是私下coffee chat也好，找到concern之后怎么wiggle room，这是你的事情。大家都是打工人，没有谁故意为难谁。扯皮甩锅都是往上走的工作能力，就当锻炼机会得了。你被ghost了老板也不管，抱怨别人真的没有用。有些事情修行够了就能做，不能做就是修行还不够，慢慢磨吧。。

怀念2019 发表于 2024-07-26 16:27
你需要和各个team leader 沟通，让他们把你的项目放在他们的high priority上，由他们给组员分配任务，你同时跟进。如果有team leader 拒绝合作，让你的老板出面协调。

大家都很忙，凭什么要放high priority呢？给对方的roi很高吗？tl不傻的，就算low roi也乐意合作啦，反手告诉自己老板，这个合作是low priority，没bandwidth，硬上的话自己team kpi保证不了。没大佬出面的话，对方老板听你的还是听自己tl的？

不是应该先和你合作者的老板align的吗？他们需要知道你在drive这些东西而且让他们手下的人干活了。最好需要这些人的skip manager，这时候往往是VP的sponsorship，否则跨部门协同就是个笑话

bellamia 发表于 2024-07-26 10:12
既然让你负责project management，你就有这个权限去manage其他stakeholders（不是命令，而是coordinate，monitor and report out progress to hit the milestones）
Kickoff meeting之后给所有involve的人发一个summary，重点的milestones是什么，每个组每个人负责的是什么，cadence是什么（weekly，biweekly report out），report out的template是什么，都有谁参加，一定要有一个steering committee（几个重要的人，比如你老板等）这样其他的人才会认真对待
每次report out 之前24小时，friendly reminder大家把自己的status report发给你 开会之后发全部人meeting minutes，没有按时完成或者delay的发在action items，action items一定要写清楚谁是负责人，哪天due 下一次开会一上来第一件事先walk through上周的action items，谁drop the ball很明显。但是通常这种情况我不会在会上throw people under the bus，相反，我会在会前几天和那人connect一下，你想让我怎么说，或者你需要我的什么帮助来把这个问题解决呢？好的工作关系就是这么建立起来的，project manager不要把自己放在和其他人的对立位置上，甚至是manage他们的位置上，这样大家才会配合你。

学习了。真不错！

夏雨 发表于 2024-07-26 10:59
回复 17楼 水上漂 的帖子
两者都有，一是让对方放松心情，防御心太重不好开展工作，二是真的不知道问题出在哪儿，没有检测之前谁能知道啊。 公司请了专业的检修团队，他们带一个现场技术人员。
这句话出去是破冰，然后就不排斥了，不然觉得是总部派过去监督工作的，显得本地团队不行，领导真可以的，把我直接放到hot spot，矛盾
还有一次推不动，对方Senior engineer, 资格老，说任务没法完成，有别的事情，巴拉巴拉。我就直接问，那要么问一下VP任务的优先权，要是我的项目优先权低，那我改改时间，反正都是替公司干活，对方立刻说那不用，有时间做
就是正常做项目，推不动的情况也蛮多的，我干过各种事情推，按时完成

这也是有高招的。

IC 推别人干活？？ 这不是胡扯么，谁会听啊 我们这里一个女TPM 好像老是误以为自己是个people manager，每天叮在屁股后面要进度要ETA责问为啥没开始为啥没做完等等 上周和老板1-1，他只说she's just a tpm, you don't need to respond to her 不给你title 不给你people management 权力就是耍流氓

没有大老板的blessing and support， 这种跨部门的项目基本就成功不了。 如果你还没有title, 再不会讲故事, 赶快想exit plan.

gongmaa 发表于 2024-07-26 10:38
怎么会schedule meeting都没人理？你们是什么公司，也太不专业了

IC如果要搞好多人的meeting，跟进度什么的，你必须老板介绍你负责，别人才会理你
如果是讨论具体问题的meeting，一般私下和attendees 打个招呼，说要讨论啥，can I put something on your calendar, on which day, at what time
如果没任何征兆，一个IC搞个什么会，那我会看有没有别人accepted invitation ，如果人很少，或者没什么重要的他，那就直接dismiss/ignore 了

bellamia 发表于 2024-07-26 10:12
既然让你负责project management，你就有这个权限去manage其他stakeholders（不是命令，而是coordinate，monitor and report out progress to hit the milestones）
Kickoff meeting之后给所有involve的人发一个summary，重点的milestones是什么，每个组每个人负责的是什么，cadence是什么（weekly，biweekly report out），report out的template是什么，都有谁参加，一定要有一个steering committee（几个重要的人，比如你老板等）这样其他的人才会认真对待
每次report out 之前24小时，friendly reminder大家把自己的status report发给你 开会之后发全部人meeting minutes，没有按时完成或者delay的发在action items，action items一定要写清楚谁是负责人，哪天due 下一次开会一上来第一件事先walk through上周的action items，谁drop the ball很明显。但是通常这种情况我不会在会上throw people under the bus，相反，我会在会前几天和那人connect一下，你想让我怎么说，或者你需要我的什么帮助来把这个问题解决呢？好的工作关系就是这么建立起来的，project manager不要把自己放在和其他人的对立位置上，甚至是manage他们的位置上，这样大家才会配合你。

这个是不是有点理想化了
事实就是IC搞这些东西，最后就是人家都不理。。

what's IC?

升职或者辞退，这两个你必须在其中一个方面有重大影响力，别人才会听你的 否则，还是趁早撤

bellamia 发表于 2024-07-26 10:12
既然让你负责project management，你就有这个权限去manage其他stakeholders（不是命令，而是coordinate，monitor and report out progress to hit the milestones）
Kickoff meeting之后给所有involve的人发一个summary，重点的milestones是什么，每个组每个人负责的是什么，cadence是什么（weekly，biweekly report out），report out的template是什么，都有谁参加，一定要有一个steering committee（几个重要的人，比如你老板等）这样其他的人才会认真对待
每次report out 之前24小时，friendly reminder大家把自己的status report发给你 开会之后发全部人meeting minutes，没有按时完成或者delay的发在action items，action items一定要写清楚谁是负责人，哪天due 下一次开会一上来第一件事先walk through上周的action items，谁drop the ball很明显。但是通常这种情况我不会在会上throw people under the bus，相反，我会在会前几天和那人connect一下，你想让我怎么说，或者你需要我的什么帮助来把这个问题解决呢？好的工作关系就是这么建立起来的，project manager不要把自己放在和其他人的对立位置上，甚至是manage他们的位置上，这样大家才会配合你。

很中肯！

bellamia 发表于 2024-07-26 10:12
既然让你负责project management，你就有这个权限去manage其他stakeholders（不是命令，而是coordinate，monitor and report out progress to hit the milestones）
Kickoff meeting之后给所有involve的人发一个summary，重点的milestones是什么，每个组每个人负责的是什么，cadence是什么（weekly，biweekly report out），report out的template是什么，都有谁参加，一定要有一个steering committee（几个重要的人，比如你老板等）这样其他的人才会认真对待
每次report out 之前24小时，friendly reminder大家把自己的status report发给你 开会之后发全部人meeting minutes，没有按时完成或者delay的发在action items，action items一定要写清楚谁是负责人，哪天due 下一次开会一上来第一件事先walk through上周的action items，谁drop the ball很明显。但是通常这种情况我不会在会上throw people under the bus，相反，我会在会前几天和那人connect一下，你想让我怎么说，或者你需要我的什么帮助来把这个问题解决呢？好的工作关系就是这么建立起来的，project manager不要把自己放在和其他人的对立位置上，甚至是manage他们的位置上，这样大家才会配合你。

学习怎么管理project

militear 发表于 2024-07-26 15:19
我就说在网上能学到东西！这也是最近我的困境…大老板没有announce我接手，但我被塞了这个推动项目进程的山芋…

你老板在坑你吧

做项目管理很难，情商、智商、资历不够，老板不支持都不行。我做项目管理，大老板各种management meeting, lead meeting宣布我是项目经理。每周管理层会议让我做项目汇报。谁不配合我直接找+2反映，他请他们喝茶。这样下来团队都很配合我，进度非常好。如果你老板做不到这些那不是他没经验就是想让你走人。